¿CUAL ES LA IDEOLOGÍA Y CULTURA DE EMPRESA MÁS APROPIADA PARA UNA MAYOR EFICACIA Y PRODUCTIVIDAD?

En las últimas cinco entregas he estado hablando de Ideología y Cultura de empresa, tema que considero de importancia vital para las mismas, y para cualquier modelo de organización. También, por el extraordinario impacto que provoca sobre las personas que laboran en ellas. Me he referido al peso que la ideología o cultura, ejerce dentro de cualquier organización, impactando sus: resultados, productividad, competitividad, salud y funcionamiento organizativo, en general. En esta última entrega del año, y con la finalidad de cerrar el tema, intentaré ahondar en ventajas y desventajas de unas y otras de las diferentes culturas expuestas.

¿EXISTE LA IDEOLOGÍA Y CULTURA IDEAL?

Lo primero que quiero señalar, y que muy posiblemente los lectores ya habéis pensado es: que no existe ninguna empresa con una de estas culturas en estado puro. Siempre que se analice o estudie una empresa a fin de determinar su cultura y en consecuencia, el posible impacto de ésta en su funcionamiento y resultados, nos encontraremos una cultura dominante y rasgos o vestigios de algunas otras en menor grado.

Basado estudios al respecto y por experiencias propias de aplicación de este modelo en procesos de cambio de cultura, se ha encontrado lo siguiente: Las culturas o ideologías basadas fundamentalmente en el poder, tienden a producir en los miembros de la organización comportamientos sumisos. Éstos, perciben que no les queda otro remedio que obedecer, acatar y cumplir las ordenes que reciben. No se atreverán a contradecirlas aunque su experiencia realizando el trabajo los haga comprender que hay formas más eficientes de ejecutarlo.

Esa sumisión hace que el talento de cada individuo se pierda y que se conviertan en cuasi autómatas, lo que a su vez mata por completo su motivación, iniciativa y creatividad. Lo más valioso con que cuenta toda organización. Quizás el mayor problema con esto es, que esa sumisión fuerza a las personas a mostrar comportamientos que, desde el punto de vista del desarrollo humano, se consideran inmaduros, por tanto, poco eficaces y peor, muy poco productivos para la empresa. Cabe entonces preguntarse ¿cómo una empresa con cultura dominante de poder, espera llegar a ser eficaz y productiva? Es imposible.

Algo parecido ocurre con las empresas con culturas basadas en: Funciones, Normas y Reglas. En éstas, el poder no es personalizado, radica en las normas, reglas y procedimientos estrictos acerca de cómo funcionar, pero las dificultades para tomar la iniciativa, o modificar algo con la finalidad de hacerlo más eficiente y en menor tiempo, se torna imposible porque la norma, el procedimiento impone cómo hay que actuar. El poder es aquí, impersonal, radica en reglas y procedimientos, lo que también produce en los empleados sumisión; muy parecido a lo que sucede en la cultura de poder. En este caso, los directivos se apoyan en las normas, lo que dificulta utilizar el talento y la creatividad de los empleados, algo que se desperdicia.

Personalmente considero, y no creo estar equivocado, que la tan nombrada baja productividad de la empresa española en general, se debe en gran medida a esta realidad, sobre la que no se suele decir casi nada.

¿QUÉ ES LO MÁS RECOMENDABLE PARA MEJORAR PRODUCTIVIDAD Y EFICACIA?

Sobre la base de lo señalado en las entregas citadas, queda claro, a nuestro modo de ver, qué las culturas orientadas hacia los Resultados; las Personas; y la Innovación, son las mejores para cualquier tipo de empresa hoy día. Veamos por qué. Desde nuestro punto de vista personal, lo que más conviene es tener un cierto balance de estas tres; especialmente, debido a los difíciles tiempos que corren, donde a decir de los expertos, la internacionalización de las empresas es la mejor alternativa para hoy, y también de cara a un futuro en el medio plazo.

Con cierta frecuencia me pregunto, ¿cómo es posible que empresas con culturas dominantes de Poder y Funciones puedan ser competitivas y tener éxito en el mercado internacional?. Y siempre me digo, ¿si lo hacen y lo consiguen, cuánto más rentables y competitivas serían si tuvieran otro tipo de gestión más innovadora basada en el aprovechamiento del talento tal como proponen los otros tres tipos de cultura?

Cuando he trabajado con empresas con la finalidad de ayudarlas a cambiar y “modernizar” sus culturas, he intentado establecer un balance de las mismas basado en una proporción cercana a: Un 30% aproximadamente de factores de cultura orientada al Logro de Resultados, ya que toda empresa existe para lograr resultados. Otro 30 a 35%, de factores y características basadas en la de Personas, en las que se estimula el talento y creatividad. Y el restante 30 a 35% de características dominantes en las ideologías y culturas basadas en la Innovación, algo que es clave para alcanzar y mantener elevada competitividad. Desde nuestro punto de vista esta combinación de factores o componentes en la cultura es lo ideal y lo más conveniente para contar con empresas altamente productivas y en consecuencia, eficaces y competitivas. Si la combinación señalada fuera la predominante en nuestras empresas seriamos mucho más competitivos y no estaríamos por debajo de la media europea.

Vale la pena destacar que desde el punto de vista costes-eficiencia-eficacia para obtener los resultados deseados, contar con empresas cuyas culturas estén dentro de la formula señalada 30-35-35 es la más apropiada y no cuesta más, al contrario es la más productiva.

Resumiendo, las organizaciones en general y en especial las empresas españolas, tienen que innovar las formas de gestión con la finalidad de alcanzar este balance de cultura empresarial. Mientras no decidan realizarlo, la eficacia y productividad serán limitadas, y lo que el futuro demanda es, buscar mecanismos para ser más eficaces.

Este sencillo modelo del consultor Roger Harrison, actualizado por mí, deja ver cómo en los últimos años la evolución y el cambio, en el mundo de las organizaciones, tiende cada vez más hacia un equilibrio entre una cultura orientada a los resultados, con componentes y valores de las culturas enfocadas hacia las personas y hacia la innovación.

En nuestras experiencias de cambio de cultura, éste ha sido el enfoque que dimos al proceso de consultoría ya que comprobamos que las empresas obtenían, en general, mejores resultados, más satisfacción del personal y de los directivos en los diferentes niveles, y que su gestión era más congruente. Comprobamos también, como en las empresas se desarrollaban comportamientos y un tipo de cultura más madura, donde los niveles de responsabilidad, capacidad de delegación, motivación y compromiso era mayor.

Lógicamente ante estos resultados positivos, no había dudas al respecto, y es lo que recomendamos intentar a cualquier empresa. Los signos de cambio social que han comenzado hace algunos años son un ejemplo de por qué la orientación hacia las personas y hacia la innovación deben considerarse fuerzas ideológicas que es necesario desarrollar más en nuestras empresas.

FELICITACIÓN PARA TODOS

QUIERO DESEAROS A TODAS Y

TODOS, QUE TENGÁIS UNAS

FELICES FIESTAS  NAVIDEÑAS,

Y MUY ESPECIALMENTE,

QUÉ EN EL AÑO 2012 VUESTROS

DESEOS Y PLANES LOS

PODÁIS TRANSFORMAR EN REALIDADES.

EMPRESAS CON IDEOLOGÍA Y CULTURA BASADA EN LA INNOVACIÓN

La ideología y cultura basada en la innovación es la de más reciente aparición en el ámbito de las empresas. Ha sido en los últimos 20 años aproximadamente, cuando la innovación se ha transformado en piedra angular para muchas empresas. En este período, muchas de las que nacieron han conseguido subsistir, e inclusive, ser exitosas en un mundo de negocios altamente competitivo y complejo. Ser altamente innovadoras les ha permitido obtener ventajas competitivas, diferenciarse, y ser exitosas. Pero la innovación, también ha facilitado a empresas tradicionales, basadas en los otros tipos de culturas expuestas en las pasadas entregas, transformarse e innovarse logrando de esa forma seguir siendo competitivas en diversos mercados y, mantenerse en la vanguardia dentro de las ramas de la industria a las que pertenecen.

¿QUÉ CARACTERIZA LA CULTURA  ORIENTADA HACIA LA INNOVACIÓN, EL CAMBIO Y LA MEJORA CONTINUA?

Las variables que las tipifican son diversas. Destacaré algunos de sus componentes esenciales: Generalmente se trata de empresas cuya Misión y Visión son claras y compartidas. Ser una empresa innovadora requiere que los valores esenciales promuevan el cambio, la mejora continua, colaboración, confianza, respeto mutuo, verdadera participación y el trabajo en equipo. Es indispensable también, que todos en la empresa valoren y crean en los beneficios de estar continuamente ejecutando actividades a las que se pretende realizar cada vez mejor, de manera más productiva y con calidad. Para conseguirlo, es indispensable que la empresa cuente con líderes que realmente disfruten del cambio y, especialmente, que valoren a las personas al estar convencidos de que poseen un gran potencial y que, cuando las condiciones son las adecuadas, ello los lleva aalcanzar, casi continuamente, resultados novedosos y superiores.

Cuando este tipo de empresas nace con unos valores orientados a la innovación, y su filosofía como empresa va en esa dirección, las personas que se encuentran en posiciones de mando promueven con sus comportamientos la presencia de un clima de trabajo donde lo normal es estimular a los colaboradores a: experimentar, a "jugar", a poner a prueba su potencial creativo intentando realizar cosas nuevas, originales.

En este tipo de cultura y clima laboral, los fallos y los fracasos, no tienen un componente negativo, todo lo contrario, se toman como pasos del indispensable aprendizaje en el camino de búsqueda de la mejora. Pasan a ser considerados parte fundamental del necesario proceso de aprendizaje. Este tipo de empresas invierte todos los años importantes sumas de dinero en programas de formación, desarrollo y en proyectos, que permiten al personal mejorar, superarse y sentirse continuamente respaldados para intentar de nuevo. Se busca estimular al máximo la creatividad de las personas, paso previo necesario para alcanzar la posible innovación. Sin creatividad individual, no hay innovación y para que ambas se produzcan, tienen que estar dadas las condiciones adecuadas en la empresa. De ahí mi libro "Innovar la Gestión: Claves para incrementar la eficacia y competitividad de las organizaciones",  y la existencia de este Blog. 

Para preparar adecuadamente a la organización el papel de los líderes es fundamental. Desde mi personal punto de vista, son lo más importante, de ellos depende lo que es la organización. Son ellos quienes la llevan al exito, quienes la hacen fracasar, o ser mediocre. Tienen, entre otras cosas, que conseguir que las personas se sientan respaldadas y hasta protegidas en el caso de fracasar. El reconocimiento y el feedback, como instrumentos para influir y motivar, están continuamente presentes. La cultura de innovación, tiene que ser una cultura de reconocimiento. Lo que se premia son los intentos, no solamente los éxitos. Se trata de empresas donde el liderazgo existe pero con frecuencia pasa desapercibido con objeto de que las personas se sientan con la libertad necesaria para emprender e intentar. Claro, siempre y cuando sus actividades estén orientadas hacia el logro de los objetivos que se hayan previamente planteado y negociado. Obtener el compromiso de todos con: el cambio, la mejora, la innovación, el equipo y la empresa, son factores cruciales en las organizaciones donde existe este tipo de ideología y cultura.

En el caso de empresas más o menos tradicionales que en algún momento decidieron que una parte de si mismas entrara en la competencia por ser innovadoras, o que lo hicieron en su totalidad, lo primero que debieron realizar fue:
1) Cambiar su estrategia como empresas, incorporando una nueva que estimulara la innovación.
2) Cambiar e innovar sus formas de gestionarse, poniendo énfasis en el liderazgo y la participación, eliminando su tradicional enfasis en la dirección.
3) Llevar a cabo actividades dirigidas a ir poco a poco, pero sin pausa, modificando y adaptando su ideología y desarrollando una nueva cultura que propiciara la innovación, mediante el aprovechamiento del potencial creativo del personal.
4) Poner en manos de los líderes ya existentes, o de nuevos que fue necesario incorporar, todo este proceso de cambio y mejora dirigido hacia la innovación.

Lograr con éxito lo anterior requiere que todos en la empresa sepan hacia dónde quiere ir la misma, cómo quiere llegar a donde se ha propuesto, y también, obtener el compromiso y apoyo de todos. Un reto de esta envergadura necesita más que nada de líderes innovadores, excepcionales, maduros psicológicamente, muy seguros de si mismos, que sin duda existen, pero que no es fácil para las empresas conseguir y más mantener.

En este tipo de cultura, al igual que en las anteriores, existen componentes de varias de ellas. Nunca encontraremos una empresa con una cultura pura. Por ejemplo, la ideología que nos ocupa contiene muchos de los valores de la orientada en las Personas, pero también, de la orientada hacia el logro de resultados y cumplimiento de objetivos. Lo determinante es, que la empresa sea suficientemente flexible y que la innovación sea su principal misión.

En la próxima y última entrega acerca de Ideología y Cultura de empresa y organizaciones, hablaré sobre los beneficios, ventajas y desventajas de las mismas.

IDEOLOGÍA Y CULTURA EMPRESARIAL ORIENTADA HACIA PERSONAS

Al contrario de los otros tipos de ideología y cultura organizativa, la orientada hacia la persona existe primordialmente para atender a las necesidades de sus miembros. Usualmente, la propia organización es un instrumento mediante el cual los miembros pueden cubrir necesidades que, de otro modo, no podrían satisfacer por sí mismos. En algunas culturas de la organización se valoran los méritos individuales de sus miembros como si fuesen instrumentos, y estos, son aceptados o se ven rechazados en consecuencia. Del mismo modo, las organizaciones orientadas hacia la persona, al ser consideradas como instrumentos por parte de sus miembros, algunas de ellas pueden tener una vida corta. Lo que sucede cuando cesan de proporcionarles un sistema para "hacer su propia voluntad".

En este tipo de cultura, se evita la autoridad tanto en el sentido de la Orientación hacia la Función, como hacia el Poder. Cuando resulta absolutamente necesario, la autoridad se asigna sobre la base de las aptitudes para realizar la tarea, pero aún esta práctica se utiliza poco. En su lugar, se espera que los individuos se influyan entre sí por medio del ejemplo, la ayuda, el interés y especialmente, la cooperación y buen trabajo de equipo.

Se prefieren los métodos de toma de decisiones basados en el consenso. Normalmente, no se espera que las personas hagan cosas incongruentes con sus propios objetivos y valores. Así, las funciones y actividades se asignan según la preferencia personal de los miembros, su necesidad de aprender y de progresar. La carga de las tareas desagradables y poco satisfactorias se reparte de forma proporcional. Ejemplos de organizaciones con orientación hacia las personas son: pequeños grupos de profesionales reunidos para la investigación y el desarrollo, algunas empresas de consultoría y asesoría que dan la impresión de estar concebidas primordialmente como un vehículo al servicio de sus miembros, pequeños escritorios de abogados y de otros tipos de profesionales.

Es característico de estas organizaciones que el progreso, la expansión, maximización de los ingresos y beneficios no sean consideraciones básicas; más bien, dichas organizaciones están dirigidas con la esperanza de conseguir el dinero suficiente para sobrevivir y proporcionar a sus miembros un medio de vida razonable – se trabaja para vivir - así como también, se valora la oportunidad para realizar un trabajo lleno de sentido y que resulte agradable; y además, de hacerlo al lado de gente con ideas e intereses análogos.

En las modernas y más avanzadas empresas industriales, desde hace algunos años existen presiones cada vez mayores por parte de sus miembros para tender hacia una orientación basada en la persona. Una consecuencia de estas presiones es por ejemplo la filosofía del Empowerment (potenciación de las personas). Los jóvenes profesionales fuerzan a sus compañías para obtener oportunidades de trabajar en proyectos interesantes, que realmente les gusten, que valgan la pena de acuerdo con sus propios valores - y donde tengan oportunidad de utilizar su talento. Por ejemplo, es cada vez más frecuente ver casos donde ingenieros, científicos y otros, rechazan trabajar en proyectos para los militares y además, han tenido éxito al incorporarse a otras actividades no relacionadas con la defensa.

Cada vez más, quienes se dedican a Selección de Personal, encuentran que sus colegas graduados están a menudo más interesados en conseguir oportunidades para aprender y progresar, que en las posibilidades de mejorar la empresa. Estos signos de cambio social, que han comenzado hace algunos años, son un ejemplo de por qué la orientación hacia la persona debe considerarse como una fuerza ideológica con la que se debe contar incluso a pesar de que existan pocas organizaciones que actúen de total acuerdo con sus principios.

Personalmente consideramos que este es, con pequeños ajustes, el tipo de ideología y cultura con más desarrollo en la actualidad y la que conjuntamente con la de Innovación serán, por las grandes ventajas y oportunidades que brindan a las personas, las de mayor crecimiento hacia el futuro.

Cuando hemos entrado en una Era basada en el conocimiento y desarrollo del talento, donde lo más importante es: ser competitivos, innovadores y productivos, estas fuerzas externas son las que están presionando, cada vez más a las empresas, a cambiar y adaptar sus culturas de otro tipo, descritas en las anteriores tres entregas, y a evolucionar hacia la ideología y cultura orientada hacia las personas. 

EMPRESAS CON IDEOLOGÍA Y CULTURA ORIENTADA HACIA OBJETIVOS, TAREAS Y RESULTADOS.

Lo que más se valora en las empresas y organizaciones donde predomina este tipo de ideología y cultura es: lograr o superar los objetivos establecidos, ya que significa que los resultados esperados se alcanzaron, lo que produce, en consecuencia, una poderosa energía emocional y motivacional por el éxito y por el logro, como factores motivadores clave (David Mc. Clelland). No importa si el objetivo es o no económico; podría tratarse de convertir a los paganos, reformar un gobierno, o ayudar a los necesitados. Lo importante es, que la estructura de la organización, las funciones y las tareas a ejecutarse, se valoran todas en términos de su contribución al logro y superación de los objetivos.

En este tipo de cultura organizativa no se suele permitir que nada se interponga en el camino de la ejecución eficaz de la tarea y en especial, en el logro de los resultados previstos. Se llega a extremos inclusive de que si la autoridad establecida dificulta su realización y logro, se la deja de lado. Si las funciones están pasadas de moda, o si las reglas, procedimientos y regulaciones, que siempre existen, dificultan la solución de los problemas entorpeciendo los logros, se cambian o se saltan. Si los individuos no poseen la capacidad o el conocimiento técnico para realizar una tarea, se les capacita, o se los sustituye. Y si las necesidades personales y las consideraciones sociales amenazan con entorpecer la solución eficaz de un problema, se suprimen en el interés de "seguir adelante con el trabajo" para alcanzar los objetivos propuestos.

En este tipo de empresas no suele existir compromiso ideológico con respecto a la jerarquía, la autoridad y el orden como tales. A la autoridad se la considera legítima únicamente si está basada en un conocimiento y competencias adecuados; no se la considera legítima, si se basa tan sólo en el poder, o en la posición. Se duda muy poco en romper las normas y regulaciones si eso contribuye a la mejora de la realización de la tarea y facilita el logro de los resultados objetivo.

La estructura de estas organizaciones se conforma y se cambia de manera flexible, con la clara finalidad de cubrir las necesidades propias de realización exitosa de la tarea y alcanzar así, los resultados previstos. Se concede gran importancia a la capacidad de la organización para responder de modo rápido y flexible a los cambios de condiciones. Se busca la colaboración y el trabajo de equipo, siempre que ello contribuya a que se puedan alcanzar los objetivos más eficaz y rápidamente. Los aliados se eligen según objetivos y valores mutuos. Existe poca "búsqueda de ventajas", en las relaciones con otras organizaciones. Están enfocadas en su propio éxito y superación de objetivos.

Las grandes empresas que actúan en ambientes altamente complejos y cambiantes ofrecen los ejemplos más claros. Las compañías implicadas en mercados dinámicos, o en ambientes con tecnologías complejas y de cambio rápido, con frecuencia, establecen equipos por proyectos o resultados. Estos grupos de especialistas se seleccionan para resolver un problema determinado y a menudo trabajan de manera muy flexible e igualitaria hasta que el problema se soluciona, el proyecto se culmina y se alcanzan los objetivos; entonces, las unidades de trabajo, se dispersan y sus miembros van a formar parte de otros equipos para trabajar en nuevos problemas y proyectos, con la finalidad de alcanzar nuevos objetivos.

Aunque la organización global en la que actúan podría estar básicamente orientada hacia el poder, o la función, los equipos de proyectos o de trabajo, a menudo, muestran una orientación hacia la tarea y resultados relativamente pura. Por sus características y funcionamiento hacia objetivos claros y compartidos, estos grupos han tenido tanto éxito que muchas organizaciones están tratando de instalar una ideología orientada hacia la tarea-objetivos y resultados a lo largo de sus operaciones, con la finalidad de mejorar continuamente su competitividad.

Este tipo de orientación se encuentra también, en organizaciones pequeñas cuyos miembros se han reunido por el hecho de compartir algunos valores y objetivos. Algunos ejemplos pueden ser organizaciones de servicios sociales, equipos de investigación y empresas de elevado riesgo. Con frecuencia sin embargo, los conflictos internos y las presiones externas conducen a estas organizaciones hacia las orientaciones ya descritas, basadas en el poder y la función.

Aunque no se conoce ninguna gran organización que pueda ser clasificada como "pura" en cuanto a la orientación hacia la tarea y objetivos se refiere, el éxito de sistemas como: la Dirección por objetivos orientados a resultados (DPO), el Balance Score Card (BSC), la Planificación y Gestión Estratégica (PGE), y algún otro, son un signo del interés que despiertan entre los directivos estas ideologías enfocadas en la obtención de resultados. Posiblemente la razón más frecuente del fracaso de la Dirección por objetivos-DPO y otras metodologías ha sido, que los directivos orientados hacia la tarea y resultados tratan de instalar el sistema en organizaciones que siguen estando principalmente orientadas hacia el poder o hacia la función, siendo éstas incompatibles con la participación, delegación y grado de confianza en las personas que demandan estos enfoques participativos con orientación a resultados.

Ventajas y desventajas de este tipo de ideología y cultura

Este tipo de ideología y cultura ha permitido grandes avances en las formas de gestionar las empresas y en la orientación cada vez más marcada de aprovechar realmente las capacidades, competencias y talento de las personas; en éstas, el nivel de compromiso (engagement) que se puede alcanzar, empieza a ser algo verdaderamente importante. Algo que en las culturas con orientación hacia el poder, y hacia funciones y reglas, se desperdicia, razón por la que con frecuencia son poco competitivas. De ahí, que la mayoría de ellas han tenido que evolucionar en los últimos 25 años hacia modalidades más participativas y centradas en el aprovechamiento del talento y competencias de las personas.

De acuerdo con nuestro conocimiento y muy especialmente nuestras experiencias por haber contribuido a que empresas con orientación al poder y autoridad, y otras basadas en funciones, evolucionaran hacia una gestión por objetivos y resultados, cultura más acorde con los tiempos actuales, afirmamos que no vemos desventajas; todo son, dentro de una perspectiva de medio y largo plazos, beneficios, especialmente, en los resultados económico y financieros. Es verdad que para ello se requieren “directivos” que actúen más como líderes dispuestos a: compartir, confiar, apoyar y delegar. A la larga el resultado final es mucho más positivo porque se trabaja y se alcanza, cuando se realiza e implanta bien, un elevado nivel de compromiso de todos en la empresa.

IDEOLOGÍA Y CULTURA DE LAS EMPRESAS BASADA EN LA FUNCIÓN, NORMAS Y REGULACIONES

El escaso espacio dedicado usualmente a las entregas de un blog, nos obligan, cuando se trata de exponer temas amplios y complejos, a realizar los mismos “por entregas”. De ahí que ésta, sea apenas la tercera, referida al compromiso (engagement) y su posible presencia o no, según sean las características que determinen el tipo de ideología y cultura de cada empresa. He pretendido en varias de las entregas previas, dejar claro, cuan esencial es, la presencia del compromiso para que cualquier empresa u organización puedan alcanzar el mayor éxito, eficacia y hoy día, ser competitiva.

En la presente, hablaré, dentro de los cinco tipos de ideologías y cultura citados en la anterior, de las características fundamentales que determinan a una ideología basada en el cumplimiento de las funciones, en las normas, procedimientos y regulaciones, resaltando pros y contras de la misma.

Una organización orientada hacia la función aspira a ser racional y ordenada. En contraste con la autocracia dominante en la organización orientada hacia el poder, en ésta, existe preocupación por la legalidad, legitimidad y responsabilidad. Por ejemplo, la competencia interna y el conflicto se regulan o sustituyen por acuerdos, normas y procedimientos a seguir, y los derechos y privilegios se determinan y asignan cuidadosamente. Aunque se hace hincapié en la jerarquía y en la posición, ello se ve moderado por el respeto a la legitimidad y legalidad. En este sentido son empresas “mas impersonales”, que tratan de ser objetivas y equitativas, algo que no siempre logran. En estas organizaciones es relativamente grande la posibilidad de predecir el comportamiento.

La estabilidad y respetabilidad, a menudo, se valoran tanto como la competencia. Se tiende a apreciar mucho más la respuesta correcta que la eficaz. A la hora de intentar realizar cambios, aunque estos parezcan ser inevitables para ajustarse al entorno, los procedimientos y mecanismos para el cambio tienden a ser engorrosos; por ello, el sistema se adapta muy lentamente a los cambios necesarios. Esto hace que hoy, este tipo de cultura tenga dificultades para sobrevivir, especialmente, si el medio donde funcionan es muy cambiante y retador.

La mayoría de las organizaciones comerciales están demasiado presionadas por las demandas del mercado, para poder soportar la extrema rigidez de una fuerte orientación hacia la función, normas, o límites, con frecuencia, aún peores por su tendencia a respetar la corrección de los procedimientos antes que la eficacia de las tareas; y más lejos aún, el logro de los resultados. Sin embargo, las empresas que controlan sus mercados o actúan en áreas muy reguladas por la ley, muestran un considerable grado de orientación hacia la función y les va muy bien: Bancos, compañías de seguros, de servicios financieros en general, y otras de la administración pública.

La racionalidad, impersonalidad y la adhesión a los procedimientos, que reflejan por ejemplo, muchos bancos, compañías de seguros, organizaciones de servicios públicos y de actividad social, son buenos ejemplos de este tipo de cultura. La orientación hacia la función deja al comerciante, al público en general, o al cliente, poca posibilidad de elección y modificaciones al tratar con ellos. En especial con grandes empresas de servicios.

Este tipo de empresas funcionaron con bastante éxito hasta años recientes, cuando la falta de regulación, abrió unas posibilidades que antes no existían y se olvidaron de lo legal, ético, procedimental, para inventar en los últimos 15 años cosas como: las hipotecas basura y otros derivados que han producido la mayor crisis económica, financiera y sistémica de la historia. Es vergonzoso lo que ha ocurrido, donde se puede hablar hasta de gobiernos y entes reguladores muy complacientes que facilitaron y no impidieron el caos internacional actual. Perdieron de vista los valores predominantes en el tipo de cultura que hemos descrito.


Ventajas y desventajas que ofrece este tipo de cultura

Una de las mayores ventajas de las empresas con esta ideología y cultura, tiene que ver con la imagen de seguridad y estabilidad que desprenden. A quien se incorpora a trabajar en este tipo de empresa, se le entrega uno o varios “Manuales” que contienen: Las políticas y normas fundamentales de la empresa, referidas a las diversas áreas de la misma y acerca de qué es lo que se valora y requiere, y acerca de lo que no es adecuado en la misma. Así mismo, suele entregarse un manual relativo al área y tipo de trabajo a realizar, donde se le instruye de lo esencial de su función y tareas.

Hacia mediados de los años 60, tuve la oportunidad de trabajar en una de cinco más famosas empresas de occidente para esas fechas, la IBM. Eran los tiempos donde IBM era una empresa de gran renombre internacional. Recuerdo que para dudas, dificultades, conflictos y saber cómo actuar en diversos aspectos de la vida diaria en la empresa, siempre te remitían a lo determinado en los diferentes manuales, según el tema. Qué decir al respecto, en la avanzada industria petrolera de la época, todo estaba perfectamente determinado.

La velocidad del cambio que a principios de los años 70 nos anunció Alvin Toffler en su extraordinario libro "El Shock del Futuro” que ocurriría, provocó que en los diez años siguientes la mayoría de los manuales de: funcionamiento, normas, políticas y otros, quedaran, cada vez con más frecuencia, obsoletos, convirtiéndose en “camisas de fuerza” que dificultaban a las propias empresas evolucionar a modalidades más practicas y flexibles, para llevar a cabo los cambios imprescindibles en sus culturas e ideología, con el objeto de adaptarse a la nueva realidad que surgía con velocidad de vértigo. Y la mayoría lo hicieron, y muy bien, innovando a tiempo sus formas de gestión.

Tal como ocurre en las ideologías y culturas orientadas hacia el poder, en la presente es muy dificil también, por no decir que imposible, la presencia de elevada motivación, utilización de las capacidades personales, del talento y del compromiso. Se trata nuevamente de culturas donde predomina la sumisión, en este caso a las reglas y normas, y de comportamientos "no maduros". Esta ideología, al igual que la anterior estimula la inmadurez de las personas. 

IMPACTO POSITIVO O NEGATIVO DE LA IDEOLOGIA Y CULTURA EN LA EMPRESA

Finalicé la anterior entrega indicando que hablaríamos de una tipología que permitiera comprender mejor, qué es lo que caracteriza los diferentes tipos de culturas y el peso e impacto positivo o negativo, que ejercen sobre el nivel de compromiso, debido a sus rasgos y principios dominantes. Algo que a su vez, tiene un impacto general en toda la organización y, en consecuencia, en sus resultados y en las formas o maneras de obtenerlos.

Hablaré de diferentes tipos de tipología de ideología y cultura de las empresas y otros tipos de organizaciones, con los que estoy familiarizado por haber trabajado en proyectos para cambiar y mejorar la ideología y cultura de varias organizaciones. Considero que en el proceso de evolución de las organizaciones se puede hablar de cinco tipos diferentes de Ideología y Cultura, basándonos para ello, en los diferentes parámetros y características que predominan en ellas, lo que determina grandes diferencias en los diversos y complejos aspectos que rigen la vida y el funcionamiento de las empresas.


TIPOS DE IDEOLOGÍA Y CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES


-Ideología y cultura basada en el poder, control, la autoridad y la jerarquía.


-Ideología y cultura orientadas hacia las funciones, normas, regulaciones.


Ideología y cultura con marcado énfasis en el logro de los resultados y cumplimiento de los objetivos.


-Ideología y cultura donde lo fundamental son las personas y las relaciones


-Ideología y cultura orientadas hacia la innovación, cambio, mejora continua, desarrollo, aprovechamiento del talento y creatividad de las personas,


Debo aclarar de antemano que es muy raro que alguna de estas ideologías se encuentre en las organizaciones de forma pura, casi siempre contienen rasgos de dos y a veces tres de ellas entremezclados. Pero también es claro y hemos podido comprobarlo, que la mayoría tienden a centrarse y poseer más rasgos de una que de otras, lo que conforma su cultura dominante.

Veamos con detalle algunos de los rasgos y características fundamentales que las tipifican, para comprender sus diferencias y valor a la hora de entender mejor los aspectos de la cultura y, muy especialmente, su gran impacto en la forma de ser y actuar de la empresa, y en los comportamientos y acciones de quienes en ellas trabajan.

EMPRESAS CON ORIENTACIÓN AL PODER, AUTORIDAD, Y LA JERAQUÍA

Las organizaciones que se orientan hacia el poder se esfuerzan por dominar lo que las rodea y, en lo posible, por derrotar a los opositores. Dentro de la organización quienes detentan la autoridad y el poder, procuran mantener un control absoluto sobre las personas, sus acciones y comportamientos.

Se trata de organizaciones muy competitivas celosas de su territorio, tanto si son: mercados, zonas geográficas, gama de productos, o el acceso a los recursos. Buscan extender su dominio y control a expensas de los demás, a menudo, explotando a organizaciones más débiles. Estas organizaciones siempre intentan negociar en su propio provecho y con facilidad encuentran justificación para anular convenios que ya no son de utilidad para sus intereses.


Algunos consorcios actuales proyectan una imagen de ideología de poder: Compran y venden empresas y personas según su conveniencia con un evidente desprecio, la mayor parte de las veces, de los valores humanos y del bienestar general. Dan la impresión de tener un apetito voraz para expandirse y obtener aquello que es importante para su propio beneficio, sea como sea. La rivalidad por adquirir otras compañías y propiedades es despiadada y algunas veces incluso las sitúa al margen de la ley. Considero que un ejemplo reciente muy conocido de este tipo de comportamiento, ha sido el burdo negocio de las hipotecas basura, perpetrado por la banca estadounidense y contagiado a la mundial.

Dentro de la organización orientada al poder, la “ley de la jungla” es la que parece prevalecer entre los ejecutivos, quienes están en continua lucha interna por obtener una ventaja personal frente a sus compañeros, cueste lo que cueste, y a costa de lo que haga falta. A veces con gran desprecio de los valores éticos.

Existe una forma más suave de orientación hacia el poder, que se observa a menudo en empresas de propiedad familiar, donde puede darse una cultura de tipo “Paternalista”. En éstas, los empleados están más considerados que explotados, sobre todo los mayores, los más antiguos y leales. En su relación con el medio externo, los propietarios pueden observar un código de honor, especialmente al tratar con otros que sean como ellos. Esta es la orientación hacia el poder con “guante de terciopelo”. Pero cuando la autoridad benevolente sufre oposiciones, o se ve desafiada, ya sea desde dentro o desde afuera, es muy probable que el puño de acero vuelva a aparecer. En estos casos, la prueba de la orientación hacia el poder está en ver cuán duramente luchará una persona, o una organización por el poder y por la posición, cuando éstos son los que están en litigio.


Ventajas y desventajas que ofrece este tipo de cultura:


Las decisiones se toman con rapidez debido a que dependen con frecuencia del más alto nivel en la jerarquía o del propio dueño. Usualmente, opiniones y puntos de vista del personal no se consideran relevantes, razón por las que no son tomados en cuenta. Todo viene decidido desde arriba y básicamente lo que queda es acatar ordenes y decisiones y cumplir lo que se ordena. Esto exige por parte de los empleados, en los diferentes niveles de la jerarquía, de sumisión. 
Empresas con esta cultura predominante, hoy en día, suelen tener graves dificultades para sobrevivir. Por una parte, por su falta de flexibilidad y excesivo centralismo, la otra es, porque el personal no tiene oportunidad de aportar sus capacidades y competencias, debe conformarse con lo que le ordenan manifestándose en consecuencia comportamientos sumisos. Nada que ver desde luego con la presencia de compromiso. Todo lo contrario: Cumplir, acatar y seguir fielmente las ordenes.

La motivación, creatividad y el compromiso, jamás serán parte de esta ideología y cultura.

IDEOLOGÍA / CULTURA Y COMPROMISO

Continúo con mi insistencia ahondando un poco más sobre el gran impacto, positivo o negativo, que la ideología y cultura sostenida por cualquier tipo de empresa o de organización tiene en el comportamiento general de los individuos dentro de las mismas, y de como, según sean los factores que caracterizan a esas culturas, se produce un ambiente, favorable o no, para que surja la posibilidad de estimular el compromiso y con ello: la productividad, una mayor capacidad para innovar, mayor eficacia en el logro de los objetivos de la empresa y varios otros beneficios que hoy, gran cantidad de empresas y organizaciones, desperdician. Lo hacen, precisamente cuando menos deberían hacerlo, por los difíciles momentos que se están viviendo y, porque es cuando más se está necesitando de esa eficiencia, productividad y calidad, con objeto de diferenciarse y ser más competitivos. Es ridículo, pero es lo que predomina. Se hace difícil comprender qué es lo que realmente frena a las empresas a cambiar y mejorar sus formas de gestión en general, aún cuando todas las circunstancias y hechos muestran que hay que hacerlo para, al menos, sobrevivir estos tiempos de crisis ya muy prolongada.

CÓMO LA IDEOLOGÍA Y CULTURA CONTRIBUYEN PARA ALCANZAR COMPROMISO Y MEJORES RESULTADOS

Me apoyaré en aspectos clave señalados por Stephen Robbins, producto de sus investigaciones, ya que nos permitirán comprender mejor porqué la ideología y cultura tienen un papel determinante en el comportamiento general de las personas en empresas y otros tipos de organizaciones y cómo, según se gestionen estas características, se dispondrá en la empresa de una cultura favorable al compromiso de las personas, o todo lo contrario, con las consecuencias negativas en: mal ambiente de trabajo, ausencia de motivación, conflictos continuos, baja productividad y otros más, todos en perjuicio de la empresa.

Destaca siete características, que al ser combinadas revelan la esencia, o manera de ser de la cultura de cualquier tipo de empresa:
- Autonomía individual.- Referida al grado de responsabilidad, independencia y oportunidades que las personas tienen para ejercer la iniciativa propia , y en consecuencia la posibilidad de llegar a comprometerse.
- Estructura.- Vista como el grado en que normas, reglas y cantidad de supervisión directa, se utilizan para dirigir y controlar el comportamiento de los colaboradores. Mucha estructura resulta en “una camisa de fuerza” para la actividad inteligente de las personas.
- Apoyo.- Visto como el grado de ayuda y guía que manifiestan líderes, directivos y mandos hacia a sus colaboradores.
- Identidad.- Referida al grado en el que los miembros de la empresa se identifican con la organización en general, y no sólo con su grupo o su área de trabajo.
- Desempeño-Reconocimiento.- Referido al grado en el que la distribución de reconocimiento y premios dentro de la organización, tales como: aumentos de salario, promociones, formación y otros incentivos se basan en criterios relativos al desempeño.
- Tolerancia del conflicto.- Grado de diferencias y conflictos presente en las relaciones de compañeros, equipos de trabajo y entre las diferentes áreas, así como, el deseo de ser honestos, francos y abiertos ante las diferencias.
- Tolerancia del riesgo.- Grado en el que se alienta a los colaboradores para que sean entusiastas, activos, innovadores y que corran riesgos sin temor a ser castigados. Algo clave hoy en día para estimular y aprovechar el talento de las personas. Algo que las empresas desperdician con mucha frecuencia, siendo un despilfarro inadmisible en época de crisis.

Al evaluar cualquier organización a partir de estas siete características, se obtiene un panorama bastante completo de la misma, por ello recomiendo a los lectores hacerlo. Este panorama, conforma la base de : a) los sentimientos de significado compartido que tienen los miembros respecto a su empresa; b) cómo se hacen las cosas en ella; c) la manera en que han de comportarse para ser aceptados dentro de la misma.

La cultura de la organización es una referencia descriptiva, esto es, indica la manera en que las personas perciben las características señaladas, y no el hecho de si les gustan o no. Esto es importante porque diferencia la cultura, de la satisfacción en el trabajo. Los innumerables estudios realizados acerca de la cultura, intentan medir cómo las personas perciben a la empresa: ¿Está muy estructurada? ¿Premia la innovación? ¿Permite correr ciertos riesgos? La “satisfacción en el trabajo”, pretende cuantificar la respuesta afectiva ante el ambiente laboral. En otras palabras, la primera describe y la segunda evalúa.

¿EXISTE UNA SOLA CULTURA EN LAS EMPRESAS?

En casi cualquier organización desde las medianas hasta las grandes, encontraremos siempre una cultura dominante y diversas subculturas, a veces muy dispares entre si. La cultura dominante expresa los valores y creencias básicas que comparten la gran mayoría de las personas. Cuando se habla de la cultura de una organización, se hace referencia a su cultura dominante. Y es esta visión amplia de la cultura, la que da a la organización su personalidad distintiva.

Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes y reflejan costumbres, hábitos, profesiones dominantes, problemas, situaciones y experiencias comunes de los integrantes. Incluirá los valores centrales de la cultura dominante, junto con otros típicos de los miembros de cada departamento en concreto.

En la siguiente entrega veremos una tipología de culturas con objeto de comprender mejor en qué tipos de culturas es fácil que surja el compromiso, y en cúales es casi imposible su presencia. Servirá también para comprender el tipo de cultura donde actúan buena parte de los lectores.

INCREMENTANDO LA COMPETITIVIDAD: DESARROLLANDO COMPROMISO

Destaco de nuevo en esta entrega, la gran importancia que asigno a la necesidad, no solo conveniencia, de desarrollar en las empresas una verdadera campaña y lógicamente las acciones, orientadas a estimular el compromiso dentro de las mismas. Alcanzarlo, permite contar con trabajadores felices en todos niveles, capaces de hacer también felices a los clientes.

No es la primera vez que hablo de este tema. De una forma más o menos clara y directa, lo hice en la Entrega 34, del 30-10-2010, y de forma indirecta, como un contenido de fondo de todos mis planteamientos. Considero fundamental crear, desarrollar y mantener dentro de las empresas una cultura y clima de trabajo que estimulen que las personas sientan y perciban que realmente vale la pena comprometerse con su trabajo, con lo que realizan, e idealmente, con su empresa. Es algo que se considera fundamental hoy en día, para alcanzar la mayor eficacia y elevadas posibilidades de éxito de cualquier tipo de organización. Personas satisfechas consiguen clientes satisfechos.

Sí el compromiso (engagement), es tan importante como señalo, ¿por qué no está presente en la mayor parte de las organizaciones? La respuesta es muy diversa y hay diferentes razones, que van, a nuestro modo de ver, desde culturas organizativas que ahuyentan todo tipo de compromiso, hasta directores, managers, inclusive líderes, que o desconocen su importancia y beneficios, o no saben qué y cómo hacer para desarrollarlo y mantenerlo en las empresas que dirigen.

IDEOLOGÍA Y CULTURA: IMPACTO EN LA PRESENCIA DEL COMPROMISO

Personalmente, doy más peso e influencia para alcanzar y estimular el compromiso, a la cultura de la empresa que a la acción de una persona, gerente o director, en cualquier ámbito de la misma. La razón de ello, es el gran peso e impacto que la cultura ejerce en cualquier empresa. Cuando alguien se incorpora a una organización, va siempre a encontrarse con una serie de hábitos, costumbres, rituales y formas de ser y actuar, difíciles de modificar y, o se adapta a lo ya existente, o “perece”, abandona. Así que las personas buscan adaptarse lo más rápido posible para mantenerse en su trabajo, ya sea la cultura y clima de trabajo favorable y positivo, o con rasgos no tan positivos, pero a los que es indispensable adecuarse para poder entrar a formar parte de la organización.

A nuestro modo de ver y entender, la cultura es “un subproducto que brota, surge y fluye de toda una amalgama compleja de: ideologías, creencias, valores diversos, interacciones, intereses y diversidad, y no, algo que ha sido predeterminado y elaborado, que da a cada organización su “personalidad propia”.

La ideología y cultura, envuelve por completo a los individuos que trabajan inmersos en ella, obligándolos, forzándolos o estimulándolos a desarrollar y mantener ciertos tipos de comportamientos aceptados y reforzados por la propia cultura, y a abstenerse de otros no usuales, o claramente rechazados en la organización. También, puede tratarse de una cultura acorde con los tiempos, que valora, respeta y estimula a sus miembros a utilizar su talento, creatividad y competencias en general. Esto, es lo que hay que lograr para ser eficaces, productivos y competitivos

En resumen, quien se incorpora a una empresa, o acata y se adapta, le guste o no la cultura existente, o debe, sin remedio, alejarse, buscando otra empresa que tenga una cultura que sí le satisfaga y a la que esté convencido de poder adaptarse. Este planteamiento tiene una serie de connotaciones que impactarán en el grado de implicación, motivación y compromiso, que la persona será capaz de desarrollar en esa empresa específica y dentro de esa cultura.

Ningún individuo solo, puede cambiar la cultura de su empresa. Para estar en condiciones de hacerlo y, aún así, con inmensas dificultades, hay que ser el presidente o director general de la misma y ser capaz de convencer a muchos, e implicarlos en ese proceso. Solamente así es posible influir y realizar cambios significativos en la cultura. Lograrlo requiere de un proceso de cambio planificado de medio plazo, que cuente con el apoyo del más alto nivel directivo de la empresa. Se necesita además, el compromiso de grupos clave para poder realizarlo de forma exitosa.

En futuras entregas ahondaremos en el tema, con la finalidad de comprender mejor la importancia, necesidad y condiciones para que el compromiso (engagement-commitment), se den, y cómo contribuye significativamente en el logro de empresas con posibilidad de ser exitosas de cara al, cada vez más, complejo futuro.

¿QUE ES MÁS IMPORTANTE: LOS EMPLEADOS O LOS CLIENTES?

Desde hace varias semanas en Internet, en concreto en la Red Profesional: Linkedin, viene realizándose un foro sobre este tema, al cual ya me he referido, aunque de manera más superficial, en una entrega anterior. Al ver la permanencia de este foro y la cantidad de comentarios interesantes a favor de unos y otros, he decidido conversar acerca de este fundamental tema, con quienes siguen este Blog, con el objetivo de recalcar algunos aspectos que considero pertinentes y valiosos, ya que todos pertenecemos a ambas categorías en distintos momentos y roles de nuestra vida.

Tal como se menciona en algunos de los comentarios, este dilema pretende resolver el eterno de ¿Qué es primero, el huevo o la gallina? Personalmente, sabiendo la absoluta importancia de ambos, por mis conocimientos y experiencia me decantaré por la que desde mi punto de vista, debe primar, insistiendo desde luego, en la importancia clave de ambos.

Al estudiar y leer sobre la importancia de las personas en la organización, tema de completa actualidad y al que he dedicado ya varias de las entregas pasadas, señalaré que me inclino por los empleados como primera prioridad, sin dejar de considerar, que sin clientes no hay empresa. Pero sin personas-empleados tampoco.

Siempre la empresa comienza con un emprendedor, dueño, o alguien a quien se le ocurrió la idea. Y esto sucede antes de que haya un cliente. Y como afirman otros, un buen empleado puede ganar y mantener a buenos clientes. Estudios recientes refuerzan y dan valor a este comentario.

Una de las personas que más esfuerzo ha dedicado en colocar a los empleados primero es Vineet Nayar, presidente ejecutivo de HCL Technologies, empresa de origen Indio, hoy con presencia en 26 países, una facturación 2,600 millones de dolares, y 60.000 empleados. Nayar, es el autor del libro Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down (Harvard Business Press 2010). En el mismo, describe la gran transformación que dio a la empresa, al ser nombrado presidente y cambiar drasticamente el modelo de dirección precedente y aplicar ideas innovadoras de management. Mediante ello lo que hizo fue innovar la forma de gestionar, de HCL. En los siguientes cinco años, las ganancias pasaron de 700 millones a 2,600 millones.

De nuevo queda completamente clara la importancia de un equipo de Management o de Liderazgo, competente e innovador, que crea y realmente apoye a su personal. Estos magníficos resultados fueron en aumento al implantar en la empresa el Programa ”Los empleados primero, los clientes después”. Para lograrlo, afirma Nayar: “Es necesario que la dirección se vea a si misma como facilitadora, y que los empleados se vean así mismos como ejecutores responsables y autónomos. Así se crea una organización donde los empleados están alineados con el cliente, lo que genera magníficos resultados”.

Una de las herramientas claves que utilizaron fue la Evaluación 360 Grados, a la que el propio Nayar y todos los ejecutivos de la empresa, al igual que todos los demás, se sometieron. Crearon de esta manera un proceso de feedback donde cualquier persona podía dar feedback a otra. Los resultados obtenidos de las Evaluaciones 360º, fueron todos publicados. Generaron así, un proceso abierto y transparente, que al principio tuvo sus momentos complejos, pero una vez superados han permitido crear y desarrollar una cultura más madura, de respeto mutuo y compromiso dentro de HCL.

Un comentario relevante de Nayar es: “Consideramos que nuestros clientes saben más que nosotros, y que las diferentes industrias tienen mucho que aprender unas de otras. Vemos a nuestros clientes como líderes del pensamiento, por ello los invitamos a que nos hablen de lo que están haciendo, qué desean, y también de nuestro trabajo, basado en “los empleados primero, los clientes después”.

Personalmente, a lo largo de más de 35 años en consultoría a empresas, hemos podido comprobar como conseguir que los empleados se sientan verdaderamente implicados, tomados en cuenta, perciban el respeto de sus jefes y se sientan comprometidos con la empresa. Es algo que produce de inmediato incrementos en los ingresos de las compañías, además de muchos otros beneficios de índole cualitativa.

En el Best Seller “The extraordinary Leader”, Zenger /Folkman. Mc Graw Hill 2002, libro que se encuentra en español con el título “El líder extraordinario”, Profit 2008; se mencionan diversas investigaciones de varios autores que van en esta dirección, permitiendo concluir que:
Con empleados contentos y satisfechos, la empresa logra clientes felices y fieles.

Obviamente, la conclusión final, no resuelve el dilema, simplemente deja muy claro que ambos son esenciales para cualquier empresa y por ello hay que dar a los clientes un servicio excelente, de calidad para que vuelvan; y a los empleados hay que permitirles utilizar su talento, respetarlos y tomarlos en cuenta como personas capaces, ya que de lo contrario los clientes no recibirán el servicio y atenciones que merecen.

¿QUÉ SUCEDE EN LAS ORGANIZACIONES QUE APLICAN UN LIDERAZGO BASADO EN EL COACHING?

Complemento en esta entrega, los beneficios y resultados que se pueden obtener al aplicarse en las empresas un enfoque de liderazgo potenciador y estimulante del talento, tal como lo es, el basado en técnicas de coaching.
En la entrega anterior había mencionado ya, tres de ellos, en éste lo completaré:

4º Cultura más participativa y en consecuencia, poderosa y fuerte: Existe mucha evidencia, basada en estudios y análisis, acerca del marcado impacto que la Cultura, de cualquier empresa, tiene sobre: los resultados, la productividad, eficiencia, y en el clima o ambiente de trabajo. La Cultura de la empresa, se refiere a “cómo se hacen las cosas en la empresa”, lo que la diferencia de las demás, y en “cómo las personas se tratan unas con otras en sus interacciones diarias”.
Los líderes ejercen gran influencia sobre la cultura mediante todas sus acciones, y muy especialmente, mediante el ejemplo-modelo que dan y con lo que premian y refuerzan, o castigan en su trato con las personas, y mediante conversaciones y acciones con ellos. El clima y la cultura, son moldeados por el impacto que los líderes ejercen y cómo lo ejercen. También, por cómo llevan a cabo las reuniones y discusiones sobre comportamiento, ejecución, desempeño, etc., de sus colaboradores inmediatos y, el tiempo que dedican a estos.

5º Lazos, vínculos fuertes entre supervisor y empleado: La efectividad de los líderes viene en gran parte determinada por los vínculos y relaciones que existen entre ellos y su personal. Una relación distante, fría, tiene su impacto y produce resultados muy diferentes a cuando es afectuosa, positiva y estimulante.
El coaching, es la expresión más poderosa del compromiso e interés del líder por el desarrollo de sus empleados/colaboradores. Aporta un mensaje mucho más profundo que lo que representa el mero salario o pago.

6º Individuos más sanos: Las organizaciones son más efectivas, eficaces y productivas cuando cuentan con personal sano, saludable, con alta autoestima y auto-confianza, lo que produce que se muestran seguros de si mismos. Esto, los lleva a ser optimistas hacia el futuro. El liderazgo basado en el coaching es el instrumento ideal para lograrlo por la conjunción de todos los elementos que estamos señalando. De cara al siglo XXI solo liderazgos de este tipo podrán aplicarse en las empresas para poder alcanzar y mantener un elevado grado de éxito.

7º Flexibilidad, elasticidad, capacidad de recobrarse: Generalmente, las cosas no siempre resultan tal como se han planificado. Los problemas surgen continuamente. Siempre hay huecos y trabas en el camino. Los líderes quieren que sus colaboradores estén conscientes de ello y que afronten esos retos, sin que sea el líder quien siempre debe intervenir. Es importante que no pierdan el ánimo y sus convicciones para con la Misión y Visión de la empresa al aparecer obstáculos en el camino. Los líderes desean que las personas se superen por si mismas, y éste, es el aspecto central del estilo de coaching.

8º Eleva y estimula la creatividad: Las conversaciones y acciones del líder coach, son el vehículo perfecto para conducir y guiar las expectativas y esperanzas de cada empleado hacia un enfoque de que ellos mismos solucionen los asuntos, situaciones y problemas que deben resolverse en el trabajo, utilizando sus propias ideas creativas e innovadoras. El líder debe demostrarles que eso es algo esperado y deseado, lo que hace que la creatividad en la empresa se estimule y crezca, siendo el primer paso indispensable para una cultura de innovación, cambio y mejora.

9º Incrementa la toma y asunción de riesgos y la exploración: Uno de los mayores problemas en muchas organizaciones hoy día es, su aversión al riesgo. Las personas se sienten temerosas de afrontar los sucesos de manera diferente a lo usual, a lo que ya es habitual. Un coaching efectivo, estimula consistentemente a explorar nuevos enfoques, nuevos procesos y nuevas formas de hacer, mejorándose así, los resultados y el rendimiento de los equipos. El líder no solo debe estimular esto, debe dar todo su apoyo y seguridad al empleado a fin de que intente.

10º Mentalidad de dueño, propietario (ownership), en lugar de “mano de obra”: Crear y respaldar un clima donde las personas sientan que pueden tomar la iniciativa conforme van madurando en su trabajo con la empresa. Conseguir que cada vez, sean más pro-activas, para que de forma creativa asuman y tomen riesgos calculados, orientados a mejorar el rendimiento y eficacia de la organización. Para ello, las empresas deben contar con sistemas de premio y refuerzo, que realmente reconozcan esos comportamientos y que sirvan para estimularlos cada vez más, y conseguir que se auto controlen y dirijan a si mismos. Este es un aspecto de los que más contribuye a la elevada motivación de las personas y al desarrollo de comportamientos más autónomos y creativos.

Los puntos señalados, son algunos de los beneficios más importantes que se derivan de disponer en las empresas de un buen sistema de liderazgo basado en coaching.

ENFOQUE DE LIDERAZGO BASADO EN COACHING

El Coaching provee significado a los empleados que no tienen otra forma de sentirse conectados a un propósito significativo. Facilita el desarrollo de un elevado grado de compromiso. entrega y confianza, lo que lleva a contar con clientes satisfechos y una mayor productividad.
Cocheando al personal, los lideres influyen en la conducta de este, y en la cultura de la empresa, creando lazos profundos con ellos. La creatividad de los empleados y su disposición para asumir riesgos se incrementa cuando toman la responsabilidad (ownership) por sus asuntos.


En resumen: El estilo de liderazgo basado en el coaching, aporta importantes beneficios a personas y empresas. Por ello, es hora de pensar qué deben empezar a cambiar.

UN LIDERAZGO VERDADERAMENTE POTENCIADOR DEL TALENTO: COACHING

En las dos últimas entregas hablamos acerca de la imperiosa necesidad que existe hoy en las empresas, y más de cara al futuro, de aprovechar al máximo el talento y potencial de desarrollo de las personas, con la finalidad de ser capaces de actuar de manera flexible, creativa, innovadora; lo que se traduce en mayor posibilidad de ser más productivas y competitivas. Desde nuestro personal punto de vista, basado en experiencias al respecto con empresas diversas, es la única y manera de alcanzarlo y mantenerlo en el tiempo. Decíamos también, que para que eso ocurra, las empresas tienen que contar con un tipo de líderes a los que hemos venido denominando como potenciadores; con estilos basados en el enfoque de Coaching y más recientemente, como líderes Extraordinarios, Inspiradores. Profundicemos algo más, para comprender mejor las características y comportamientos que identifican a estos lideres. Empecemos por el enfoque basado en Coaching.

Ya anteriormente he señalado que este tipo de liderazgo florece en culturas que hemos denominado potenciadoras (empowered). Es imposible aplicar de forma exitosa y por tanto eficaz, un liderazgo basado en el coaching, en culturas tradicionales donde lo que predomina es la jerarquía y la autoridad (yo mando, yo ordeno, yo dirijo). La utilización del coaching como enfoque para lograr excelentes resultados está basado en estilos donde: se respeta el valor de los demás haciéndolos participar activamente, permitiendoles decidir y actuar, y donde el asumir ciertos riesgos y tomar la iniciativa es bien visto y estimulado. Pero para esto, se requiere contar en la empresa con una cultura donde se respeta y estimula  para actuar creativamente. Es de esta manera y no de otra, como las empresas se van poco a poco volviendo innovadoras y más competitivas. Para ello, no me cansaré de repetirlo, la mayoría tienen forzosamente y de manera consciente y planificada, que iniciar procesos internos que las lleven a innovar en sus formas y conductas habituales de gestión. Tienen que Innovar la Gestión.

QUÉ ES Y CÓMO SE CARACTERIZA EL LIDERAZGO BASADO EN EL COACHING

Uno de los más reconocidos escritores y coach, Marshall Goldsmith nos aporta una clara definición para entender mejor qué es coaching. Afirma: "Cochear es facilitar que las personas lleguen y encuentren sus soluciones de manera que se sientan comprometidas con sus propias decisiones y con los resultados”. Esta definición resume en pocas palabras su filosofía. En este ámbito, es raro ver un coach que de consejo y asesoría. La imagen correcta de coach es, la del líder que sirve como invalorable ESPEJO y ayuda para las personas, con la finalidad de contribuir a que vean, qué están haciendo bien y dónde deben y pueden mejorar. Puede haber ocasiones donde hacer sugerencias y recomendaciones sea aplicable, pero no es lo usual en coaching de calidad.

Otra definición muy reciente, la aportan Zenger y Stinnett en su libro “Extraordinary Coach”. Mc Graw Hill, 2010. Definen el coaching como: “Interacciones que ayudan a que quien recibe el coaching expanda su conciencia, descubra soluciones superiores y realice e implante mejores decisiones”.
El estilo de liderazgo basado en Coaching ayuda a los individuos a crecer a través de un proceso, facilitando que el cocheado llegue a ver y comprender su situación de forma diferente y a descubrir su propia solución. En ese momento ha aprendido mucho durante el proceso.
Estos autores describen el coaching como “un set mental”, “como una forma de pensar y como conjunto de habilidades y destrezas, que permiten a los líderes actuar de muy diversas maneras, ayudando a sus colaboradores a descubrir las mejores formas de ir continuamente avanzando”.

¿QUÉ SUCEDE COMO RESULTADO DE APLICAR LIDERAZGO BASADO EN EL COACHING?

1º Da un nuevo significado y contenido al trabajo.- Ya hemos comentado en casi todas las entregas que las organizaciones funcionan muy bien cuando las personas se sienten entusiasmadas, comprometidas en una causa útil, y no, porque tienen que realizar menos tareas. De lo que se trata es de la necesidad de que lo que hacen tenga un significado, un propósito claro que los motive y entusiasme.

2º Empleados comprometidos y entregados.- El Coaching se transforma así en un poderoso motorizador de la productividad, por el grado de compromiso (engagement y conmitment), que se obtiene de los empleados. Cuando las personas se mueven desde la indiferencia hacia la verdadera pasión por la Misión de la empresa, ello tiene un incalculable impacto positivo en los resultados en general, y en todo lo que se realiza y logra. Existen hoy en día, diversos estudios que lo confirman.

3º Productividad más elevada.- Uno de los productos más claros resultantes del coaching es, la mejora de la productividad individual. Algo de lo que todos los días se habla que es necesario mejorar en nuestro país para contar con empresas más competitivas y eficaces. Hacerlo implica lo que tantas veces hemos insistido “Innovar las formas de gestionar-dirigir las empresas”

Estudios recientes han mostrado que los resultados generales de las personas se incrementan cuando reciben coaching. El coaching enfoca, o re-enfoca a las personas en los objetivos más importantes, y a la vez, deja ver que el líder presta atención al desempeño individual, cómo les ayuda a desarrollar mejores hábitos de trabajo y a trabajar mejor, de forma más inteligente y con más ahínco, dada la motivación que produce. Todo esto hace que la productividad individual y general se incrementen.

Estudios muestran que: Con una mejora de apenas el 10% en la productividad de cada empleado, la empresa duplica sus beneficios.

Continuaremos resaltando los beneficios del Coaching en la próxima Entrega.

LIDERAZGO EN CULTURAS POTENCIADORAS DEL TALENTO

El más reciente estudio realizado por IBM, conocido como: “IBM Global CEO Study” 2010, en el que participan bi-anualmente 1,500 CEOs de empresas de 60 países, presenta un cambio importante en cuanto al resultado final. En los dos anteriores, la conclusión final acerca de “cual es el mayor reto para CEOs y empresas”, la respuesta que acumulaba mayor número de coincidencias era “el cambio”. En el estudio de 2010 el resultado señala como mayor reto hacia el futuro: “La complejidad de realizar las operaciones en un ambiente de negocios cada vez más volátil e incierto.

Las tres perspectivas de futuro resultantes del mismo y ampliamente compartidas fueron:
1º- Consideran que hoy, el principal reto que confrontan es el rápido crecimiento de la complejidad, que además, esperan que se acelere e incremente en los próximos años.
2º- Son conscientes de que sus empresas, en general, no están preparadas para asimilar de forma eficaz la gran complejidad del contexto global.
3º- Consideran que la creatividad, es la competencia de liderazgo más importante para aquellas empresas que busquen prosperar en medio de esta gran complejidad.

Ser un líder efectivo y eficaz en este mundo complejo, competitivo y cambiante de hoy, tema al que hemos dedicado diversas entregas del Blog, implica, según ideas compartidas por investigadores de estos temas, la necesidad de disponer de culturas y líderes potenciadores, que se caracterizan principalmente por:
+ Formar y desarrollar a las personas estimulando al máximo su talento
+ Desarrollar equipos, implicar a las personas y colaborar con otros.
+ Estimular la verdadera participación.
+ Solucionar creativamente los problemas de toda índole en equipo.
+ Tomar iniciativas, crear condiciones para estimular la innovación.
+ Liderar y gestionar los continuos cambios y retos.
+ Aceptar responsabilidades.
+ Establecer objetivos. Delegar y apoyar iniciativas de los colaboradores.
+ Desarrollar confianza para alcanzar elevado nivel de compromiso.
+ Crear condiciones para el aprendizaje continuo y el logro de los resultados deseados.

Es responsabilidad de los lideres "liderar cambios" que faciliten el logro de mejores resultados. El líder debe conocer, gestionar y muchas veces, promover cambios. Estos, pueden ser de: Orientación y Enfoque, de Estructura, Tecnología, Ubicación, de Mercado, de Innovación, Competencia, de Productos, Humanos, de Autoridad, etc., y todos ellos, de una forma u otra, producen un impacto que afecta y lleva a su vez, a cambios en la Cultura de la Organización y en las formas de ejercer el liderazgo.

Dentro del enfoque de Potenciación (Empowerment), el líder coach, debe saber cómo es la Cultura de su organización, y si ésta es consistente con sus pretensiones como Líder Potenciador; es decir, si es permeable y ayuda a que este tipo de liderazgo se desarrolle y fructifique en ella.

¿Qué es una Cultura Potenciadora?
Es el tipo de cultura organizativa donde el respeto y valoración del otro, vienen a ser el aspecto central de la actividad de los líderes y el valor principal de la Filosofía de la Empresa. Veamos algunos de los valores más citados, característicos de una “cultura potenciadora”:
-  Respeto al Individuo.
-  Compromiso.
-  Servicio.
-  Honestidad material e intelectual.
-  Espíritu de equipo, participación
-  Formación, educación, aprendizaje, desarrollo del talento.
-  Creatividad e Innovación.
-  Humildad, Austeridad.
-  Seguimiento.
-  Confianza. Delegación.

Analizando lo arriba señalado, es factible tomar conciencia, de si en su propia empresa, se estimulan todos o algunos de estos valores como parte de la Cultura. De ser así, la invitación es a continuar reforzándolos porque siempre serán de gran ayuda para la labor de liderazgo y máxima eficiencia y efectividad de la empresa. Si percibe que no son los valores predominantes en su organización, quizás llegó la hora de comenzar a incorporarlos en la cultura, y pasar poco a poco, de una cultura de empresa, más o menos tradicional, a una potenciadora, que aproveche mejor las competencias y talento de todas las personas que en ella laboran.

Definición de Cultura Potenciadora
“Conjunto de creencias, normas y valores, compartidos por los miembros de una organización, cuya orientación está dirigida hacia, atraer, desarrollar y capacitar a los individuos para que puedan asumir las responsabilidades en su trabajo, con la finalidad de realizarlo de una manera cada vez más autónoma, contribuyendo al crecimiento de la misma, a mejorar los resultados y lograr al mismo tiempo, la satisfacción de las necesidades y expectativas de todos sus miembros”. JMP.

Si la Cultura de una empresa no se identifica con los valores indicados y la definición dada, estaríamos hablando de una cultura empresarial tradicional; donde el papel o desempeño de líderes con características potenciadoras se verán restringidas, dado que su estilo de liderazgo, no estaría de acuerdo con el modo de ser y actuar de la organización. Es importante que los líderes intenten implantar su estilo, y cambiar los valores que no concuerdan con la potenciación, incorporando aquellos que si la promueven. De esa manera, su actividad como líder tendrá mayor posibilidad de ser efectiva y se podrá generar poco a poco, el cambio cultural requerido, que llevará a la empresa a ser cada vez más eficaz y competitiva, aún en ambientes complejos como los que depara el futuro. La diferencia ahora es que se cuenta con el potencial creativo y el talento de todos, no sólo de los líderes.

UN LIDERAZGO DISTINTO DE LA TRADICIONAL DIRECCIÓN

Diversos estudiosos señalan que la mayoría de las corporaciones y empresas hoy día, están sobre o sub-dirigidas. Se necesita desarrollar mucho más la capacidad de ejercer el liderazgo. Las organizaciones más eficaces y exitosas no esperan a que los líderes lleguen a ellas, de manera activa, están procurando atraer y mantener personas con elevado potencial de liderazgo. Les muestran sus planes y proyectos, a fin de que comprendan cómo, una vez dentro de las mismas, podrán desarrollar su potencialidad y competencias. Se trata de organizaciones con una fuerte orientación hacia lo que se conoce como Culturas Potenciadoras (Empower Cultures), capaces de desarrollar condiciones que favorezcan el éxito en esta Era del Conocimiento; que según estudiosos de estos temas, será la que predomine, al menos, durante las próximas dos o tres décadas. Este tipo de culturas empresariales, demandan formas novedosas de liderazgo. El Coaching es una de ellas.

Los estudios llevados a cabo sobre liderazgo, son más numerosos y recientes que sobre “Dirección o Mando”, y aportan diferentes enfoques bastante coincidentes en los que, sí se sumaran las características que señalan deben poseer los lideres, superarían el medio centenar de competencias o comportamientos, que éstos deben poder realizar; lo que de ser cierto los haría ver como “superhombres”. Veamos los planteamientos de apenas dos autores reconocidos.

Burt Nanus, habla de cuales son, en su criterio, lo que denomina como las Siete mega habilidades que los líderes excelentes poseen, o que en el caso de no poseerlas, deberían desarrollar:
Un buen líder...
-Establece una visión de futuro estimulante, comprometedora
-Manifiesta control y dominio de los cambios
-Es un constructor de organizaciones de éxito
-Es un constante aprendiz y promotor del aprendizaje
-Muestra iniciativa, es capaz de hacer que las cosas sucedan
-Es hábil en sus relaciones de interdependencia a través de la comunicación y colaboración
-Muestra altos niveles de integridad, es honesto, tolerante, abierto, leal.

Veamos la opinión de Max DePree: Su descripción, se refiere más que a habilidades, a lo que él señala como Atributos, con base en un enfoque orientado a cualidades y comportamientos que los lideres deben desarrollar:
-Integridad en sus comportamientos
-Confianza en las capacidades de los demás
-Perspicacia, intuición sabiduría y buen juicio
-Preocupación por el espíritu humano, ansias y luchas
-Valentía en las relaciones. Actúa honestamente
-Sentido del humor
-Energía intelectual y curiosidad, aprenden de manera frenética
-Respeto al futuro, atención al presente, comprensión del pasado. Construye sobre el trabajo de sus antecesores
-Previsión, no actúa según se le antoja
-Amplitud de visión y lo que la organización y su gente, pueden conseguir
-Comodidad ante lo ambiguo. Da sentido al caos
-Serenidad. Es paciente, escucha, intenta comprender, busca ser el primero.

Podríamos seguir en esta línea dando listas con diferentes enfoques según diversos autores, pensamos que los dos seleccionados integran buena parte de las habilidades, atributos, características y competencias, manifestadas por líderes y especialistas.
Algo importante a ser tomado en cuenta, y que se deriva de lo anterior es, que la posibilidad de lograr mejoras en una organización pasa de manera inequívoca por realizar cambios en: el Sistema Organizativo, en la Cultura, en el Sistema Humano y en el Tecnológico. Con frecuencia líderes y directores fracasan en sus intentos de mejora y cambio, porque creen que al realizar cambios en uno de ellos, de manera casi automática, se producirán cambios en los otros, y esa es una conclusión totalmente incorrecta. Es siempre necesario, ir llevando los cambios en los cuatro simultáneamente, para obtener éxito y los mejores resultados.

CULTURAS Y CLIMAS DE TRABAJO POTENCIADORES

El papel de directores, gerentes e inclusive de líderes, está cambiando. Ahora es más desafiante que nunca. Aunque siempre serán responsables de “planificar”, “dirigir" la organización, “controlar” personas y procesos, “coordinar” sus acciones, facilitar las cosas, motivar, calmar ánimos, y asegurarse que el trabajo, constantemente cambiante, sea bien ejecutados; las organizaciones necesitan hoy más que nunca, líderes eficaces en todos los niveles y ámbitos.

Para que las empresas evolucionen a la velocidad que lo demanda el cambio, creemos que no se necesita tanto de directores y mandos, como de líderes. El cambio es inherente al liderazgo. Para hacer esta afirmación nos basamos especialmente en lo determinado por la evolución y cambios que las empresas requieren realizar para adecuarse a las nuevas demandas de los clientes y de sus trabajadores. Las organizaciones, las personas, el entorno, todo está cambiando, por ello se necesitan formas diferentes de “dirigir y mandar”, se necesitan líderes orientados al trabajo de equipos y a las personas en general, que presten más atención a los indicadores y factores cualitativos de las empresas, y no solamente, a lo cuantitativo, financiero, la “producción” y la productividad, básicamente atención en el corto plazo. Éste,  lógicamente es importante, pero hay que ver y realizar con una visión siempre basada en el largo plazo.
El enfoque de liderazgo basado en el coaching, como veremos en próximas entregas, es uno de los más efectivos para lograr empresas eficientes y eficaces actualmente y más conforme se va adentrando el siglo XXI.