En el post anterior, propuse una idea que servirá de base para toda esta serie. En él se mencionaba que el liderazgo no puede entenderse plenamente sin comprender previamente el desarrollo de la persona.
A partir de esa idea surge una pregunta fundamental: ¿Qué hace posible que una persona llegue a ejercer un liderazgo de una determinada manera? Por ejemplo, un liderazgo superior, excepcional.
La respuesta nos lleva necesariamente a mirar hacia dentro de la persona. Cada individuo desarrolla, a lo largo de su vida, una determinada estructura de personalidad, así como una determinada organización y funcionamiento internos. Esa estructura no permanece estática: se desarrolla, se transforma y adquiere diferentes niveles de complejidad.
La manera en que una persona percibe la realidad, interpreta lo que ocurre, se relaciona con los demás, toma decisiones, afronta los conflictos, aprende de la experiencia o reacciona ante los cambios está profundamente relacionada con ese desarrollo.
Y aquí aparece un elemento que considero especialmente importante para comprender el liderazgo: la seguridad que en sí misma siente como persona.
No me refiero a la seguridad entendida como una característica superficial, como la confianza que alguien transmite o la seguridad con la que habla ante los demás. Me refiero a algo mucho más profundo.
La seguridad personal, en sí misma, es, en buena medida, una expresión del desarrollo de la persona y de la estructura psicológica que ha ido construyendo a lo largo de su vida.
Por ello considero necesario hacer una precisión. La inseguridad no es la causa de determinados comportamientos. Es una manifestación visible de algo más profundo.
Puede aparecer cuando la persona todavía no dispone de suficientes recursos internos para afrontar determinadas situaciones, cuando necesita protegerse, cuando depende en exceso de la aprobación externa o cuando percibe dichas situaciones como una amenaza para su propia identidad.
Puede existir entonces una necesidad mucho más profunda: la de proteger su propia seguridad. Y esa necesidad puede manifestarse de muchas maneras.
Por ejemplo, una persona puede necesitar tener siempre la razón, puede tener dificultades para aceptar críticas, puede interpretar el desacuerdo como una amenaza, puede también sentirse incómoda cuando otra persona aporta una idea mejor que la suya o puede reaccionar de manera defensiva ante una opinión diferente.
En otros casos, puede necesitar controlar, imponer, decidir rápidamente o evitar situaciones en las que pueda quedar en evidencia.
Desde fuera, algunos de estos comportamientos pueden interpretarse simplemente como autoritarismo, arrogancia, rigidez o falta de capacidad para escuchar. Pero considero que, en muchos casos, existe algo más profundo detrás de ellos. La persona está intentando preservar una determinada imagen de sí misma y, en definitiva, proteger su propia seguridad.
Cuando esto ocurre en una persona en posición de liderazgo, las consecuencias pueden ser importantes. Veamos algunas:
- El líder puede escuchar, pero no necesariamente para intentar comprender.Puede pedir opiniones, pero solo aceptar aquellas que confirmen lo que ya piensa.
- Puede rodearse de personas que difícilmente le contradigan.
- Puede interpretar una discrepancia como una falta de lealtad.
- Puede tener dificultades para reconocer que se ha equivocado.
- Y puede considerar que admitir un error disminuye su autoridad.
La capacidad de reconocer un error, cambiar de opinión, aceptar una idea mejor que la propia o reconocer la contribución de otra persona no debilita necesariamente la autoridad. En muchas situaciones, puede fortalecerla. Pero para que esto sea posible hace falta algo más que conocimiento, experiencia o posición jerárquica. Hace falta poseer un determinado grado relevante de desarrollo personal. Hace falta buena madurez psicológica.
La madurez psicológica modifica profundamente la manera en que una persona se relaciona consigo misma, con los demás y con la realidad. Permite, entre otras cosas:
- Diferenciar entre lo que piensa, lo que siente y lo que realmente es.
- Aceptar que la propia percepción puede ser tan solo parcial.
- Escuchar otras perspectivas sin sentir necesariamente que la propia identidad está siendo cuestionada.
- Reconocer errores sin vivirlos como una amenaza.
- Aprender, formarse, cambiar.
- Y permite algo que considero fundamental para el buen liderazgo: integrar.
Integrar no significa estar de acuerdo con todo ni evitar el conflicto. Significa ser capaz de incorporar diferentes perspectivas, conocimientos, experiencias y formas de ver una misma realidad para construir una comprensión más amplia en equipo-grupo.
Por eso, a medida que aumenta la madurez, la persona pasa progresivamente de una posición centrada principalmente en la defensa de sí misma a otra en la que puede abrirse a los demás y a la realidad.
Aquí comienza, a mi juicio, un cambio fundamental en la manera de entender el liderazgo. El líder ya no necesita demostrar permanentemente que sabe más, que tiene razón o que posee la respuesta.
Puede comenzar a hacer preguntas, escuchar, aceptar que otra persona tenga una idea mejor, reconocer que no sabe algo, modificar su posición, admitir un error, aprender de otros. Y, sobre todo, puede crear las condiciones para que otras personas también puedan aportar lo que saben y alcanzar de esa manera una mejor solución.
Es en este punto donde la integración empieza a adquirir un significado especial. Porque integrar no es simplemente reunir personas alrededor de una mesa. Tampoco consiste en sumar conocimientos.
La verdadera integración aparece cuando las diferentes perspectivas pueden entrar en relación, confrontarse, enriquecerse y transformarse mutuamente. De esa interacción surgirá algo diferente que no estaba previamente en ninguno de los aportes de las personas por separado.
Aquí es donde aparece el tema clave que desarrollaré en el siguiente post: la inteligencia colectiva.
Pero antes de abordar los beneficios de la inteligencia colectiva, es necesario comprender algo esencial. La posibilidad de integrar no depende solamente de las capacidades intelectuales de las personas. Depende también de su madurez psicológica.
Dos personas pueden poseer conocimientos y experiencia similares y, sin embargo, comportarse de manera muy diferente ante una situación compleja. Una puede sentirse amenazada por una opinión diferente y otra puede verla como una oportunidad para ampliar su propia comprensión. Una puede defender inmediatamente su posición y otra puede detenerse, escuchar y preguntarse qué puede aprender de lo que acaba de escuchar.
La diferencia no está necesariamente en cuánto saben. Está especialmente, en cómo utilizan lo que saben. Y esto tiene una enorme importancia para el liderazgo.
Porque los líderes no lideran en el vacío: siempre lideran a otras personas. Y la manera en que se relacionan con esas personas determina en gran medida lo que las mismas pueden llegar a aportar. Un líder que necesita tener todas las respuestas limita las posibilidades de quienes trabajan con él. Un líder que puede reconocer que no tiene todas las respuestas abre un espacio para que otros aporten. Y sucede así en cualquier situación.
Y cuando ese espacio se construye sobre la confianza, el respeto, la libertad para discrepar y la voluntad de aprender, aparece una posibilidad diferente de ejercer el liderazgo. Una posibilidad en la que la autoridad sigue existiendo, pero deja de monopolizar el pensamiento. Es la puerta a un tipo de liderazgo superior a lo común.
La jerarquía continúa siendo necesaria para establecer responsabilidades y tomar determinadas decisiones. Pero ya no significa que quien ocupa la posición superior tenga necesariamente la mejor idea.
Este cambio, aparentemente sencillo, puede tener consecuencias profundas. Porque cuando las personas pueden pensar, aportar, discutir y construir juntas, la organización empieza a disponer de un recurso que ninguna persona posee por sí sola: su inteligencia colectiva.
Ese será el tema del próximo post. No se trata, por tanto, de eliminar la autoridad. Se trata de utilizarla de otra manera. De pasar progresivamente de una autoridad que concentra el conocimiento y las decisiones a una autoridad capaz de generar las condiciones para que el conocimiento y la inteligencia de muchas personas puedan ponerse al servicio de un propósito común.
Y creo que aquí comienza a hacerse visible una de las características fundamentales del liderazgo integrador y evolutivo que estamos intentando comprender más profundamente a lo largo de esta serie: la integración.
Antes de llegar a hablar de inteligencia colectiva, equipos maduros, desarrollo de personas o evolución de las organizaciones, necesitamos comprender algo mucho más básico: qué ocurre dentro de la persona que lidera.
Y es, precisamente, el punto de partida de esta nueva manera de entender y utilizar el liderazgo lo que genera un resultado y actuación excepcionales.
