La inteligencia colectiva y el líder maduro // POST#5 //SERIE: Hacia un nuevo enfoque de liderazgo.

 La inteligencia colectiva y el líder maduro 

En los cuatro posts que anteceden recorrimos un camino que considero imprescindible para comprender claramente el fenómeno complejo que hay detrás de un líder al que se pueda calificar como excelente o como muy superior al promedio.

En el primero de ellos, nos preguntamos cómo se desarrolla una persona y cuál es la importancia que tiene la madurez psicológica en ese proceso. Ello, dado el hecho de que antes de ser líder se tiene que ser persona.

En los siguientes hablé acerca de: ¿cómo una estructura de personalidad madura modifica la manera de relacionarse con la realidad, con el poder, con los demás y con las propias ideas?

En el presente, avanzaremos un paso más. Por ello, quiero dejar claro el hecho de que los líderes no lideran en el vacío. Siempre lideran a otras personas. Y es precisamente en la interacción con ellas donde aparece algo que considero que es mucho más importante que la suma de las capacidades individuales presentes en todo grupo humano. Me refiero a la inteligencia colectiva y a su adecuada gestión en las empresas.

¿Es la inteligencia colectiva la suma de las inteligencias individuales? ¿Qué tiene que ocurrir para que aparezca?

Desde luego que no. Una organización puede reunir diez personas extraordinariamente inteligentes, experimentadas y competentes y, sin embargo, tomar decisiones mediocres. ¿Cómo es posible que esto ocurra? Sucede porque la inteligencia individual no se convierte automáticamente en inteligencia colectiva.

Lo que con mayor frecuencia ocurre en las empresas y otras organizaciones es:

• nadie se atreve a contradecir al jefe;
• cada persona defiende su parcela;
• existe competencia interna;
• falla la colaboración;
• se oculta información;
• el líder ya ha tomado su decisión y sólo busca confirmarla;
• las personas están más preocupadas por demostrar que tienen razón que por comprender con mayor profundidad el problema;
• las diferentes perspectivas de los miembros nunca llegan realmente a integrarse.

En esas circunstancias puede haber mucha inteligencia individual y muy poca inteligencia colectiva. Por eso considero necesario distinguir ambas cosas.

La inteligencia colectiva no es la suma de las inteligencias individuales. Es el resultado de su adecuada interacción, gestión y transformación. En consecuencia, resulta determinar una diferencia fundamental cuando se precisan buenos resultados.

En los equipos maduros a los que he tenido oportunidad de conocer y acompañar, he observado algunas condiciones que se repiten con frecuencia: existe respeto mutuo. Existe confianza entre miembros. Las personas están acostumbradas a participar y a expresar abiertamente lo que piensan. Discrepan y cuestionan sin temor. Pueden manifestar que no están de acuerdo con el máximo responsable del equipo. Y además, todo esto sin recelo de ningún tipo de consecuencias personales posteriores.

Hay algo todavía más importante. En el proceso de aprender a trabajar en equipo, han aprendido a valorar las aportaciones de los demás. No participan simplemente para defender su posición; lo hacen para comprender una situación compleja y encontrar la mejor solución posible.

La inteligencia colectiva se construye durante la interacción

Imaginemos un pequeño equipo directivo enfrentado a un problema complejo. Cada miembro llega a la reunión con conocimientos, experiencias y una determinada comprensión e interpretación de la situación. Pero ninguno de ellos posee toda la realidad. Uno conoce mejor al cliente, otro conoce los aspectos financieros, otro comprende las implicaciones operativas, otro percibe determinados riesgos y otro aporta una experiencia anterior con el mismo cliente, vivida por él y que los demás desconocen.

Al comenzar la reunión existen, por tanto, varias percepciones y comprensiones parciales de la situación. Si el equipo funciona de manera madura, comienza el intercambio. Uno aporta una idea. Otro la cuestiona. Un tercero introduce información que modifica el análisis. El primero descubre algo que no había considerado. Otro conecta dos elementos que parecían separados. La posición inicial se modifica. Posteriormente surgen otras. Y así sucesivamente.

Al cabo de un tiempo, el problema posiblemente está siendo percibido y comprendido de una manera que ninguno de los participantes tenía al comenzar.

Eso es, a mi manera de ver, uno de los fenómenos esenciales de la inteligencia colectiva y de un liderazgo superior. No se trata de sumar opiniones. Se trata de transformar la comprensión individual mediante diversas interacciones y alcanzar la mejor solución.

No conformarse con la primera solución

Otro aspecto que me parece especialmente revelador. Los equipos maduros que he conocido no tenían prisa por demostrar que ya habían encontrado una respuesta. Discutían, cuestionaban, volvían sobre sus argumentos y cuando consideraban que no disponían de suficiente información, usualmente llegaban a la sencilla conclusión: “Todavía no sabemos lo suficiente, tenemos que continuar ahondando en la situación”.

Entonces posponían la reunión, buscaban información adicional, consultaban otras fuentes. Volvían a reunirse y a seguir pensando y aportando. Esta capacidad para tolerar la incertidumbre resulta extraordinariamente importante. Un equipo menos maduro puede sentir la necesidad de cerrar rápidamente una cuestión para demostrar competencia o evitar la incomodidad de no saber.

Un equipo maduro acepta que no saber es mejor que decidir prematuramente.

En un equipo maduro todos pueden salir “ganando”

En estos equipos existe, además, una característica que considero especialmente significativa. No se trata de que uno gane la discusión. Se trata de que todos ganen en comprensión. Las personas llegan con posiciones diferentes, pero están dispuestas a modificarlas cuando aparece un argumento mejor. Esto es posible porque no necesitan que su propuesta inicial resulte vencedora para sentirse valiosas. La discusión deja de ser una competición entre personas. Se convierte en una búsqueda conjunta. No se trata de ganar uno, se trata de ganar todos.

En ocasiones, después de horas de interacción, el equipo alcanza una solución que satisface razonablemente a todos. Y cuando eso no es posible, el equipo maduro dispone de mecanismos para cerrar la discusión: puede decidir el responsable último. Puede recurrirse a una votación o puede adoptarse otra fórmula previamente acordada.

Lo importante es comprender que la inteligencia colectiva no desaparece porque finalmente una persona tenga que tomar la decisión última. La inteligencia colectiva se ha producido durante el proceso mediante el cual el grupo-equipo ha ido construyendo una comprensión más completa y clara de la situación.

La jerarquía no desaparece: se transforma

Aquí aparece una cuestión especialmente relevante en relación con el liderazgo. En los equipos existe una jerarquía formal. Uno es el máximo responsable. Otros tienen diferentes niveles de autoridad y responsabilidad. Pero la jerarquía está dosificada en la interacción. El cargo determina responsabilidades. No determina quién tiene las mejores ideas.

El máximo responsable puede tener la última palabra, pero otro miembro puede tener, en un momento determinado, un conocimiento más profundo de una parte del problema y puede expresarlo abiertamente. Incluso puede decir directamente: “No estoy de acuerdo.” Y eso no constituye una amenaza para la autoridad. Porque existe una diferencia fundamental entre autoridad formal y superioridad personal o intelectual.

La primera puede corresponder a una persona. La segunda no viene determinada por el cargo. Por eso puede existir una organización jerárquica en la que, en determinados espacios de trabajo, las personas puedan pensar y opinar prácticamente de igual a igual.

El poder debe estar democratizado

Esta es una expresión que me parece especialmente útil. No significa que desaparezca el poder, significa que el poder no monopoliza el pensamiento. El líder tiene autoridad para decidir cuando sea necesario, pero no necesita utilizar esa autoridad para demostrar que la posee. Y ésta es, probablemente, una de las manifestaciones más claras de madurez psicológica en el ejercicio del liderazgo.

Una persona insegura puede necesitar controlar la conversación para proteger su posición. Una persona más madura puede utilizar su posición para lograr algo muy distinto: que las capacidades de los demás se expresen plenamente. Entonces el poder deja de ser únicamente un instrumento de control y pasa a convertirse en un instrumento de crecimiento que hace posible la inteligencia colectiva.

El líder maduro no necesita ser quien más sabe

Este es otro cambio importante en nuestra manera de entender el liderazgo. El líder maduro no tiene que ser necesariamente la persona más inteligente de la sala. Ni tiene que conocer todas las respuestas. Su función mucho más importante es: crear las condiciones para que el conocimiento y la inteligencia de todos puedan interactuar abiertamente.

Para ese fin: pregunta, escucha, dialoga, cuestiona, debate, permite y facilita que otros también lo hagan. Integra, reconoce cuando otra persona tiene una idea mejor y modifica su posición. Y, cuando corresponde, decide. Su autoridad no disminuye porque otros tengan ideas y aportes mejores. Al contrario, la calidad de su liderazgo aumenta cuando consigue que las mejores ideas aparezcan, independientemente de quién las haya aportado.

La madurez de los demás también importa

Hasta aquí se podría pensar que estoy describiendo simplemente un buen funcionamiento de equipos. Pero las experiencias me llevan un paso más allá.

Los líderes maduros contribuyen también al desarrollo de la madurez de las personas que trabajan con ellos. Una persona de menor madurez puede comportarse de manera más integrada y precisa si forma parte de un equipo dirigido por personas maduras.

¿Por qué ocurre este cambio de comportamiento? Porque está experimentando otras formas de relacionarse. Observa que se puede discrepar sin ser castigado. También que puede reconocer un error sin perder valor. Que puede cambiar de opinión sin perder autoridad. Que se puede escuchar a otros sin quedar subordinado. Que el conocimiento de los demás enriquece el propio. Ese aprendizaje modifica progresivamente sus percepciones y, en consecuencia, sus comportamientos.

Aquí aparece un mecanismo fundamental: el adecuado modelaje del líder y de otros miembros del equipo que lo estimulan para probar nuevos comportamientos.

El tema continúa y se amplía en el siguiente post de la serie, el número 6.

 

 

 

SERIE: Hacia un nuevo enfoque del liderazgo. POST #4. De la integración a la diferenciación.

 De la integración a la diferenciación

Finalicé el post anterior, mencionando la necesidad de comprender el hecho y la importancia de la integración, y su estrecha relación con un liderazgo de calidad superior, muy por encima de lo habitual.

Una persona madura no necesita que los demás sean iguales a ella. Reconoce las diferencias. Acepta perfectamente que otros piensen de otra manera. Puede distinguir entre “no estoy de acuerdo contigo” y “no acepto que pienses diferente”. La primera permite y estimula la relación y la comunicación. La segunda es una amenaza. Una estructura psicológica madura permite diferenciarse sin romper el vínculo existente.

La persona madura percibe y siente que puede mantener su posición y, al mismo tiempo, reconocer la legitimidad del punto de vista de los demás. Puede defender una idea y estar dispuesto a modificarla. Puede tener autoridad y no necesitar utilizarla para imponer sus ideas. Puede ser responsable de una decisión y, al mismo tiempo, aceptar que otros tengan una idea mejor.

Por lo señalado, queda claro que es una capacidad esencial para facilitar la integración y, en consecuencia, para estar en capacidad de ejercer un liderazgo de calidad superior al promedio.

Integrar no significa estar de acuerdo

Quiero detenerme aquí porque esta cuestión es importante a lo largo de toda la serie. Integrar no significa conseguir que todos estén de acuerdo. Una organización madura no es aquella en la que todos piensan igual. Es aquella en la que las diferencias pueden expresarse y utilizarse para comprender mejor una realidad compleja. Puede existir una discusión intensa. Puede haber desacuerdo. Puede haber posiciones enfrentadas e incluso conflicto. La diferencia está en la manera de percibir, gestionar y vivir esa situación y conflicto.

En una relación inmadura, la discusión puede convertirse en una lucha por ganar. En una relación más madura, la discusión puede convertirse en una oportunidad para aprender y comprender. No se trata de demostrar: “Yo tengo razón”. Se trata de descubrir: “¿Qué podemos aprender de nuestros puntos de vista diferentes?”.  Todo lo indicado para que funcione bien requiere de un liderazgo maduro.

El poder y la madurez

Estos contenidos adquieren una importancia todavía mayor cuando hablamos de actividades de liderazgo. Porque el líder siempre dispone de poder y de la autoridad del cargo. Y ambos pueden utilizarse de maneras muy diferentes.

Una persona insegura puede utilizarlos para protegerse. Puede controlar las interacciones. Puede cerrar rápidamente una discusión. Puede impedir que determinadas opiniones lleguen a expresarse. Puede interpretar la discrepancia como una amenaza. Pero una persona madura puede utilizar exactamente ese mismo poder y su autoridad de forma completamente diferente. Puede utilizar su posición para hacer posible que los demás aporten y participen. Puede preguntar: “¿Cómo lo veis vosotros?”

Puede realmente escuchar. Puede permitir que alguien diga: “No estoy de acuerdo.” Puede aceptar una idea mejor que la suya. Y puede decidir cuando sea necesario. Su autoridad no desaparece; simplemente se transforma según la manera como decida ejercerla.

La autoridad no depende de saberlo todo

Este es otro punto que considero importante. El líder maduro no tiene que ser necesariamente la persona que más sabe. Ni tiene que tener todas las respuestas. Su responsabilidad es mucho más exigente: crear las condiciones para que el conocimiento y la inteligencia de las personas interactúen.

Esto requiere una seguridad interna personal suficiente para no sentirse amenazado cuando otra persona tiene una idea mejor. Y aquí comenzamos a comprender por qué la madurez psicológica tiene tanta importancia para el liderazgo. Especialmente para un liderazgo de calidad superior.

Porque no basta con conocer las técnicas de participación y de trabajo en equipo. Hay que estar psicológicamente preparado para aceptar realmente las consecuencias de la verdadera participación. No basta con decir: “Quiero que me deis vuestra opinión”. Hay que estar dispuesto a escucharla. Y todavía más: estar dispuesto a permitir que genere modificaciones.

El líder maduro no necesita protegerse de los demás

Quizá esta sea una de las diferencias más profundas. El líder inmaduro puede experimentar a las personas que le rodean como posibles amenazas: quien sabe más puede quitarle protagonismo; quien discrepa puede cuestionar su autoridad; quien tiene una buena idea puede competir con él; quien señala un error puede dejarlo en evidencia.

Sin embargo, el líder maduro puede experimentar exactamente lo contrario. Puede pensar: “Cuanto más capaces sean las personas que me rodean, mejor podrán funcionar el departamento y la organización”.

En este caso, el conocimiento de los demás deja de ser una amenaza. Se convierte en un valioso recurso. La discrepancia deja de ser un problema; se convierte en información valiosa. El error deja de ser únicamente algo que hay que ocultar. Puede convertirse en aprendizaje. Y la autoridad deja de ser principalmente un instrumento de control y pasa a convertirse en un instrumento para hacer posible que los demás aporten abiertamente sus ideas y de esa forma conseguir mejores resultados.

Una nueva forma de entender la seguridad

Llegados a este punto, podemos formular una idea que considero fundamental. Se trata de que la seguridad psicológica del líder no consiste en lograr que los demás estén de acuerdo con él, sino en mantener su propia solidez, aunque a veces algunos discrepen.

Esta es una diferencia verdaderamente notable. En la primera necesita controlar el entorno; la segunda permite abrirse al entorno. En la primera, la persona tiende a protegerse. En la segunda intenta aprender. En la primera necesita defender permanentemente la propia posición y en la segunda puede modificarla cuando aparece una razón mejor. Y es aquí donde comienza a aparecer algo nuevo en las formas de integración, la inteligencia colectiva.

Hacia la inteligencia colectiva

Si una persona puede diferenciarse sin aislarse, escuchar sin sentirse amenazada, aceptar la discrepancia, reconocer los conocimientos de los demás y modificar su propia posición cuando aparece una idea mejor, entonces puede comenzar a ocurrir algo extraordinario. Las diferentes inteligencias presentes en un equipo pueden empezar a realmente interactuar.

Una persona aporta una experiencia. Otra introduce nueva información. Una tercera cuestiona un supuesto. Otra descubre una consecuencia que nadie había visto. Y poco a poco las diferentes perspectivas pueden comenzar a transformarse mutuamente en una idea o solución mejor.

Es entonces cuando aparece una comprensión que ninguna de las personas tenía individualmente al comenzar. Y esto es mucho más importante que sumar opiniones. Es construir una comprensión nueva a través de la interacción. Cuestión central del próximo post.

 La inteligencia colectiva requiere de un líder maduro

Quizá uno de los mayores errores que cometemos al hablar de liderazgo consiste en pensar que el valor de un líder depende fundamentalmente de lo que él sabe, de sus competencias. Cuando quizá su verdadero valor está, en buena medida, en su capacidad para conseguir que lo que saben todos se ponga en el tablero de juego.

Cuando eso sucede, la inteligencia de un grupo llega a superar la suma de sus inteligencias individuales. Pero para que esto ocurra hacen falta determinadas condiciones. Y una de las primeras descansa precisamente en la madurez psicológica de quienes participan y, muy especialmente, en la del líder, quien crea y protege el espacio donde esa inteligencia puede emerger y fructificar.

Este tema continúa en el post #5: “La inteligencia colectiva y el líder maduro”

 

 https://www.amazon.es/dp/B0GMLJJRWP/

 

 

 

SERIE: Hacia un nuevo enfoque del liderazgo// De la inseguridad a la seguridad y a la autonomía. /POST#3

 De la inseguridad a la seguridad y a la autonomía

En posts anteriores propuse una idea que sirve de base para toda esta serie: el liderazgo no puede comprenderse plenamente sin comprender previamente el desarrollo de la persona.

Antes de hablar del líder, tenemos que hablar de la persona que llega a ocupar esa posición. Hablé también de cómo cada persona va construyendo, a través de su proceso de crecimiento, desarrollo y de sus experiencias, una determinada estructura de personalidad y también una organización y un funcionamiento interno.

Asimismo, señalaba que la madurez psicológica no consiste simplemente en tener más edad, más experiencia o más conocimientos. Implica una transformación mucho más profunda que cambia la manera de percibir, comprender, interpretar y dar significado a la realidad. En resumen, la manera de ser y de comportarse.

De ser así, tal como lo planteo, surge una interrogante que considero especialmente importante: ¿Cómo se manifiesta una determinada estructura psicológica cuando esa persona ocupa una posición de liderazgo?

Una de las primeras manifestaciones que podemos observar tiene que ver con algo muy humano: la seguridad o la inseguridad con la que una persona se relaciona consigo misma, con otros y con el entorno.

La inseguridad no es la causa es un síntoma

Aquí quiero hacer una precisión fundamental. Cuando observamos a un líder que necesita controlar, que tiene dificultades para aceptar críticas, que se pone a la defensiva cuando alguien cuestiona sus decisiones o que necesita demostrar continuamente que tiene razón, es fácil decir: “Es una persona insegura.”

Probablemente sea cierto. Pero esa explicación, a mi juicio, se queda corta. Porque la inseguridad es, en muchos casos, un síntoma o una manifestación visible de algo más profundo. La pregunta verdaderamente interesante no es solamente: ¿Por qué se siente insegura? Es: ¿Qué estructura psicológica hace que determinadas situaciones las viva como una amenaza para su seguridad?

Aquí damos un paso más profundo. No debemos confundir el comportamiento observable con la estructura y organización psicológica que lo produce. La necesidad de controlar, la dificultad para aceptar el desacuerdo, la defensividad o la necesidad de tener razón pueden ser manifestaciones externas de una organización interna que todavía necesita protegerse de determinadas experiencias. De ahí que, para comprender realmente lo que ocurre, tengamos que mirar un poco más profundamente.

Cuando la seguridad depende del exterior

Imaginemos a una persona que necesita sentirse continuamente reconocida, valorada o respetada. Si alguien cuestiona su decisión, puede sentir que no sólo se está discutiendo una idea, sino que se la está atacando a ella.

Si alguien manifiesta una opinión diferente, puede interpretarlo como una falta de respeto. Y si otra persona sabe más sobre un determinado tema, puede vivirlo como una amenaza a su posición.

Si comete un error, puede sentir que pierde autoridad. Y si alguien le dice “no estoy de acuerdo”, puede experimentar esa discrepancia como una confrontación personal. Cuando ocurre esto, la persona puede desarrollar diferentes mecanismos de protección: controlar, defenderse, imponerse, evitar la discrepancia, justificar sus decisiones, ocultar sus errores o intentar demostrar continuamente su valor.

Puede que estas conductas las haga de manera sensata. Puede incluso pensar que simplemente está “ejerciendo bien su autoridad”. Pero debajo de esos comportamientos puede existir una necesidad mucho más profunda: la de proteger su propia seguridad.

De la inseguridad a la autoprotección

Cuando la seguridad interna depende demasiado de lo que ocurre fuera de nosotros, determinadas situaciones pueden activar mecanismos de autoprotección.

La secuencia más habitual es algo como:  inseguridad interna → necesidad de protección → defensividad → cierre ante el desacuerdo → menor apertura → menor integración. Las consecuencias de ello van mucho más allá de la persona.

Cuando un líder necesita protegerse, puede comenzar a limitar sin darse cuenta la participación de los demás; las personas dejan de expresar aquello que realmente piensan y que algunas prefieren callar. Otras comienzan a decir al líder aquello que saben que quiere escuchar. Otras defienden exclusivamente su propia parcela. Y poco a poco el equipo pierde algo muy importante: la posibilidad de utilizar plenamente la inteligencia y las capacidades de sus integrantes.

De ahí que señale: una cuestión que parece inicialmente individual con frecuencia termina teniendo consecuencias organizacionales.

El líder que necesita tener razón

En la dirección apuntada hay una conducta que considero especialmente reveladora: la necesidad de tener razón. No me refiero, naturalmente, a defender una posición cuando creemos que es correcta. Eso forma parte del pensamiento responsable. Me refiero a algo diferente: a necesitar que nuestra posición sea la correcta para sentirnos seguros. En esos casos, escuchar una opinión diferente puede resultar difícil.

La persona puede escuchar, pero no realmente para intentar comprender. Puede estar escuchando para responder, buscando el argumento que le permita demostrar que el otro está equivocado. Entonces la conversación deja de ser una búsqueda conjunta; se convierte en una competición para discernir: ¿Quién tiene razón? ¿Quién gana?

Pero en un equipo que enfrenta problemas complejos, estas no deberían ser las preguntas principales. La pregunta debería ser: ¿Cuál es el mejor aprendizaje que podemos alcanzar juntos? Para llegar ahí hace falta algo más que inteligencia. Hace falta madurez psicológica.

La seguridad interna

Un líder psicológicamente maduro funciona de manera diferente. No significa que no tenga inseguridades. No significa que nunca tenga miedo ni que siempre esté seguro de sí mismo. Significa algo diferente: su seguridad depende menos de controlar lo que ocurre fuera y más de la confianza que tiene en sus propios recursos internos. Por eso puede aceptar que alguien discrepe. Puede escuchar una crítica sin vivirla como amenaza. Y puede perfectamente reconocer el error.

Puede decir: “No lo sé”. Puede admitir: “No había pensado en eso”. Puede reconocer: “Tienes razón”. Y puede incluso cambiar de opinión. Y todo ello es posible porque cambiar de opinión no significa para él perder valor.

Reconocer que otro sabe más sobre una determinada cuestión tampoco significa perder autoridad. Aceptar una crítica no significa necesariamente ser menos competente. La persona puede diferenciar entre lo que piensa y lo que realmente es. Y esa diferencia resulta extraordinariamente importante.

De la dependencia a la autonomía interna

Podríamos hablar aquí de un proceso de desarrollo que va desde una mayor dependencia de la valoración y del control externo hacia una mayor autonomía interna. La persona más dependiente puede necesitar que el entorno confirme continuamente su valor. La persona más autónoma puede sostener una posición propia y, al mismo tiempo, estar abierta a modificarla.

Puede decir: “Esta es mi opinión, aunque puedo estar equivocado”. Esta frase aparentemente sencilla encierra una enorme complejidad psicológica. Porque permite mantener una posición sin convertirla en una defensa de la propia identidad. Y cuando eso sucede, aparece una capacidad fundamental para el liderazgo: la posibilidad de escuchar realmente.

Escuchar no es simplemente oír

Escuchar de verdad implica estar dispuesto a que aquello que escuchamos pueda modificar nuestra comprensión. Se trata de uno de los cinco instrumentos psicológicos que se utilizan para influir en otros.

Si una persona escucha únicamente para confirmar lo que ya piensa, no está realmente abierta. En cambio, cuando puede aceptar que otra persona tenga una información, una experiencia o una interpretación que ella no posee, se abre una posibilidad nueva.

La realidad deja de ser únicamente “lo que yo veo” y empieza a convertirse en “lo que podemos llegar a comprender entre todos”. Aquí aparece algo que será fundamental en los siguientes posts. Porque los líderes no lideran en el vacío, siempre lideran a otras personas.

Y cuando esas personas pueden expresar libremente sus conocimientos, experiencias y puntos de vista, surge algo que va mucho más allá de la inteligencia individual: la inteligencia colectiva.

Antes de acometer y de acercarnos a exponer los beneficios que aporta la inteligencia colectiva, es necesario comprender y desarrollar otra capacidad: la de integración.

Continuamos con este tema en el siguiente post.

 

 

 

SERIE: HACIA UN NUEVO ENFOQUE DEL LIDERAZGO POST #2-0. De la inseguridad personal a la integración

 De la inseguridad personal a la integración

En el post anterior, propuse una idea que servirá de base para toda esta serie. En él se mencionaba que el liderazgo no puede entenderse plenamente sin comprender previamente el desarrollo de la persona.

A partir de esa idea surge una pregunta fundamental: ¿Qué hace posible que una persona llegue a ejercer un liderazgo de una determinada manera?  Por ejemplo, un liderazgo superior, excepcional.

La respuesta nos lleva necesariamente a mirar hacia dentro de la persona. Cada individuo desarrolla, a lo largo de su vida, una determinada estructura de personalidad, así como una determinada organización y funcionamiento internos. Esa estructura no permanece estática: se desarrolla, se transforma y adquiere diferentes niveles de complejidad.

La manera en que una persona percibe la realidad, interpreta lo que ocurre, se relaciona con los demás, toma decisiones, afronta los conflictos, aprende de la experiencia o reacciona ante los cambios está profundamente relacionada con ese desarrollo.

Y aquí aparece un elemento que considero especialmente importante para comprender el liderazgo: la seguridad que en sí misma siente como persona.

No me refiero a la seguridad entendida como una característica superficial, como la confianza que alguien transmite o la seguridad con la que habla ante los demás. Me refiero a algo mucho más profundo.

La seguridad personal, en sí misma, es, en buena medida, una expresión del desarrollo de la persona y de la estructura psicológica que ha ido construyendo a lo largo de su vida.

Por ello considero necesario hacer una precisión. La inseguridad no es la causa de determinados comportamientos. Es una manifestación visible de algo más profundo.

Puede aparecer cuando la persona todavía no dispone de suficientes recursos internos para afrontar determinadas situaciones, cuando necesita protegerse, cuando depende en exceso de la aprobación externa o cuando percibe dichas situaciones como una amenaza para su propia identidad.

Puede existir entonces una necesidad mucho más profunda: la de proteger su propia seguridad. Y esa necesidad puede manifestarse de muchas maneras.

Por ejemplo, una persona puede necesitar tener siempre la razón, puede tener dificultades para aceptar críticas, puede interpretar el desacuerdo como una amenaza, puede también sentirse incómoda cuando otra persona aporta una idea mejor que la suya o puede reaccionar de manera defensiva ante una opinión diferente.

En otros casos, puede necesitar controlar, imponer, decidir rápidamente o evitar situaciones en las que pueda quedar en evidencia.

Desde fuera, algunos de estos comportamientos pueden interpretarse simplemente como autoritarismo, arrogancia, rigidez o falta de capacidad para escuchar. Pero considero que, en muchos casos, existe algo más profundo detrás de ellos. La persona está intentando preservar una determinada imagen de sí misma y, en definitiva, proteger su propia seguridad.

Cuando esto ocurre en una persona en posición de liderazgo, las consecuencias pueden ser importantes. Veamos algunas:

• El líder puede escuchar, pero no necesariamente para intentar comprender.Puede pedir opiniones, pero solo aceptar aquellas que confirmen lo que ya piensa.
• Puede rodearse de personas que difícilmente le contradigan.
• Puede interpretar una discrepancia como una falta de lealtad.
• Puede tener dificultades para reconocer que se ha equivocado.
• Y puede considerar que admitir un error disminuye su autoridad.

La capacidad de reconocer un error, cambiar de opinión, aceptar una idea mejor que la propia o reconocer la contribución de otra persona no debilita necesariamente la autoridad. En muchas situaciones, puede fortalecerla. Pero para que esto sea posible hace falta algo más que conocimiento, experiencia o posición jerárquica. Hace falta poseer un determinado grado relevante de desarrollo personal. Hace falta buena madurez psicológica.

La madurez psicológica modifica profundamente la manera en que una persona se relaciona consigo misma, con los demás y con la realidad. Permite, entre otras cosas:

• Diferenciar entre lo que piensa, lo que siente y lo que realmente es.
• Aceptar que la propia percepción puede ser tan solo parcial.
• Escuchar otras perspectivas sin sentir necesariamente que la propia identidad está siendo cuestionada.
• Reconocer errores sin vivirlos como una amenaza.
• Aprender, formarse, cambiar.
• Y permite algo que considero fundamental para el buen liderazgo: integrar.

Integrar no significa estar de acuerdo con todo ni evitar el conflicto. Significa ser capaz de incorporar diferentes perspectivas, conocimientos, experiencias y formas de ver una misma realidad para construir una comprensión más amplia en equipo-grupo.

Por eso, a medida que aumenta la madurez, la persona pasa progresivamente de una posición centrada principalmente en la defensa de sí misma a otra en la que puede abrirse a los demás y a la realidad.

Aquí comienza, a mi juicio, un cambio fundamental en la manera de entender el liderazgo. El líder ya no necesita demostrar permanentemente que sabe más, que tiene razón o que posee la respuesta.

Puede comenzar a hacer preguntas, escuchar, aceptar que otra persona tenga una idea mejor, reconocer que no sabe algo, modificar su posición, admitir un error, aprender de otros. Y, sobre todo, puede crear las condiciones para que otras personas también puedan aportar lo que saben y alcanzar de esa manera una mejor solución.

Es en este punto donde la integración empieza a adquirir un significado especial. Porque integrar no es simplemente reunir personas alrededor de una mesa. Tampoco consiste en sumar conocimientos.

La verdadera integración aparece cuando las diferentes perspectivas pueden entrar en relación, confrontarse, enriquecerse y transformarse mutuamente. De esa interacción surgirá algo diferente que no estaba previamente en ninguno de los aportes de las personas por separado.

Aquí es donde aparece el tema clave que desarrollaré en el siguiente post: la inteligencia colectiva.

Pero antes de abordar los beneficios de la inteligencia colectiva, es necesario comprender algo esencial. La posibilidad de integrar no depende solamente de las capacidades intelectuales de las personas. Depende también de su madurez psicológica.

Dos personas pueden poseer conocimientos y experiencia similares y, sin embargo, comportarse de manera muy diferente ante una situación compleja. Una puede sentirse amenazada por una opinión diferente y otra puede verla como una oportunidad para ampliar su propia comprensión. Una puede defender inmediatamente su posición y otra puede detenerse, escuchar y preguntarse qué puede aprender de lo que acaba de escuchar.

La diferencia no está necesariamente en cuánto saben. Está especialmente, en cómo utilizan lo que saben. Y esto tiene una enorme importancia para el liderazgo.

Porque los líderes no lideran en el vacío: siempre lideran a otras personas. Y la manera en que se relacionan con esas personas determina en gran medida lo que las mismas pueden llegar a aportar. Un líder que necesita tener todas las respuestas limita las posibilidades de quienes trabajan con él. Un líder que puede reconocer que no tiene todas las respuestas abre un espacio para que otros aporten. Y sucede así en cualquier situación.

Y cuando ese espacio se construye sobre la confianza, el respeto, la libertad para discrepar y la voluntad de aprender, aparece una posibilidad diferente de ejercer el liderazgo. Una posibilidad en la que la autoridad sigue existiendo, pero deja de monopolizar el pensamiento. Es la puerta a un tipo de liderazgo superior a lo común.  

La jerarquía continúa siendo necesaria para establecer responsabilidades y tomar determinadas decisiones. Pero ya no significa que quien ocupa la posición superior tenga necesariamente la mejor idea.

Este cambio, aparentemente sencillo, puede tener consecuencias profundas. Porque cuando las personas pueden pensar, aportar, discutir y construir juntas, la organización empieza a disponer de un recurso que ninguna persona posee por sí sola: su inteligencia colectiva.

Ese será el tema del próximo post. No se trata, por tanto, de eliminar la autoridad. Se trata de utilizarla de otra manera. De pasar progresivamente de una autoridad que concentra el conocimiento y las decisiones a una autoridad capaz de generar las condiciones para que el conocimiento y la inteligencia de muchas personas puedan ponerse al servicio de un propósito común.

Y creo que aquí comienza a hacerse visible una de las características fundamentales del liderazgo integrador y evolutivo que estamos intentando comprender más profundamente a lo largo de esta serie: la integración.

Antes de llegar a hablar de inteligencia colectiva, equipos maduros, desarrollo de personas o evolución de las organizaciones, necesitamos comprender algo mucho más básico: qué ocurre dentro de la persona que lidera.

Y es, precisamente, el punto de partida de esta nueva manera de entender y utilizar el liderazgo lo que genera un resultado y actuación excepcionales.

http://innovarlagestion.blogspot.com/

https://www.amazon.es/dp/B0GMLJJRWP/

SERIE: HACIA UN NUEVO ENFOQUE DEL LIDERAZGO -- POST #1 "El error de empezar por el liderazgo"

 Introducción

Estimados lectores, seguidores y amigos:

Después de dejar transcurrir los meses de vacaciones de julio y agosto, aquí estoy de nuevo para dar continuidad a este blog que, gracias a todos vosotros, ya ha superado la sorprendente cifra de 294.000 visitas. Muchas gracias a todos.

Durante estos dos meses, sin embargo, mi cabeza no ha dejado de pensar en el tema al que últimamente he decidido darle un valor central dentro de toda la complejidad que se vive en el mundo de las empresas.

Me refiero a la calidad y a la influencia que el liderazgo ejerce sobre ellas, relacionadas con varios aspectos clave: su impacto relevante en el funcionamiento y en los resultados que alcanzan. Al ambiente de trabajo. A la calidad de lo que se realiza. A la productividad que obtienen. Asimismo, a la capacidad para afrontar problemas complejos. A las relaciones entre las personas, departamentos. Y la posibilidad de innovar, cambiar y realizar mejoras. Todo ello está, de una u otra manera, muy relacionado con el liderazgo que se aplica en cada empresa.

He seguido reflexionando y profundizando en este tema basándome, al mismo tiempo, en mis experiencias cuando trabajé con líderes situados en la parte superior de sus empresas. Observando lo que ocurre en los demás niveles de las organizaciones y analizando los diferentes factores e innumerables variables que intervienen en el ejercicio del liderazgo.

Lo he hecho con el propósito muy concreto de intentar comprender realmente por qué algunos líderes son extraordinariamente eficaces y positivos para sus empresas, mientras que otros, ocupando posiciones similares y disponiendo incluso de excelentes conocimientos y capacidades, producen resultados muy diferentes.

Analizando esos contrastes, he llegado a lo que considero: un nuevo enfoque para comprender el complejo fenómeno del liderazgo. Y es precisamente este enfoque el que quiero compartir con vosotros a través de esta serie de posts.

El error de empezar por el liderazgo

Durante décadas, gran parte de los estudios y modelos sobre liderazgo ha intentado responder a una pregunta aparentemente lógica: ¿Qué hacen y cómo actúan los líderes realmente eficaces?

A partir de esa pregunta se han identificado: competencias, estilos, comportamientos y habilidades que diferencian a unos líderes de otros.

Se han escrito miles de libros y artículos sobre comunicación, equipos, influencia, relaciones, motivación, estrategia, delegación, inteligencia emocional, participación, toma de decisiones, gestión de conflictos y muchos otros aspectos relacionados con el liderazgo. Todo ese conocimiento ha sido y sigue siendo muy valioso.

Sin embargo, después de muchos años trabajando y observando organizaciones, directivos y procesos de cambio con fines de mejora, he llegado a una convicción que considero fundamental: quizá estamos empezando el estudio y la explicación del liderazgo por el lugar equivocado.

La pregunta no debería ser únicamente: ¿Qué hace a un buen líder?

Ni tampoco: ¿Cómo actúa y cómo se comporta?

Existe, en mi opinión, una pregunta anterior y, a mi juicio, más profunda: ¿Qué hace posible que una persona llegue a ejercer un liderazgo de alta calidad?

Aunque la diferencia pueda parecer sutil, cambia completamente el punto de partida. Por eso mi propuesta es otra.

No comenzar por el líder, sino por la persona.

Antes del liderazgo existe la persona. Cuando analizamos a líderes especialmente eficaces solemos fijarnos en lo visible: sus decisiones, sus acciones, su capacidad de comunicación, su visión estratégica, su habilidad para influir en otras personas y muchas otras características. Pero esas conductas visibles son, en realidad, la parte final de un proceso mucho más profundo.

Antes del liderazgo existe la persona. Existe una historia de desarrollo. Existe una forma de percibir el mundo, de interpretarlo y, a partir de ello, de relacionarse con los demás y responder ante la complejidad. Por eso, el liderazgo no puede comprenderse plenamente estudiando únicamente esa actividad.

Tenemos que comprender primero el desarrollo de la persona que lo ejerce. Ésta es la primera idea sobre la que quiero construir toda esta serie.

El potencial inicial y el proceso de desarrollo

Toda persona llega al mundo con un determinado potencial inicial. Ese potencial constituye el punto de partida, pero explica muy poco por sí solo. Lo verdaderamente decisivo es lo que ocurre después durante el proceso de crecimiento, desarrollo y educación.

Desde el nacimiento comienza una interacción continua de suma complejidad entre la persona y los diferentes contextos en los que vive:

• familia;
• educación;
• la cultura;
• las experiencias de éxito y fracaso;
• las relaciones significativas;
• el afecto y las emociones;
• el trabajo y la vida laboral;
• las organizaciones;
• las oportunidades;
• las dificultades que debe afrontar.

Cada uno de estos contextos influye en el desarrollo. Por eso, más que discutir si es más importante la herencia o el ambiente, considero necesario comprender cómo interactúan continuamente el potencial inicial y los diferentes contextos de desarrollo.

Es esa interacción la que va moldeando progresivamente la personalidad y la manera particular de percibir, comprender y estar en el mundo.

La construcción de la organización interna

A lo largo de la vida, cada persona va construyendo una determinada organización interna. No se trata de elaborar una estructura rígida. Todo lo contrario. Es un sistema vivo, cambiante, que va evolucionando con las diferentes experiencias. En esa organización interna personal se integran, entre otros elementos:

• la forma de percibir la realidad;
• la manera de interpretarla y responder a ella;
• los conocimientos;
• las experiencias;
• los valores;
• las emociones;
• la capacidad de reflexión;
• la responsabilidad;
• la autonomía;
• y la manera habitual de relacionarse con los demás.

De esta manera se va configurando la forma particular en que cada persona comprende el mundo y, en función de esa comprensión, cómo responde ante él. Y aquí aparece una cuestión fundamental.

La gran diferencia entre las personas

Todas las personas perciben, interpretan, comprenden, deciden y actúan. Pero no todas lo hacen de la misma manera. Dos personas con una formación semejante y experiencias parecidas van a reaccionar de forma completamente diferente ante una misma situación organizacional. ¿Por qué?

Mi hipótesis es que la diferencia principal no reside únicamente en los conocimientos ni en las competencias visibles. Reside, sobre todo, en la calidad de la organización interna que cada persona ha ido construyendo durante su proceso de desarrollo y madurez. Personalmente considero que esta es una diferencia fundamental para comprender el liderazgo y las grandes diferencias entre líderes que hemos mencionado al inicio de este escrito.

La madurez psicológica

En este punto aparece un concepto que considero medular: la madurez psicológica. La madurez psicológica no consiste simplemente en tener más edad, más experiencia, más conocimientos o más información.

Implica una transformación progresiva en la manera de percibir y comprender la realidad, de mirarse a uno mismo, de comprender a los demás y de interpretar lo que ocurre. A medida que una persona madura psicológicamente, cambia el marco de significado desde el cual interpreta la realidad.

Por eso, personas situadas en diferentes niveles de desarrollo pueden vivir una misma situación como si pertenecieran a mundos psicológicos diferentes. La madurez no añade únicamente nuevas habilidades. Transforma la manera de percibir, interpretar, integrar y responder a la realidad.

¿Qué tiene que ver esto con el liderazgo?

Todo. Porque el liderazgo no surge en el vacío. Surge de una persona concreta, con un determinado nivel de desarrollo, una determinada organización interna, una estructura de personalidad concreta y una manera definida de dar significado a lo que vive.

Cuando una persona con un elevado nivel de desarrollo personal ocupa una posición de responsabilidad, ese desarrollo se expresa, de una u otra manera, en la calidad de su liderazgo y en sus actuaciones.

Por eso considero que el liderazgo, y especialmente el liderazgo de calidad superior o excepcional, no constituye un fenómeno independiente. Es una de las manifestaciones más complejas y exigentes del desarrollo humano.

Una consecuencia importante para las organizaciones

Este enfoque tiene importantes implicaciones para las empresas. Durante años se ha puesto un enorme énfasis y recursos en enseñar competencias directivas: conocimientos, habilidades y destrezas. Y esa formación es necesaria. Pero desde mi punto de vista y con base en mi experiencia personal no es suficiente.

La misma formación produce resultados muy diferentes dependiendo del nivel de desarrollo personal y de madurez de quien la recibe y, sobre todo, de cómo utiliza aquello que ha aprendido.

Una persona puede aprender a comunicarse mejor y utilizar esa capacidad para escuchar o para manipular. Puede aprender técnicas de negociación y utilizarlas para buscar acuerdos o para imponer sus intereses. Puede aprender a delegar y hacerlo para desarrollar a otros o simplemente para quitarse trabajo de encima. Puede conocer perfectamente determinadas técnicas de liderazgo y, sin embargo, continuar necesitando controlar, demostrar que tiene razón o proteger permanentemente su posición.

Por eso, las organizaciones no deberían preocuparse únicamente por formar directivos. También deberían crear contextos que favorezcan el desarrollo de las personas: la reflexión, el aprendizaje, la responsabilidad, la autonomía, la confianza, la colaboración y el desarrollo de la madurez.

Porque cuanto mayor sea el desarrollo humano alcanzado, mayores serán las posibilidades de ejercer un liderazgo de alta calidad.

Una primera conclusión

Durante mucho tiempo hemos intentado explicar el liderazgo observando a los líderes. Yo propongo comenzar un paso antes. Propongo comenzar por la persona. Porque el liderazgo no es el punto de partida del desarrollo humano. Es una de sus consecuencias más complejas y visibles.

Si queremos comprender realmente por qué algunas personas llegan a ejercer un liderazgo excepcionalmente eficaz, no basta con identificar sus competencias. Tenemos que comprender primero cómo se desarrolló la persona que las pone en práctica.

Y aquí comienza nuestro camino. Porque si aceptamos esta perspectiva, aparece inmediatamente una nueva pregunta: ¿Qué ocurre cuando una persona con una determinada estructura psicológica y un determinado nivel de madurez llega a ocupar una posición de poder y responsabilidad?

Ésta será nuestra siguiente cuestión, que nos llevará directamente a un tema que considero especialmente revelador:

a) La inseguridad y la manera en que una persona se relaciona consigo misma, con los demás, con el poder y con sus propias ideas.

b) El liderazgo como consecuencia del desarrollo humano no es sólo un conjunto de competencias.

Continuaremos en el siguiente post de la serie. Me encantaría conocer vuestras opiniones acerca de lo que planteo.