Tal como he venido señalando en post previos, pretendo dejar claras, las inmensas diferencias que existen entre ser un dirigente, del mundo de los negocios, la política, o cualquier otro ámbito relevante, y/o ser un verdadero líder. Las diferencias en las formas de actuar, en los resultados que se obtienen, en el impacto social de los mismos, y en cualquier otro factor en el que se quieran comparar son realmente abismales, y más si los comparamos dentro de una perspectiva de largo plazo. Todo resulta completamente distinto y mejor, cuando se trata del trabajo de líderes.
Como señalé en los últimos párrafos del anterior post, en el presente, aspiro a ser capaz de dejar claro, cuál debe ser la conducta de cualquier líder, en cada momento y oportunidad, con la finalidad de conseguir la eficacia. a) Primero, para poder considerarlo comportamiento de líder como tal. b) En segundo lugar, para que se lo pueda calificar como líder eficaz. Esto es, como un líder que actúa y se comporta, de acuerdo con lo que cada situación: momento, circunstancia, ocasión, requiere.
Para conseguirlo y aportar claridad y comprensión, me basaré en: la teoría, modelo, instrumentos y prácticas de actuación, que determina el enfoque de liderazgo eficaz, basado en LA SITUACIÓN.
Desde mi punto de vista personal y profesional, el mejor, más práctico y comprensible, enfoque de liderazgo eficaz. Lo considero muy bueno, porque permite explicar con precisión algo tan complejo como es: ¿Cómo llevar a cabo un verdadero liderazgo eficaz desde todo punto de vista? Un liderazgo que responda adecuadamente a las demandas y exigencias de cada situación. Éstas últimas, son siempre diferentes, distintas de cualquier otra. Espero dejarlo claro.
Teoría, Modelo e Instrumentos de Liderazgo Situacional
A principios de los años 70, los autores e investigadores Paul Hersey y Ken Blanchard, tomando en cuenta las investigaciones, hallazgos y el modelo de “Estilos Básicos de Liderazgo”, desarrollado por sus colegas de la Universidad de Ohio que describí en el anterior post, y adicionalmente, basándose sus propias exploraciones y pesquisas, decidieron que era clave para comprenderlo mejor y al mismo tiempo, mejorar su utilidad, incorporarle una “Escala de Madurez para ejecutar la Tarea”. Escala que, lógicamente contribuye a determinar la madurez, vista como: “capacidad de cada empleado, para llevar a cabo de forma eficiente y eficaz una tarea concreta”. Y con base en ello, elegir el estilo del líder, más apropiado cada situación. (Ver Figura 2).
Incorporaron también al modelo un continuum – dibujado de manera similar a una curva de Gauss. Ese continuum, representa los cambios de estilo que el líder debe ir realizando, hacia adelante o hacia atrás, según la madurez diagnosticada por él, correspondiente a cada colaborador, para realizar con eficacia cada tarea que le sea asignada. Ese desplazamiento tiene el líder que hacerlo, con la finalidad de permitir y facilitar a sus colaboradores crecer y madurar en la realización de las tareas.
Esa flexibilidad y adaptabilidad del estilo a ser aplicado, refleja cuál y cómo, debe ser la actuación de cada líder. Para ello, tiene que tomar en cuenta, simultáneamente: a) La tarea a realizarse y su grado de complejidad, dificultad. b) Tomar en cuenta el nivel de madurez que cada empleado posee, para realizar la tarea que se le asigna. Este nivel cambia, es diferente, de acuerdo y según cada tarea, y quien la va a ejecutar. Este componente tiene un impacto directo que afecta al líder, y lo fuerza a modificar su comportamiento y forma de actuación, como líder, con el objetivo de ser efectivo y conseguir el resultado que desea, por medio de sus colaboradores. He ahí lo difícil.
Este es un hallazgo fundamental de esta teoría. Nos deja ver que, en buena medida, el éxito del líder depende, además de otros factores que veremos, a) de elegir para ejecutar cada tarea a quien tiene madurez para ello y b) de su capacidad para adoptar el estilo necesario. “Adaptabilidad del estilo del líder”. Esto es clave para ser realmente, un líder eficaz. Si no se hace, no se está actuando como líder.
Qué es “Madurez para realizar la tarea”
Esta teoría define la madurez como: 1) Capacidad del colaborador para establecerse metas altas pero alcanzables, realizables (motivación de logro/superación). 2) Su disposición y habilidad para asumir y aceptar la responsabilidad, compromiso, por la ejecución de un trabajo. 3) Educación, formación y experiencia del individuo o de un grupo, para realizar, ejecutar bien tareas específicas.
Estas variables de madurez, tienen que ser consideradas exclusivamente, en relación con cada tarea a ser designada para ejecutarse. Quiere decir que, un individuo o un grupo no están maduros o inmaduros en un sentido total. Las personas tienden a poseer grados variables de madurez dependiendo de las tareas específicas que deban ejecutar o del objetivo que su jefe, líder, intenta lograr mediante los esfuerzos de sus colaboradores.
Quizás un ejemplo facilitará la comprensión de lo que intento transmitir. Ej.: Un comercial, puede ser muy maduro en la manera que enfoca y gestiona las visitas de venta. Al mismo tiempo, puede no mostrar el mismo grado de madurez, competencias, a la hora de desarrollar y redactar las propuestas para cada cliente. Esto, hace que resulte perfectamente adecuado que su gerente no le provea dirección y ayuda en las actividades relacionadas con las visitas de venta; pero si deberá proveerle dirección, estructura de apoyo y estrecho control, en la elaboración de las propuestas para el cliente.
De eso se trata. Y en eso el comportamiento del líder tiene que, tomando en cuenta la madurez para la tarea de visitas de venta, dejarlo solo. Sin embargo, tiene que darle estructura para elaborar las propuestas para el cliente. Algo a dejar muy claro es, que es el líder quien tiene que modificar y adaptar su comportamiento, no el seguidor, en quienes suele recaer. Al menos, cuando se trata de dirigentes.
Concepto básico
De acuerdo con la “Teoría de Liderazgo Situacional”, a medida que va aumentando el nivel de madurez del seguidor en términos del logro y adecuada realización de una tarea específica, el líder tiene que comenzar a reducir la conducta de tarea-estructura, y pasar a incrementar las conductas de apoyo, relación. Es este cambio lo que va a permitir al colaborador, empleado, continuar aprendiendo, madurando.
Esto deberá ser así, hasta que el individuo o grupo alcance un nivel moderado alto de madurez. A medida que el colaborador comienza a alcanzar un nivel superior al promedio de madurez, se hace apropiado que el líder disminuya, no sólo la conducta de tarea-estructura, sino también inclusive en el tiempo, la de relación.
Ahora el colaborador no solo está maduro en términos de la ejecución, sino, que psicológicamente también está maduro para realizarlo independientemente. Ya el colaborador, puede proporcionarse sus propias “caricias” y “refuerzos”, por ello, gran parte del apoyo socio emocional del líder ya no es necesario, él mismo es capaz de proveérselo.
Las personas que alcanzan este nivel de alto de madurez ven, en la reducción de una estrecha supervisión y un aumento en la delegación por parte del líder, como indicación positiva de seguridad y confianza en él y en su capacidad para ejecutar, mejor que nadie, la tarea. Ese es el trabajo de un verdadero líder.
De esta forma, la Teoría de Liderazgo Situacional se enfoca en la adecuación y efectividad de los estilos del líder acorde con la madurez apropiada para la tarea, por parte del seguidor. Este ciclo se ilustra mediante una curva que recorre los cuatro cuadrantes de estilos de liderazgo, tal como se muestra en la Figura 2.
Estilo del líder vs. madurez de los seguidores
La Figura 2, pretende describir la relación entre la madurez apropiada de tarea y los estilos adecuados de liderazgo que se han de utilizar a medida que el seguidor se mueve desde, baja hasta la alta madurez.
Como se ha indicado, el lector debe tener en cuenta que la figura 2, presenta dos fenómenos diferentes. Uno, referido al estilo apropiado de liderazgo (estilo de líder), según la madurez para la tarea, diagnosticada. Las acciones del líder, se representan por una función curvilínea sobre los cuatro cuadrantes de liderazgo. El nivel de madurez del individuo o grupo (madurez de los seguidores), se representa en la parte baja del modelo, como un continuo que va desde Baja hasta, Alta madurez. Para indicar los estilos de liderazgo, y de madurez, en el modelo utilizamos las siguientes designaciones abreviadas:
1) AT-BR: Conducta de Alta Tarea-Baja Relación. Referida al estilo de conducta del líder E1, al que los autores denominaron: Dirigir.
2) AT-AR: Conducta de Alta Tarea-Alta Relación. Estilo de conducta del líder E2- Persuadir
3) BT-AR: Conducta de Baja Tarea-Alta Relación. Estilo de conducta del líder E3- Apoyar-Participar
4) Conducta de Baja Tarea-Baja Relación (BT-BR). Estilo de conducta del líder E4- Delegar
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| Como se observa
en la figura, se señalan y denominan los niveles de madurez, desde bajo nivel de
madurez para la tarea, como: madurez M1;
de bajo a moderado, madurez M2; de
moderado a alto M3, y el nivel alto
de madurez para realizar la tarea, M4.
Personalmente he trabajado durante muchos años con este modelo y he aplicado los instrumentos de evaluación y diagnóstico desarrollados por los autores. A pesar de datar de los años 70, considero debido a su basamento en la situación, una teoría y modelo con total vigencia hoy. La situación está siempre presente y es siempre diferente, por ello, mantiene su actualidad y validez. En la próxima entrega se profundizará y completará este práctico y eficaz modelo, concebido esencialmente para coadyuvar al éxito y eficacia de líderes en empresas y otras organizaciones.
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