El liderazgo que integra, desarrolla personas y hace evolucionar la empresa
En los cinco posts anteriores he ido avanzando desde una pregunta aparentemente sencilla hacia una comprensión cada vez más amplia del rol de liderazgo. Comenzamos hablando de la persona, de cómo se desarrolla y de la importancia de la madurez psicológica en su proceso de avance y crecimiento personal.
Después vimos cómo esa madurez se suele manifestar en las maneras de relacionarse con los demás y en la forma de liderar. Posteriormente dimos un paso más al señalar qué: una persona madura, mejor dicho, un buen líder, está en capacidad de crear las condiciones para que aparezca, se aplique y se obtengan excelentes ventajas de la inteligencia colectiva presente en todo equipo, aunque no siempre sea bien gestionada.
Todavía falta una pregunta, quizá una de las más importantes. Es la que se refiere a: ¿Qué ocurre cuando el líder no se limita a utilizar las capacidades que las personas ya poseen, sino que consigue que desarrollen nuevas que antes no mostraban?
Y aquí comienza, para mí, la verdadera dimensión integradora y evolutiva para la ejecución de un liderazgo superior, excepcional, que permite siempre alcanzar mejores resultados.
Liderar no es solamente conseguir resultados a través de las personas
Durante mucho tiempo se ha hablado del liderazgo fundamentalmente desde la perspectiva de los resultados. El líder tiene que contribuir claramente a que se logren los resultados esperados. Para ello, debe planificar, organizar, tomar decisiones, crear equipo, desarrollar, coordinar, resolver problemas y, lógicamente, obtener los resultados esperados. Todo ello es necesario. Pero considero que falta una dimensión esencial. Se refiere a: ¿Qué ocurre con las personas mientras trabajan para conseguir esos resultados?
Un líder puede conseguir excelentes resultados utilizando al máximo las capacidades actuales de su equipo. Pero existe otra posibilidad: puede conseguir los resultados y, al mismo tiempo, hacer que las personas que trabajan con él sean gradualmente más capaces, autónomas, responsables y maduras. En este segundo caso, algo diferente y muy relevante está ocurriendo. El líder no está solamente obteniendo resultados; está gestionando capacidades y facilitando su incremento y desarrollo.
¿Qué hace un líder para desarrollar a las personas?
En equipos maduros que he tenido la oportunidad de conocer y acompañar, he observado comportamientos que se repetían. El líder establecía expectativas elevadas. No se conformaba con lo que la persona sabía hacer. Al percibir sus capacidades y posibilidades de mayor desarrollo, mostraban que esperaban más de ellas.
Esas expectativas no se vivían como una amenaza por estar acompañadas de algo fundamental: de confianza en la persona. Una confianza sincera, real, amplia. El líder le muestra que confía en ella, en su capacidad de aprender, de asumir responsabilidades y de intentar encontrar las mejores soluciones para sus actividades. Esa confianza se convierte progresivamente en algo muy importante: en autonomía para los colaboradores, lo que incrementa notablemente la seguridad y la confianza en sí mismos.
Confianza que genera autonomía
Existe una gran diferencia entre decir: “Confío en ti.” y comportarse como alguien que realmente confía. La verdadera confianza se manifiesta cuando el líder permite que las personas:
- tomen ciertas decisiones;
- asuman responsabilidades;
- propongan alternativas;
- experimenten;
- resuelvan problemas;
- y encuentren su propia manera de hacer las cosas.
El líder permanece disponible, apoya cuando es necesario e interviene cuando la situación lo requiere. No invade de forma continua el espacio de actuación del colaborador. Y actúa así porque su objetivo no es que el colaborador dependa cada vez más de él. Es exactamente lo contrario: que cada vez necesite menos al líder para realizar bien su trabajo.
El líder actúa con la finalidad de que la madurez psicológica del colaborador y su madurez para ejecutar bien las tareas le permitan actuar sin su guía. Esta es una de las manifestaciones más claras del desarrollo del personal. El enfoque de “Liderazgo situacional” de los autores Hersey y Blanchard lo muestra y explica con toda claridad. Es posible ahondar en el tema al leer los capítulos siete y nueve de mi nuevo libro: “Líder Integrador y Evolutivo” 2026, editado en Amazon.
Expectativas elevadas y apoyo suficiente
No debemos confundir autonomía con abandono. Una persona puede recibir una responsabilidad para la que todavía no está completamente preparada. En ese caso, el líder maduro no la deja sola y espera el resultado. Le proporciona el apoyo necesario: pregunta, explica, orienta, facilita recursos, acompaña, da feedback y, cuando es necesario, interviene.
La cantidad de apoyo al colaborador dependerá de la persona, de la situación, de su madurez psicológica, de su madurez para realizar la tarea y del momento. No existe una receta única. Es algo condicionado completamente por la situación, que siempre es diferente.
Aplicar un liderazgo integrador y evolutivo requiere conocer muy bien al colaborador y ajustar la actuación como líder a sus necesidades de desarrollo y a las capacidades de ejecución del mismo, reforzando adecuadamente y reconociendo sus esfuerzos por mejorar.
Dar espacio para experimentar
Otro elemento que considero fundamental es: permitir que las personas experimenten. Que puedan “jugar”, probar, intentar, buscar caminos diferentes. Encontrar soluciones innovadoras y también errar. Todo ello, sin temor a equivocarse o hacerlo mal.
No es posible desarrollar plenamente las capacidades de una persona si no se le permite experimentarlas. Un líder que controla permanentemente busca conseguir obediencia; jamás lo conseguirá. Con ese tipo de actuación no se facilita al colaborador aprender y madurar. Es posible conseguir que las personas hagan exactamente aquello que el líder espera, pero difícilmente conseguirá desarrollar personas autónomas. Para desarrollarse, una persona necesita hacer, decidir, experimentar y aprender de su propia experiencia.
El error como parte del aprendizaje
En equipos maduros que he conocido, el error responsable se consideraba algo normal dentro del proceso de realizar el trabajo. Naturalmente no era algo que se celebraba, pero tampoco era tratado como una catástrofe. Se analizaba. ¿Qué ocurrió? ¿Por qué ocurrió? ¿Qué no habíamos previsto? ¿Qué podemos aprender? ¿Qué debemos modificar? Después se continuaba. La secuencia podía ser: actuar → experimentar → equivocarse → analizar → aprender → corregir → volver a actuar.
Pero esto sólo es posible cuando existe un clima de real y verdadera confianza. Si cada error puede convertirse en un castigo, las personas dejan de experimentar. Y cuando dejan de experimentar, dejan también de aprender. Entonces aparece uno de los grandes enemigos de la evolución, del aprendizaje y del cambio organizacional: el miedo y la inseguridad.
El reconocimiento también desarrolla
El líder maduro reconoce, premia o castiga. Reconoce los resultados, el esfuerzo, las mejoras, las conductas que merecen ser valoradas. Reconoce también las buenas acciones y decisiones, aunque finalmente no hayan producido el resultado esperado. Claro, siempre y cuando sean razonables de acuerdo con la información y el conocimiento disponibles.
El reconocimiento no es simplemente una cuestión de amabilidad. Tiene una función de desarrollo, de ayuda y de apoyo para que la persona pueda preguntarse: ¿Lo que estoy haciendo está funcionando?
Además, permite reforzar comportamientos que contribuyen al aprendizaje, crecimiento y desarrollo de los colaboradores.
El líder no está solo en el proceso de desarrollo
Aquí es necesario mencionar algo que considero especialmente importante. Una persona no se desarrolla únicamente por la relación que mantiene con su jefe. También se desarrolla por la relación que mantiene con sus compañeros. Por eso, cuando un líder consigue crear un equipo maduro, el propio equipo se convierte en un agente de desarrollo. Los compañeros comparten conocimientos. Se ayudan. Se cuestionan. Se dan feedback. Se enseñan unos a otros. Se exigen. Se apoyan. Y, sobre todo, generan un entorno en el que es posible aprender, crecer y madurar.
Esto explica algo que he podido observar repetidamente: personas que inicialmente tenían resistencias, limitaciones o un background inferior al necesario y que en breve tiempo terminaron superándose. Esto no siempre fue así; hubo excepciones. Pero en la mayoría de los casos se alcanzaron resultados y cambios muy positivos.
En la mayoría de los casos, el apoyo del equipo, unido a un clima favorable y a un liderazgo adecuado, ayudaba a que las personas alcanzaran niveles de desempeño y autonomía que inicialmente parecían imposibles.
Las personas pueden superar sus propios límites
Cuando una persona llega a un entorno (cultura organizativa) donde percibe expectativas positivas tales como:
- se confía en ella;
- se esperan cosas importantes de ella;
- puede experimentar;
- recibe apoyo cuando lo necesita;
- puede equivocarse y aprender;
- recibe reconocimiento;
- y trabaja con personas que la respetan,
Con toda seguridad en ese ambiente abierto va a comenzar a descubrir capacidades que quizá no había tenido oportunidad de desarrollar anteriormente. Puede empezar a pensar: “Quizá soy capaz de hacer esto.” Posteriormente: “Puedo hacerlo.” Y finalmente: “Puedo hacerlo sin que alguien tenga que decirme permanentemente cómo.”
Ese recorrido es verdadero desarrollo. Y cuando muchas personas realizan simultáneamente ese recorrido, empiezan a cambiar: el equipo, el clima y el ambiente de trabajo y, además, mejoran los resultados de cualquier empresa que los respalde.
Continuaré ampliando y profundizando el tema en el venidero post.
