De la inseguridad a la seguridad y a la autonomía
En posts anteriores propuse una idea que sirve de base para toda esta serie: el liderazgo no puede comprenderse plenamente sin comprender previamente el desarrollo de la persona.
Antes de hablar del líder, tenemos que hablar de la persona que llega a ocupar esa posición. Hablé también de cómo cada persona va construyendo, a través de su proceso de crecimiento, desarrollo y de sus experiencias, una determinada estructura de personalidad y también una organización y un funcionamiento interno.
Asimismo, señalaba que la madurez psicológica no consiste simplemente en tener más edad, más experiencia o más conocimientos. Implica una transformación mucho más profunda que cambia la manera de percibir, comprender, interpretar y dar significado a la realidad. En resumen, la manera de ser y de comportarse.
De ser así, tal como lo planteo, surge una interrogante que considero especialmente importante: ¿Cómo se manifiesta una determinada estructura psicológica cuando esa persona ocupa una posición de liderazgo?
Una de las primeras manifestaciones que podemos observar tiene que ver con algo muy humano: la seguridad o la inseguridad con la que una persona se relaciona consigo misma, con otros y con el entorno.
La inseguridad no es la causa es un síntoma
Aquí quiero hacer una precisión fundamental. Cuando observamos a un líder que necesita controlar, que tiene dificultades para aceptar críticas, que se pone a la defensiva cuando alguien cuestiona sus decisiones o que necesita demostrar continuamente que tiene razón, es fácil decir: “Es una persona insegura.”
Probablemente sea cierto. Pero esa explicación, a mi juicio, se queda corta. Porque la inseguridad es, en muchos casos, un síntoma o una manifestación visible de algo más profundo. La pregunta verdaderamente interesante no es solamente: ¿Por qué se siente insegura? Es: ¿Qué estructura psicológica hace que determinadas situaciones las viva como una amenaza para su seguridad?
Aquí damos un paso más profundo. No debemos confundir el comportamiento observable con la estructura y organización psicológica que lo produce. La necesidad de controlar, la dificultad para aceptar el desacuerdo, la defensividad o la necesidad de tener razón pueden ser manifestaciones externas de una organización interna que todavía necesita protegerse de determinadas experiencias. De ahí que, para comprender realmente lo que ocurre, tengamos que mirar un poco más profundamente.
Cuando la seguridad depende del exterior
Imaginemos a una persona que necesita sentirse continuamente reconocida, valorada o respetada. Si alguien cuestiona su decisión, puede sentir que no sólo se está discutiendo una idea, sino que se la está atacando a ella.
Si alguien manifiesta una opinión diferente, puede interpretarlo como una falta de respeto. Y si otra persona sabe más sobre un determinado tema, puede vivirlo como una amenaza a su posición.
Si comete un error, puede sentir que pierde autoridad. Y si alguien le dice “no estoy de acuerdo”, puede experimentar esa discrepancia como una confrontación personal. Cuando ocurre esto, la persona puede desarrollar diferentes mecanismos de protección: controlar, defenderse, imponerse, evitar la discrepancia, justificar sus decisiones, ocultar sus errores o intentar demostrar continuamente su valor.
Puede que estas conductas las haga de manera sensata. Puede incluso pensar que simplemente está “ejerciendo bien su autoridad”. Pero debajo de esos comportamientos puede existir una necesidad mucho más profunda: la de proteger su propia seguridad.
De la inseguridad a la autoprotección
Cuando la seguridad interna depende demasiado de lo que ocurre fuera de nosotros, determinadas situaciones pueden activar mecanismos de autoprotección.
La secuencia más habitual es algo como: inseguridad interna → necesidad de protección → defensividad → cierre ante el desacuerdo → menor apertura → menor integración. Las consecuencias de ello van mucho más allá de la persona.
Cuando un líder necesita protegerse, puede comenzar a limitar sin darse cuenta la participación de los demás; las personas dejan de expresar aquello que realmente piensan y que algunas prefieren callar. Otras comienzan a decir al líder aquello que saben que quiere escuchar. Otras defienden exclusivamente su propia parcela. Y poco a poco el equipo pierde algo muy importante: la posibilidad de utilizar plenamente la inteligencia y las capacidades de sus integrantes.
De ahí que señale: una cuestión que parece inicialmente individual con frecuencia termina teniendo consecuencias organizacionales.
El líder que necesita tener razón
En la dirección apuntada hay una conducta que considero especialmente reveladora: la necesidad de tener razón. No me refiero, naturalmente, a defender una posición cuando creemos que es correcta. Eso forma parte del pensamiento responsable. Me refiero a algo diferente: a necesitar que nuestra posición sea la correcta para sentirnos seguros. En esos casos, escuchar una opinión diferente puede resultar difícil.
La persona puede escuchar, pero no realmente para intentar comprender. Puede estar escuchando para responder, buscando el argumento que le permita demostrar que el otro está equivocado. Entonces la conversación deja de ser una búsqueda conjunta; se convierte en una competición para discernir: ¿Quién tiene razón? ¿Quién gana?
Pero en un equipo que enfrenta problemas complejos, estas no deberían ser las preguntas principales. La pregunta debería ser: ¿Cuál es el mejor aprendizaje que podemos alcanzar juntos? Para llegar ahí hace falta algo más que inteligencia. Hace falta madurez psicológica.
La seguridad interna
Un líder psicológicamente maduro funciona de manera diferente. No significa que no tenga inseguridades. No significa que nunca tenga miedo ni que siempre esté seguro de sí mismo. Significa algo diferente: su seguridad depende menos de controlar lo que ocurre fuera y más de la confianza que tiene en sus propios recursos internos. Por eso puede aceptar que alguien discrepe. Puede escuchar una crítica sin vivirla como amenaza. Y puede perfectamente reconocer el error.
Puede decir: “No lo sé”. Puede admitir: “No había pensado en eso”. Puede reconocer: “Tienes razón”. Y puede incluso cambiar de opinión. Y todo ello es posible porque cambiar de opinión no significa para él perder valor.
Reconocer que otro sabe más sobre una determinada cuestión tampoco significa perder autoridad. Aceptar una crítica no significa necesariamente ser menos competente. La persona puede diferenciar entre lo que piensa y lo que realmente es. Y esa diferencia resulta extraordinariamente importante.
De la dependencia a la autonomía interna
Podríamos hablar aquí de un proceso de desarrollo que va desde una mayor dependencia de la valoración y del control externo hacia una mayor autonomía interna. La persona más dependiente puede necesitar que el entorno confirme continuamente su valor. La persona más autónoma puede sostener una posición propia y, al mismo tiempo, estar abierta a modificarla.
Puede decir: “Esta es mi opinión, aunque puedo estar equivocado”. Esta frase aparentemente sencilla encierra una enorme complejidad psicológica. Porque permite mantener una posición sin convertirla en una defensa de la propia identidad. Y cuando eso sucede, aparece una capacidad fundamental para el liderazgo: la posibilidad de escuchar realmente.
Escuchar no es simplemente oír
Escuchar de verdad implica estar dispuesto a que aquello que escuchamos pueda modificar nuestra comprensión. Se trata de uno de los cinco instrumentos psicológicos que se utilizan para influir en otros.
Si una persona escucha únicamente para confirmar lo que ya piensa, no está realmente abierta. En cambio, cuando puede aceptar que otra persona tenga una información, una experiencia o una interpretación que ella no posee, se abre una posibilidad nueva.
La realidad deja de ser únicamente “lo que yo veo” y empieza a convertirse en “lo que podemos llegar a comprender entre todos”. Aquí aparece algo que será fundamental en los siguientes posts. Porque los líderes no lideran en el vacío, siempre lideran a otras personas.
Y cuando esas personas pueden expresar libremente sus conocimientos, experiencias y puntos de vista, surge algo que va mucho más allá de la inteligencia individual: la inteligencia colectiva.
Antes de acometer y de acercarnos a exponer los beneficios que aporta la inteligencia colectiva, es necesario comprender y desarrollar otra capacidad: la de integración.
Continuamos con este tema en el siguiente post.
