Hoy 24 de Septiembre de 2010, se cumple un año de la primera entrega de este Blog: Innovar la Gestión. Entrega que salió sin estar revisada ni pulida, dada mi inexperiencia con el Blogger. Es algo que me ha ocurrido un par de veces más, ante un mínimo descuido. Di algún comando y de pronto la pantalla se cambió y me avisó de que el Blog había sido publicado con éxito.
Tengo la sensación de que durante este primer año, desde el punto de vista de contenidos, me resultó relativamente fácil mantener la periodicidad de las entregas; tenía suficiente información e inquietudes que deseaba compartir de manera más amplia de cómo lo puedo hacer en los talleres y consultorías con clientes o, en mis clases de Máster y en los talleres que realizo dentro del muy completo “Programa de Formación e Innovación Docente”, dirigido a catedráticos, profesores y doctorandos, de la Universidad de Santiago de Compostela. Es una experiencia que valoro mucho por los aportes y discusiones interesantes que se desarrollan y que siempre me enriquecen.
Después de un año, el espectro de temas que domino percibo, lógicamente, que se va reduciendo, aunque por ahora, aún me quedan bastantes. Además, surgirán temas y situaciones, como respuesta a nuevas necesidades y avances continuos en el amplio campo de la gestión y del management, y de la necesidad de adecuarlos a la actualidad.
REINVENTAR EL MANAGEMENT
En días pasados, leyendo un articulo sobre Gary Hamel, a quien se cita como uno de los gurú más importantes de la gestión; espacio que en los últimos meses va siendo ocupado por expertos de la India. En el articulo, Hamel se refería al tema de su más reciente libro The Future of Management. Señalaba entre otros aspectos, de gran relevancia para el mundo de las empresas y organizaciones, que “es necesario reinventar el management”, entendido, como la forma cómo gestionamos las empresas.
Alega para soportar su afirmación, tres razones: La primera, referida a que "las empresas enfrentan hoy nuevos desafíos y situaciones que es imposible resolver con el antiguo modelo", en especial, porque es excesivamente rígido, y hoy, la flexibilidad pasa por ser una de las competencias más relevantes requeridas por las empresas. Se necesita innovar continuamente porque los cambios se suceden a gran velocidad. Por otro lado, en medio de esa vorágine de cambios, las empresas necesitan crear y mantener ambientes de trabajo que estimulen el talento y alienten a las personas a dar lo mejor de si.
Como segunda razón señala, que "hoy existe la oportunidad de reinventar el management”, en buena medida, gracias a las herramientas de colaboración tales como: Wifi, Redes, Blogs y otros, que permiten a las personas trabajar en conjunto sin necesidad de tener que estar sometidos a las jerarquías. Hoy en día, la mayor parte de las empresas y corporaciones, además de las personas, están presentes en: Twiter, Facebook, My Space, Xing, Linked In y varias otras redes sociales y profesionales. Esto ha permitido grandes avances y trabajos en colaboración entre individuos, consumidores, grupos y empresas, que serán tema de otra entrega de éste Blog.
La tercera razón, ya fue estudiada e investigada en los años 80 por la Universidad de Michigan, y tiene que ver con que "la fuerza laboral que cuenta entre 25 y 40 años ya no está dispuesta a aceptar el modelo jerárquico”, por lo que poco a poco, las organizaciones punteras han venido cambiando las formas de gestión innovando de manera significativa en lo que a management y gestión se refiere, adoptando modelos de liderazgo abiertos, muy participativos, que aprovechan el talento y competencias de todos en la empresa, lo que las ha llevado a ser punteras y competitivas en el mercado mundial.
Así, las organizaciones de vanguardia han venido cambiando, forzadas por la necesidad de adaptar sus culturas a estas nuevas realidades. Esto, ha hecho que la clase, antes burocrática de lideres y managers, haya tenido que ir cambiando y evolucionado hacia prácticas más respetuosas con el talento de los demás, sus colaboradores, antes denominados subordinados, porque eso es lo que eran. Estaban subordinados a la autoridad y poder casi absoluto de sus jefes. Lo peor es, que esas practicas obsoletas, son las que aún predominan en nuestro país, aunque es justo señalar que cada vez van siendo menos. Pero por ahora son mayoría y ya he comentado en entregas anteriores que eso incide muy negativamente en la productividad y calidad general que una empresa obtiene.
Innovar la gestión, requiere de reinventar el management cambiando principios tradicionales como: la jerarquía, la estandarización y la especialización.
Ya en el primer Blog señalé que de acuerdo con los planteamientos de los especialistas más reconocidos, lo que las empresas o cualquier tipo de organización deben empezar a hacer ya:
1.- Redefinir su estrategia de futuro, a la luz de la nueva realidad, muy distinta de la reciente pasada.
2.- Conseguir, o desarrollar a sus líderes. Son estos a fin de cuentas los que pueden determinar la estrategia y realizar una gestión de futuro exitosa.
3.- Ir poco a poco conformando una cultura y climas de trabajo donde las personas puedan desarrollar al máximo su talento y dar lo mejor de si. Aquí, los líderes a todos los niveles de la empresa, juegan su papel más determinante.
Hamel señala que, "una de las responsabilidades más importantes del management actual es: Alinear los intereses de accionistas, empleados y clientes". Pero si se pide a un líder de éxito como Richard Bronson de Virgin, hacer esta alineación dirá: Primero, están los empleados, después, los clientes y en tercer lugar, los accionistas”. He aquí el gran cambio hacia el futuro.
Ya Richard Beckhard, del M.I.T., a principios de los años 80, lo señaló al referirse a la necesidad que tenían las empresas de resolver lo que denominó como "el Dilema de dos Cuernos", para referirse a las habituales discrepancias entre los intereses y objetivos de la empresa y los de los empleados, resaltando la necesidad de alinearlos y hacerlos converger.
En la próxima entrega continuaré ampliando estos novedosos planteamientos, que además están fundamentados en la lógica, y en experiencias reales al respecto.
viernes, 24 de septiembre de 2010
jueves, 9 de septiembre de 2010
RESPUESTAS DEL CEREBRO: NEUROCIENCIA, CULTURA EMPRESARIAL, LIDERAZGO. PARTE II
En la entrega anterior señalé la importancia que para mejorar la productividad y conseguir mejores resultados, tiene la existencia de una cultura, clima de trabajo y liderazgo, basados en la creación de la respuesta de recompensa a la que habitualmente nos referimos como: comportamiento estimulante y motivador, por parte de los líderes y, del propio sistema organizativo, que se manifiesta como cultura y clima laboral de la empresa u organización.
En esta dirección el especialista David Rock, señala según sus estudios que, hay cinco cualidades sociales que permiten que las personas: empleados o directivos, no importa, minimicen en la empresa la respuesta de amenaza y habiliten la respuesta de recompensa. Según él, las cualidades que debe poseer la cultura y acciones de los líderes, están relacionadas con: Estatus, certidumbre, autonomía, vinculación y equidad. Veamos cada una.
I. ESTATUS
Señala Rock, que los humanos vivimos evaluando el modo en que los encuentros sociales que efectuamos continuamente, mejoran o empeoran nuestro estatus. Cita como ejemplos, las recientes investigaciones de Hidehiko Takahashi, que muestran como: “cuando una persona cree que la comparación con otra no la favorece aparece la respuesta de amenaza, liberando cortisol y otras hormonas relacionadas con el estrés”. Cita también, la investigación de Michael Marmot, que ha mostrado el correlato que existe entre, alto estatus y la mayor longevidad y salud humanas.
Si los líderes conocieran la importancia que el estatus tiene, podrían evitar las practicas, tan comunes en nuestras empresas, generadoras de respuestas de amenaza. Se ha comprobado que se puede aumentar la percepción de estatus al recibir un elogio; no es necesaria, únicamente, la promoción o, un aumento de sueldo; cuando se realizan, tienen lógicamente un efecto muy positivo, pero hay también formas de conseguirlo sin coste material. Un experimento realizado en 2008 por Keise Izuma, mostró que un simple ordenador que dice, “buen trabajo”, ilumina las mismas regiones de recompensa del cerebro, que la llegada de un dinero inesperado.
II. ANHELO DE SEGURIDAD-CERTIDUMBRE
Cuando las personas se encuentran en situaciones de rutina su cerebro conserva la energía, ya que se encuentra en “piloto automático”. Se trata de conexiones neurales largamente establecidas que operan como circuitos fijos y estables. “La persona actúa como en otras ocasiones”. De esta manera se forman los hábitos, que son, por lo general, de gran utilidad. Pero cuando lo que hay es incertidumbre, cuando sentimos no tener el control, las personas entran en pánico y eso las lleva a tomar malas decisiones. Por ello, los líderes deben trabajar para crear ambientes donde las personas se sientan seguras. Compartir información, comunicar los planes de la empresa, explicar las razones para implantar un cambio y otras acciones similares, contribuyen a crear la percepción de certidumbre.
Sin embargo no todo es negativo, una leve incertidumbre atrae el interés y la atención de la persona. Situaciones nuevas y desafiantes bien gestionadas, crean una ligera respuesta de amenaza, suben la adrenalina y dopamina apenas lo suficiente como para despertar la curiosidad e infundir la energía necesaria para resolver más creativamente los problemas. De ahí, la importancia clave de tener la cultura, clima laboral y los líderes adecuados para conseguir estos resultados.
III. AUTONOMÍA
En una empresa, mientras las personas sientan que pueden ejecutar sus propias decisiones con suficiente libertad, el estrés estará bajo control. Permitir que las personas planifiquen y organicen su propio trabajo y tomen ciertas decisiones, provoca una respuesta con menor estrés, que si se les imponen las instrucciones, decisiones y se los controla estrechamente.
IV. VINCULACIONES-RELACIONES
Para que en las organizaciones se genere una colaboración fructífera deben existir relaciones saludables, basadas en la confianza, empatía y apoyo (empowerment). La capacidad de sentir tales cosas frente a otro, está moldeada en el cerebro por la percepción de que uno es parte del mismo grupo social. Cuando uno conoce a alguien el cerebro determina si es amigo o adversario. La empatía y la confianza surgen cuando uno reconoce al otro como amigo. Cuando las personas establecen una conexión social fuerte, el cerebro de cada una segrega oxitocina, hormona vinculada con el afecto, la conducta maternal, la excitación sexual y con la generosidad. Pero también se puede lograr con un buen apretón de manos.
V. EQUIDAD
La percepción de falta de equidad, genera una fuerte respuesta en el sistema límbico que promueve hostilidad y daña la confianza. La necesidad cognitiva de equidad es tan fuerte que muchas personas se comprometen incondicionalmente con una empresa justa. El favoritismo hacia otros genera la respuesta contraria.
Lo señalado en las dos últimas entregas, demuestra que los directivos y líderes, según sus estilos, refuerzan o socavan los niveles percibidos de cada uno de los componentes que se han descrito. Sus palabras, actos y otros, están cargados de sentido social y, en consecuencia, provocan efectos muy positivos o negativos para las organizaciones y las personas.
QUÉ DEBEN HACER LÍDERES Y EMPRESAS
Lo que hay que hacer para utilizar y aprovechar los aspectos positivos señalados es: crear y desarrollar lideres y culturas organizativas que tengan muy presentes los aspectos positivos de la adecuada gestión y utilización de estos y otros elementos con impactos similares. Para realizarlo, mis sugerencias son:
-Disminuya las amenazas, busque ocasiones para las recompensas.
-Comuníquese más frecuentemente, abiertamente y mejor.
-Asegúrese de la equidad de sus acciones y actuaciones.
-Informe y comunique abierta y claramente la necesidad de introducir cambios.
-Confíe más en las personas, vaya creando las condiciones para delegar más eficazmente
-Estimule la colaboración, el trabajo en equipo y entre equipos.
-Juegue limpio, sea claro,directo, honesto, transparente.
Varias de las anteriores entregas del Blog, en mayor o menor grado, han versado sobre estos tópicos. La importancia, y el descubrimiento para mi, y lo que deseo manifestar es, cómo neurológicamente lo señalado produce resultados muy positivos cuando se realiza como ha sido indicado, o muy negativos, cuando se gestionan mal.
Se trata de nuevo, tal como lo describimos, de un problema de Cultura y de estilos de liderazgo apropiados. Aplicándolo bien, se logra el cambio y la mejora y los descubrimientos indicados de la Neurociencia lo demuestran fehacientemente.
En esta dirección el especialista David Rock, señala según sus estudios que, hay cinco cualidades sociales que permiten que las personas: empleados o directivos, no importa, minimicen en la empresa la respuesta de amenaza y habiliten la respuesta de recompensa. Según él, las cualidades que debe poseer la cultura y acciones de los líderes, están relacionadas con: Estatus, certidumbre, autonomía, vinculación y equidad. Veamos cada una.
I. ESTATUS
Señala Rock, que los humanos vivimos evaluando el modo en que los encuentros sociales que efectuamos continuamente, mejoran o empeoran nuestro estatus. Cita como ejemplos, las recientes investigaciones de Hidehiko Takahashi, que muestran como: “cuando una persona cree que la comparación con otra no la favorece aparece la respuesta de amenaza, liberando cortisol y otras hormonas relacionadas con el estrés”. Cita también, la investigación de Michael Marmot, que ha mostrado el correlato que existe entre, alto estatus y la mayor longevidad y salud humanas.
Si los líderes conocieran la importancia que el estatus tiene, podrían evitar las practicas, tan comunes en nuestras empresas, generadoras de respuestas de amenaza. Se ha comprobado que se puede aumentar la percepción de estatus al recibir un elogio; no es necesaria, únicamente, la promoción o, un aumento de sueldo; cuando se realizan, tienen lógicamente un efecto muy positivo, pero hay también formas de conseguirlo sin coste material. Un experimento realizado en 2008 por Keise Izuma, mostró que un simple ordenador que dice, “buen trabajo”, ilumina las mismas regiones de recompensa del cerebro, que la llegada de un dinero inesperado.
II. ANHELO DE SEGURIDAD-CERTIDUMBRE
Cuando las personas se encuentran en situaciones de rutina su cerebro conserva la energía, ya que se encuentra en “piloto automático”. Se trata de conexiones neurales largamente establecidas que operan como circuitos fijos y estables. “La persona actúa como en otras ocasiones”. De esta manera se forman los hábitos, que son, por lo general, de gran utilidad. Pero cuando lo que hay es incertidumbre, cuando sentimos no tener el control, las personas entran en pánico y eso las lleva a tomar malas decisiones. Por ello, los líderes deben trabajar para crear ambientes donde las personas se sientan seguras. Compartir información, comunicar los planes de la empresa, explicar las razones para implantar un cambio y otras acciones similares, contribuyen a crear la percepción de certidumbre.
Sin embargo no todo es negativo, una leve incertidumbre atrae el interés y la atención de la persona. Situaciones nuevas y desafiantes bien gestionadas, crean una ligera respuesta de amenaza, suben la adrenalina y dopamina apenas lo suficiente como para despertar la curiosidad e infundir la energía necesaria para resolver más creativamente los problemas. De ahí, la importancia clave de tener la cultura, clima laboral y los líderes adecuados para conseguir estos resultados.
III. AUTONOMÍA
En una empresa, mientras las personas sientan que pueden ejecutar sus propias decisiones con suficiente libertad, el estrés estará bajo control. Permitir que las personas planifiquen y organicen su propio trabajo y tomen ciertas decisiones, provoca una respuesta con menor estrés, que si se les imponen las instrucciones, decisiones y se los controla estrechamente.
IV. VINCULACIONES-RELACIONES
Para que en las organizaciones se genere una colaboración fructífera deben existir relaciones saludables, basadas en la confianza, empatía y apoyo (empowerment). La capacidad de sentir tales cosas frente a otro, está moldeada en el cerebro por la percepción de que uno es parte del mismo grupo social. Cuando uno conoce a alguien el cerebro determina si es amigo o adversario. La empatía y la confianza surgen cuando uno reconoce al otro como amigo. Cuando las personas establecen una conexión social fuerte, el cerebro de cada una segrega oxitocina, hormona vinculada con el afecto, la conducta maternal, la excitación sexual y con la generosidad. Pero también se puede lograr con un buen apretón de manos.
V. EQUIDAD
La percepción de falta de equidad, genera una fuerte respuesta en el sistema límbico que promueve hostilidad y daña la confianza. La necesidad cognitiva de equidad es tan fuerte que muchas personas se comprometen incondicionalmente con una empresa justa. El favoritismo hacia otros genera la respuesta contraria.
Lo señalado en las dos últimas entregas, demuestra que los directivos y líderes, según sus estilos, refuerzan o socavan los niveles percibidos de cada uno de los componentes que se han descrito. Sus palabras, actos y otros, están cargados de sentido social y, en consecuencia, provocan efectos muy positivos o negativos para las organizaciones y las personas.
QUÉ DEBEN HACER LÍDERES Y EMPRESAS
Lo que hay que hacer para utilizar y aprovechar los aspectos positivos señalados es: crear y desarrollar lideres y culturas organizativas que tengan muy presentes los aspectos positivos de la adecuada gestión y utilización de estos y otros elementos con impactos similares. Para realizarlo, mis sugerencias son:
-Disminuya las amenazas, busque ocasiones para las recompensas.
-Comuníquese más frecuentemente, abiertamente y mejor.
-Asegúrese de la equidad de sus acciones y actuaciones.
-Informe y comunique abierta y claramente la necesidad de introducir cambios.
-Confíe más en las personas, vaya creando las condiciones para delegar más eficazmente
-Estimule la colaboración, el trabajo en equipo y entre equipos.
-Juegue limpio, sea claro,directo, honesto, transparente.
Varias de las anteriores entregas del Blog, en mayor o menor grado, han versado sobre estos tópicos. La importancia, y el descubrimiento para mi, y lo que deseo manifestar es, cómo neurológicamente lo señalado produce resultados muy positivos cuando se realiza como ha sido indicado, o muy negativos, cuando se gestionan mal.
Se trata de nuevo, tal como lo describimos, de un problema de Cultura y de estilos de liderazgo apropiados. Aplicándolo bien, se logra el cambio y la mejora y los descubrimientos indicados de la Neurociencia lo demuestran fehacientemente.
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