Introducción
Estimados lectores, seguidores y amigos:
Después de dejar transcurrir los meses de vacaciones de julio y agosto, aquí estoy de nuevo para dar continuidad a este blog que, gracias a todos vosotros, ya ha superado la sorprendente cifra de 294.000 visitas. Muchas gracias a todos.
Durante estos dos meses, sin embargo, mi cabeza no ha dejado de pensar en el tema al que últimamente he decidido darle un valor central dentro de toda la complejidad que se vive en el mundo de las empresas.
Me refiero a la calidad y a la influencia que el liderazgo ejerce sobre ellas, relacionadas con varios aspectos clave: su impacto relevante en el funcionamiento y en los resultados que alcanzan. Al ambiente de trabajo. A la calidad de lo que se realiza. A la productividad que obtienen. Asimismo, a la capacidad para afrontar problemas complejos. A las relaciones entre las personas, departamentos. Y la posibilidad de innovar, cambiar y realizar mejoras. Todo ello está, de una u otra manera, muy relacionado con el liderazgo que se aplica en cada empresa.
He seguido reflexionando y profundizando en este tema basándome, al mismo tiempo, en mis experiencias cuando trabajé con líderes situados en la parte superior de sus empresas. Observando lo que ocurre en los demás niveles de las organizaciones y analizando los diferentes factores e innumerables variables que intervienen en el ejercicio del liderazgo.
Lo he hecho con el propósito muy concreto de intentar comprender realmente por qué algunos líderes son extraordinariamente eficaces y positivos para sus empresas, mientras que otros, ocupando posiciones similares y disponiendo incluso de excelentes conocimientos y capacidades, producen resultados muy diferentes.
Analizando esos contrastes, he llegado a lo que considero: un nuevo enfoque para comprender el complejo fenómeno del liderazgo. Y es precisamente este enfoque el que quiero compartir con vosotros a través de esta serie de posts.
El error de empezar por el liderazgo
Durante décadas, gran parte de los estudios y modelos sobre liderazgo ha intentado responder a una pregunta aparentemente lógica: ¿Qué hacen y cómo actúan los líderes realmente eficaces?
A partir de esa pregunta se han identificado: competencias, estilos, comportamientos y habilidades que diferencian a unos líderes de otros.
Se han escrito miles de libros y artículos sobre comunicación, equipos, influencia, relaciones, motivación, estrategia, delegación, inteligencia emocional, participación, toma de decisiones, gestión de conflictos y muchos otros aspectos relacionados con el liderazgo. Todo ese conocimiento ha sido y sigue siendo muy valioso.
Sin embargo, después de muchos años trabajando y observando organizaciones, directivos y procesos de cambio con fines de mejora, he llegado a una convicción que considero fundamental: quizá estamos empezando el estudio y la explicación del liderazgo por el lugar equivocado.
La pregunta no debería ser únicamente: ¿Qué hace a un buen líder?
Ni tampoco: ¿Cómo actúa y cómo se comporta?
Existe, en mi opinión, una pregunta anterior y, a mi juicio, más profunda: ¿Qué hace posible que una persona llegue a ejercer un liderazgo de alta calidad?
Aunque la diferencia pueda parecer sutil, cambia completamente el punto de partida. Por eso mi propuesta es otra.
No comenzar por el líder, sino por la persona.
Antes del liderazgo existe la persona. Cuando analizamos a líderes especialmente eficaces solemos fijarnos en lo visible: sus decisiones, sus acciones, su capacidad de comunicación, su visión estratégica, su habilidad para influir en otras personas y muchas otras características. Pero esas conductas visibles son, en realidad, la parte final de un proceso mucho más profundo.
Antes del liderazgo existe la persona. Existe una historia de desarrollo. Existe una forma de percibir el mundo, de interpretarlo y, a partir de ello, de relacionarse con los demás y responder ante la complejidad. Por eso, el liderazgo no puede comprenderse plenamente estudiando únicamente esa actividad.
Tenemos que comprender primero el desarrollo de la persona que lo ejerce. Ésta es la primera idea sobre la que quiero construir toda esta serie.
El potencial inicial y el proceso de desarrollo
Toda persona llega al mundo con un determinado potencial inicial. Ese potencial constituye el punto de partida, pero explica muy poco por sí solo. Lo verdaderamente decisivo es lo que ocurre después durante el proceso de crecimiento, desarrollo y educación.
Desde el nacimiento comienza una interacción continua de suma complejidad entre la persona y los diferentes contextos en los que vive:
- familia;
- educación;
- la cultura;
- las experiencias de éxito y fracaso;
- las relaciones significativas;
- el afecto y las emociones;
- el trabajo y la vida laboral;
- las organizaciones;
- las oportunidades;
- las dificultades que debe afrontar.
Cada uno de estos contextos influye en el desarrollo. Por eso, más que discutir si es más importante la herencia o el ambiente, considero necesario comprender cómo interactúan continuamente el potencial inicial y los diferentes contextos de desarrollo.
Es esa interacción la que va moldeando progresivamente la personalidad y la manera particular de percibir, comprender y estar en el mundo.
La construcción de la organización interna
A lo largo de la vida, cada persona va construyendo una determinada organización interna. No se trata de elaborar una estructura rígida. Todo lo contrario. Es un sistema vivo, cambiante, que va evolucionando con las diferentes experiencias. En esa organización interna personal se integran, entre otros elementos:
- la forma de percibir la realidad;
- la manera de interpretarla y responder a ella;
- los conocimientos;
- las experiencias;
- los valores;
- las emociones;
- la capacidad de reflexión;
- la responsabilidad;
- la autonomía;
- y la manera habitual de relacionarse con los demás.
De esta manera se va configurando la forma particular en que cada persona comprende el mundo y, en función de esa comprensión, cómo responde ante él. Y aquí aparece una cuestión fundamental.
La gran diferencia entre las personas
Todas las personas perciben, interpretan, comprenden, deciden y actúan. Pero no todas lo hacen de la misma manera. Dos personas con una formación semejante y experiencias parecidas van a reaccionar de forma completamente diferente ante una misma situación organizacional. ¿Por qué?
Mi hipótesis es que la diferencia principal no reside únicamente en los conocimientos ni en las competencias visibles. Reside, sobre todo, en la calidad de la organización interna que cada persona ha ido construyendo durante su proceso de desarrollo y madurez. Personalmente considero que esta es una diferencia fundamental para comprender el liderazgo y las grandes diferencias entre líderes que hemos mencionado al inicio de este escrito.
La madurez psicológica
En este punto aparece un concepto que considero medular: la madurez psicológica. La madurez psicológica no consiste simplemente en tener más edad, más experiencia, más conocimientos o más información.
Implica una transformación progresiva en la manera de percibir y comprender la realidad, de mirarse a uno mismo, de comprender a los demás y de interpretar lo que ocurre. A medida que una persona madura psicológicamente, cambia el marco de significado desde el cual interpreta la realidad.
Por eso, personas situadas en diferentes niveles de desarrollo pueden vivir una misma situación como si pertenecieran a mundos psicológicos diferentes. La madurez no añade únicamente nuevas habilidades. Transforma la manera de percibir, interpretar, integrar y responder a la realidad.
¿Qué tiene que ver esto con el liderazgo?
Todo. Porque el liderazgo no surge en el vacío. Surge de una persona concreta, con un determinado nivel de desarrollo, una determinada organización interna, una estructura de personalidad concreta y una manera definida de dar significado a lo que vive.
Cuando una persona con un elevado nivel de desarrollo personal ocupa una posición de responsabilidad, ese desarrollo se expresa, de una u otra manera, en la calidad de su liderazgo y en sus actuaciones.
Por eso considero que el liderazgo, y especialmente el liderazgo de calidad superior o excepcional, no constituye un fenómeno independiente. Es una de las manifestaciones más complejas y exigentes del desarrollo humano.
Una consecuencia importante para las organizaciones
Este enfoque tiene importantes implicaciones para las empresas. Durante años se ha puesto un enorme énfasis y recursos en enseñar competencias directivas: conocimientos, habilidades y destrezas. Y esa formación es necesaria. Pero desde mi punto de vista y con base en mi experiencia personal no es suficiente.
La misma formación produce resultados muy diferentes dependiendo del nivel de desarrollo personal y de madurez de quien la recibe y, sobre todo, de cómo utiliza aquello que ha aprendido.
Una persona puede aprender a comunicarse mejor y utilizar esa capacidad para escuchar o para manipular. Puede aprender técnicas de negociación y utilizarlas para buscar acuerdos o para imponer sus intereses. Puede aprender a delegar y hacerlo para desarrollar a otros o simplemente para quitarse trabajo de encima. Puede conocer perfectamente determinadas técnicas de liderazgo y, sin embargo, continuar necesitando controlar, demostrar que tiene razón o proteger permanentemente su posición.
Por eso, las organizaciones no deberían preocuparse únicamente por formar directivos. También deberían crear contextos que favorezcan el desarrollo de las personas: la reflexión, el aprendizaje, la responsabilidad, la autonomía, la confianza, la colaboración y el desarrollo de la madurez.
Porque cuanto mayor sea el desarrollo humano alcanzado, mayores serán las posibilidades de ejercer un liderazgo de alta calidad.
Una primera conclusión
Durante mucho tiempo hemos intentado explicar el liderazgo observando a los líderes. Yo propongo comenzar un paso antes. Propongo comenzar por la persona. Porque el liderazgo no es el punto de partida del desarrollo humano. Es una de sus consecuencias más complejas y visibles.
Si queremos comprender realmente por qué algunas personas llegan a ejercer un liderazgo excepcionalmente eficaz, no basta con identificar sus competencias. Tenemos que comprender primero cómo se desarrolló la persona que las pone en práctica.
Y aquí comienza nuestro camino. Porque si aceptamos esta perspectiva, aparece inmediatamente una nueva pregunta: ¿Qué ocurre cuando una persona con una determinada estructura psicológica y un determinado nivel de madurez llega a ocupar una posición de poder y responsabilidad?
Ésta será nuestra siguiente cuestión, que nos llevará directamente a un tema que considero especialmente revelador:
a) La inseguridad y la manera en que una persona se relaciona consigo misma, con los demás, con el poder y con sus propias ideas.
b) El liderazgo como consecuencia del desarrollo humano no es sólo un conjunto de competencias.
Continuaremos en el siguiente post de la serie. Me encantaría conocer vuestras opiniones acerca de lo que planteo.
