martes, 23 de abril de 2013

LOS LÍDERES DEBEN ENFATIZAR LAS FORTALEZAS, NO LAS DEBILIDADES



Generalmente, las reuniones de “Evaluación del Desempeño”, comienzan bien, con elogios acerca de aquello que se ha realizado bien. De repente todo cambia y el evaluador, comienza con el listado de fallos, mencionando lo que se ha hecho mal; y ahí se centra el resto de entrevista. Lo que queda en el ambiente es: “Si quieres una evaluación mejor, o ser candidato a una promoción futura, lo que tienes que hacer, es comenzar a trabajar con fuerza para superar los fallos y debilidades de las que hemos hablado”. Este es el patrón que ocurre, y ha ocurrido así durante años en todo el mundo. 
 

Lo mismo aplica con relación a lo que sucede en: la familia, escuela, lugar de trabajo, y otros ámbitos. El mensaje es: “Para mejorar tienes que trabajar en superar las debilidades”. La mayor parte de lo que ha sido la educación en el pasado, y aún en la actualidad, se basa en hacer énfasis por superar las debilidades. 


¿Es siempre inadecuado enfocarse en subsanar las debilidades?


No, algunas veces enfocarse en las debilidades es lo correcto, pero tan sólo cuando existe una o más debilidades profundas, o cuando son debilidades clave que dificultan la buena ejecución de un trabajo específico entorpeciendo su realización. Estos casos Zenger y Folkman (Z/F), los denominan Fallo Fatal, en referencia a un tipo de debilidad capaz de entorpecer y acabar con la carrera de cualquiera al llevarlo, por lo general, a ejecutar un trabajo de baja calidad.

Se comprobó, que apenas el 10% de los líderes en el tope, construyen su eficacia sobre sus fortalezas y no porque no tengan alguna debilidad. Comprobaron también, que: “Los grandes líderes y las personas que realizan un trabajo excelente, hacen unas pocas cosas excepcionalmente bien. No son perfectos, tienen debilidades, pero lo que los hace excepcionales son sus fortalezas”.


Han descubierto además, qué: Centrándose en mejorar o superar las debilidades no se impulsan, ni se mejoran las fortalezas, y que lo máximo a que se puede llegar enfocándose en superar debilidades, es a simplemente ser BUENOS. El enfoque común de intentar no estar debajo del promedio es errado, nunca conduce a ser superior en algún comportamiento.


¿Qué es una FORTALEZA?


Llevo varias entregas, hablando de las bondades de concentrarse en identificar y desarrollar al máximo las fortalezas, y no he dejado claro qué son. Veamos algunas definiciones, más bien descripciones, para comprender mejor a que nos referimos al hablar de Fortalezas:


I.- Se trata de rasgos o de comportamientos que las personas disfrutan cuando los están utilizando, lo que las lleva a producir, consistentemente, muy buenos resultados.  Son además, factibles de mejorarse y de incrementarse con el tiempo y un esfuerzo planificado y sostenido dirigido a ello. Trascienden además, a una cultura específica.


II.- Rasgos o comportamientos ejecutados de manera excelente, por el 10 al 20% de personas y líderes, en una población dada, lo que les permite ser eficaces en casi  en cualquier  situación y/ o escenario.


III.- Son rasgos o comportamientos que se aprecian por su valor intrínseco, no sólo por los resultados que se derivan de su aplicación. Son ejecutados mediante esfuerzos realizados de manera deliberada.


Identificación de las fortalezas en líderes


La misma investigación de Z/F, ha permitido descubrir qué comportamientos y rasgos diferencian a los ejecutores excepcionales, de los que no lo son. Han logrado así, identificar después de mucho análisis estadístico de millones de datos, lo que denominaron como: las 16 Competencias Fortaleza Diferenciadoras, y los criterios que les dan validez:


    a)   Las competencias descubiertas son válidas en cualquiera de las culturas estudiadas: Norte América, Latino América, Europa, Asia, Medio Este, África y Australia.
    b)  Las competencias tienen valor por sí mismas.

    c)  Son comportamientos que producen resultados positivos de manera continuada. No son esporádicos, ni basados en una situación concreta.

   d)  Cada competencia identificada, no daña o afecta la presencia de cualquier otra. Por el contrario, cuando sucede se produce un efecto positivo multiplicador.

   e)  Las competencias identificadas no tienen ninguna conexión con el nacimiento. No existe ninguna evidencia de que estén determinadas genéticamente. Se aprenden y se desarrollan
   f)  Están presentes en personas que realizan actividades de liderazgo. También, en los diferentes niveles y tipos de contribuyentes individuales de cualquier organización. Radican en las personas.


Seligman ha dicho: “Creo que los mayores éxitos en la vida y las más profundas emociones de satisfacción provienen de construir y utilizar tus fortalezas”. Una persona que tenga varias debilidades rendirá a un nivel más bajo que quien no las tenga. Sin embargo, quien posea diversas fortalezas rendirá a un nivel mucho más elevado que quien carezca de ellas.


La data existente muestra que la gran cantidad de esfuerzo que se pone en superar debilidades conduce, como mucho, a alcanzar un nivel promedio de efectividad. Sin embargo, enfocarse en fortalezas te lleva a alcanzar los más altos estándares
En un estudio realizado con participación de 24.000 líderes en el ámbito mundial, se obtuvieron los siguientes datos:


Con una o más fortalezas:  35%

Con una o más debilidades:  28%

Sin debilidades ni fortalezas:  37%


Al pedir a las personas hacer sus Planes de Mejora, se observa siempre la tendencia a intentar superar las debilidades. Esto ocurre por lo general, el 70% de las veces. Los fallos fatales, aparecen en un 25 a 30%. El comportamiento habitual de enfocarse en superar debilidades tiene un fuerte componente cultural que es necesario cambiar.


El  mensaje es, una vez más, enfocarse en las Fortalezas y no prestar atención a las Debilidades, excepto cuando se trate Fallos Fatales.


miércoles, 3 de abril de 2013

LÍDERES COMPETENTES ATRAEN COLABORADORES COMPETENTES



En entregas previas, he venido destacando la importancia de focalizarse en las fortalezas que personas, empresas, o cualquier otro tipo de organización poseen siempre; aunque no siempre estén conscientes de su posesión. Personalmente considero este enfoque, efectivo y eficaz, para lograr el máximo desarrollo y mejora de las personas, y también, de las empresas.


En sus múltiples estudios y análisis de la data continuamente actualizada, al incorporar nuevas personas y empresas, los especialistas Zenger y Folkman, y varios otros investigadores y escritores, señalan que han podido comprobar que los planteamientos básicos acerca de las fortalezas, aplican por igual a los considerados como: contribuidores individuales (colaboradores en general: personal profesional, técnico y especializado), quienes conforman la estructura profesional y técnica de cualquier empresa; como a aquellos que ostentan posiciones de mando y decisión formal, dentro de una estructura operativa. 


El buen funcionamiento


Todos hemos tenido experiencias, o conocemos, organizaciones que funcionan bien. Se caracterizan por contar con un clima positivo y abierto de trabajo; porque en ellas se alcanzan los objetivos; porque la gente es productiva y, porque en general, todos se llevan bien. De repente cambian al líder y con su incorporación, todo empieza a ir mucho mejor:

1) El nivel de energía de las personas aumenta continuamente.  2) El orgullo por pertenecer se incrementa. 3) El esfuerzo y dedicación individual mejora de forma entusiasta. 4)  Mejoran las comunicaciones y relaciones. 5) Se incrementa la colaboración y el trabajo en equipo. 6) La organización se vuelve más innovadora y competitiva. 7) Se superan los objetivos planificados, etc. 
 





 El mal funcionamiento


Quizás algún lector haya vivido o conocido experiencias opuestas a la descrita. Con el cambio del director: a) Todo comienza a decaer. b) Surgen conflictos. c) El rendimiento baja. d) El trabajo pierde su relevancia. e) La satisfacción y productividad general decaen. f) Las decisiones se perciben como impuestas. g) Surge temor y miedo de actuar, h) Desaparece el compromiso, etc.


Lo anterior demuestra que existe una elevada  correlación entre la calidad  y efectividad del liderazgo, y el éxito de la organización. Diferentes estudios demuestran, claramente, la conexión entre efectividad de los líderes y los resultados que la empresa obtiene, vistos en términos de: Mejores beneficios, mayores niveles de compromiso por parte de los empleados, reducción de la rotación, desarrollo de mejores empleados, mayor productividad, incremento de la creatividad e innovación, mejoras en estilos y formas de tomar las decisiones, mejor servicio a los clientes y varios más, todos de suma relevancia para el éxito de la empresa. 


Al haberse comprobado en múltiples estudios que esto es así, la pregunta clave es ¿Cómo conseguir esos líderes estupendos, excepcionales? ¿De dónde provienen los líderes con esas características? ¿Pueden ser formados  y desarrollados o nacen con esas cualidades?  ¿Es cuestión de los sistemas de selección? ¿Cómo se los puede identificar de antemano? ¿Qué los hace diferentes de sus colegas y de los demás? Etc.


Una buena noticia


Las organizaciones, en general, necesitan líderes competentes en todos los niveles que las  conforman, según su tamaño y complejidad. Investigaciones realizadas en cientos de ellas, muestran que algunas cuentan con muchos grandes líderes, mientras que otras carecen de ellos. Estudiando los diferentes sistemas y procesos de selección de las empresas, no se han encontrado diferencias sustanciales entre ellos.

Lo que sí se ha encontrado es: 1) Grandes líderes atraen a otras personas con talento. 2) Los grandes líderes descubren y consiguen extraer las habilidades que poseen aquellos iguales a ellos haciendo emerger sus grandes cualidades, conformando poderosos equipos y una fuerte cooperación. 3) Los grandes líderes tienden a permanecer en las empresas y a construir éxito futuro. 4) Su presencia continuada aporta estabilidad a la organización. 5) Crean ambientes de trabajo motivantes en los que las personas aportan su máxima potencialidad, y varios más, todos muy positivos.


La mala noticia


Los líderes poco eficaces, pobres, producen en consecuencia: a) Un  impacto de pesadez, ralentizan todo y frenan el avance. b) No son capaces de atraer talento.         c) Son incapaces de crear un ambiente estimulante a su alrededor. d) Generalmente producen elevada rotación y otras consecuencias negativas.


El lector se preguntará ¿Qué y cómo hacer para resolver esta situación y poder contar con el tipo de personas requeridas? Hay varias alternativas que veremos en futuras entregas. De entrada comentaré que es clave dejar de enfocarse en identificar, valorar y evaluar, sobre la base de las DEBILIDADES de las personas, con la finalidad de descartarlas de antemano.