martes, 28 de diciembre de 2010

LA EXPECTATIVA COMO INSTRUMENTO DE INFLUENCIA Y CAMBIO

Como señalé en la entrega anterior, continúo con el tema de la Expectativa como instrumento para influir en otros y lograr cambios en su comportamiento.
Ya comenté que he aplicado este importante instrumento de cambio e influencia, en talleres de cambio organizacional y en procesos aplicados de cambio de cultura; donde cambiar algunos comportamientos que en el pasado habían sido provechosos para una organización, pero que habían dejado de serlo, era una necesidad para facilitar a la empresa su adecuación a los nuevos tiempos. Me recuerdo para ello, utilizando, entre otras cosas, una magnifica película titulada “Pygmalión en la Gerencia”. En la misma, se explicaba con gran claridad la importancia e impacto de las Expectativas para el mundo empresarial, dejando ver al mismo tiempo, su valiosa aplicación en casi cualquier actividad humana: En el hogar, la escuela, universidad, el campo de trabajo, en lo social, en el ámbito del deporte y otros.

En la película aparecía Robert Rosenthal explicando la importancia de gestionar bien las expectativas, y mostrando varios de sus experimentos mientras estudiaba el tema y descubría su relevancia. Recuerdo más o menos, un experimento llevado a cabo en una escuela de educación primaria, donde, resumiendo mucho, se le dice a dos o tres profesores que “les ha correspondido ese curso, un grupo de alumnos muy brillantes” y se les indica quienes eran. A otros profesores “se los alerta de lo contrario”. La única diferencia entre unos y otros alumnos, estaba en la mente de los profesores basado en lo que les habían comentado los psicólogos. Al final de la experiencia se comprueba que aquellos que se había señalado como muy buenos y más capaces, salen mucho mejor que los otros. Es obvio que la expectativa creada en los profesores los llevó a actuar con los “elegidos” de forma diferente. Pero el caso es, que la expectativa creada no estaba basada en la realidad, sin embargo causó el efecto esperado.

Otro de los experimentos que se muestran es, con un grupo de personas adultas en un curso de Formación Profesional, donde se enseñaban técnicas de soldadura. Eran personas con niveles relativamente bajos de educación. La metodología seguida fue muy similar a la anterior. Al profesor de soldadura se le comentó, que algunas de las personas tenían mejores aptitudes y mejor disposición para la actividad, lo que no era verdad. Pero las expectativas funcionan y el grupo de personas señaladas por los investigadores salieron mejor del curso y aprendieron todo más rápidamente. A través de sus comportamientos, atención, feedback, apoyo, refuerzo y otros el profesor, y antes, los de los niños, hicieron realidad una Información que no era tal. La profecía siempre se cumple, claro si se dan las condiciones adecuadas.

Desde mi punto de vista el poder de las expectativas es muy grande y bien manejadas son un fundamental instrumento para el cambio. Todos solemos sostener diálogos internos, de los cuales a veces no estamos conscientes y, en los que "comentamos por ejemplo", nuestras posibilidades futuras. Cabe destacar aquí, que son muy pocas las personas que no podrían mejorar sus posibilidades, si simplemente esperasen más de sí mismas. Pensad en lo que esto significa en cuanto a habilidad potencial y poder interno que no ha sido explotado por nosotros. Las más recientes investigaciones demuestran que el ser humano, en general, ha subestimado sus capacidades hasta en un 90%.

APLICACIÓN EN LA REALIDA DE LA EMPRESA

Supongamos que has contratado un nuevo empleado y las pruebas a que ha sido sometido indican que posee buenas competencias para realizar ese trabajo. Supongamos también, que al indagar su pasado, su antiguo jefe se deshacía en alabanzas hacia él, afirmando que "era un magnifico colaborador, de lo mejor que hemos tenido en la empresa”. El primer día de trabajo en tu empresa, después de que le has dado una serie de instrucciones e indicaciones él, te solicita que le hagas algunas aclaraciones. ¿Cuál será probablemente tu reacción?. Es casi seguro que adoptes una de estas dos formas: “Qué bueno, es tan cuidadoso que se preocupa por que todo le salga muy bien” o quizá “Si es tan competente y eficiente y no entendió bien lo que le dije, ¿será que no fui suficientemente claro? tendré más cuidado la próxima vez”. En cualquiera de los dos casos, la idea de que el nuevo colaborador es eficaz te ha predispuesto a tratar de ayudarlo para que pueda obtener clara comprensión de su nueva responsabilidad y de lo que quieres que haga.

Supongamos ahora que en lugar del anterior, se contrató a uno sobre el cual ya te han prevenido el director de Personal y el anterior Jefe. Te han comentado que no es muy eficiente, que a veces es algo descuidado, que es lento para entender y falto de habilidades en general, pero aceptable para el trabajo. Cuando te pida alguna aclaración sobre tus instrucciones, ¿no es cierto que tenderás a exasperarte convencido de que, eso sólo viene a corroborar lo que ya te habían advertido que sucedería?

Nuestras expectativas respecto al comportamiento de los demás pueden deberse a muy distintas razones. Muchas veces nuestros juicios se basan en conclusiones a las que hemos llegado apoyándonos en prejuicios no conscientes. Una vez que nos hemos formado una idea determinada la comunicamos a la persona afectada de diversas formas, de las cuales no siempre estamos al tanto.

Por ejemplo, te ves forzado a delegar, por circunstancias fuera de tu control, un trabajo importante a un colaborador determinado, pero en realidad no crees que él es capaz de realizar la asignación eficazmente, aunque a él, le hayas dicho que confías en que puede. Tus frecuentes visitas para observar cómo está haciendo la tarea, tus repetidas intervenciones dándole consejos e instrucciones y otras, le comunicarán la idea de que en realidad no crees que pueda realizar bien la tarea. La consecuencia de todo esto en el colaborador es, que disminuye la confianza en sí mismo, y le causa tensión y nerviosismo, lo que contribuye a que realice un trabajo defectuoso o poco brillante, con lo cual, se confirma la sospecha que tenías. Pero así mismo funciona para lo contrario, generándose una situación muy positiva. Esto hace surgir la duda de, ¿hasta qué punto la confianza que uno tenga y muestre a una persona puede afectar su actuación? la respuesta es mucho.

EL PODER DE LA EXPECTATIVA

Evidentemente, si confiamos que alguien posee un potencial sin basarnos en la realidad, existe peligro de fracaso. Si esperamos que un individuo haga más de lo que realmente puede hacer estamos destinándolo al fracaso, y cada vez que esto suceda, hará que confiemos menos en él y a la vez, que vaya perdiendo la confianza en sí mismo. Lo que se obtiene entonces, son una serie de refuerzos selectivos negativos que pueden disminuir significativamente la calidad del trabajo de una persona, llevándola a un grado inferior de actuación en relación con su verdadero potencial. Por otra parte, si esperamos menos de lo que alguien puede verdaderamente dar y realizar, éste no se sentirá forzado y menos aún motivado a rendir su máximo por lo que se desperdiciará gran parte de su verdadera capacidad.

En otras palabras, la expectativa tiene que basarse en la realidad de la situación. Una expectativa bien manejada, proporciona el máximo de posibilidades para que se alcance el mayor éxito posible en esa situación. Nuestras ideas y expectativas respecto de nuestras propias capacidades han sido programadas y plasmadas en nosotros por la experiencia y por lo que nos han dicho a lo largo de la vida quienes nos han rodeado. No obstante, la evidencia es cada día mayor en cuanto a que el ser humano, en general, posee mucha más capacidad de la que es consciente y en consecuencia, de la que habitualmente utiliza.

viernes, 17 de diciembre de 2010

EL EFECTO PYGMALION: EXPECTATIVAS Y CAMBIO DE COMPORTAMIENTO

Este miércoles, en el excelente Programa HOY, que modera Iñaki Gabilondo, al hablar sobre finanzas, la deuda y la situación de riesgo a la que estamos sometidos por inversores y mercados, comentaba Gabilondo con un especialista financiero invitado y contertulios, cómo “el simple hecho del anuncio realizado el día anterior por la Agencia Moody´s, impactó negativamente en la confianza de inversores”. La pregunta viene a ser ¿dónde estaban ésta y las demás agencias calificadoras cuando la crisis se desató? ya que fueron totalmente incompetentes para descubrir lo que venía. Sin embargo, al igual que los “dioses”, siguen teniendo increíble peso e impacto cada vez que hablan.
Fue más que suficiente que esta agencia anunciara “la revisión de la calificación de la solvencia de la deuda Española”, para crear otro revuelo a los que ya nos han acostumbrado cada tres semanas aproximadamente: Agencias, inversores, mercados y varios de los pájaros de mal agüero, que abundan en el ámbito nacional. Pero no quiero hablar de finanzas porque no entiendo del tema; sólo lo disfruto o sufro, al igual que millones de coterraneos y de otros países europeos.


Lo que me pasó fue, que al oírlos hablar del impacto causado de, “mayor encarecimiento inmediato de nuestra deuda debido al comentario de Moody´s”, enseguida me vino a la mente el conocido como “Efecto Pigmalión”, bautizado así por Robert Roshental, para referirse al impacto de las expectativas en el comportamiento de los humanos, tema este, que he estudiado y trabajado durante años en diversas organizaciones.


El sociólogo e investigador Robert K. Merton, hacia finales de los años 60 publicó su libro Social Theory and Social Structure, editado por, Free Press, en 1968. En el mismo, hace mención por primera vez, a lo que denominó como “The Self-fulfilling prophecy”, o “La Profecía que se auto-cumple”.


Durante mis años de trabajo en consultoría, he realizado actividades de cambio de expectativas en organizaciones donde se buscaba mejorar diversos tipos de situaciones que les permitieran transformarse y adecuarse a los tiempos que corrían, hacer cambios en sus culturas y estilos de liderar. En los mismos, siempre me apoyé, como es lógico, en los cinco instrumentos que existen para influir y modificar el comportamiento; uno de los cuales son las expectativas. Desde mi percepción, uno de los instrumentos fundamentales para influir en el comportamiento de otros. Quien no lo crea que se lo pregunte a grandes entrenadores y coaches.


¿Qué tiene esto que ver con Moody´s y su comentario “inocente” realizado con varios meses de anticipación a la anunciada revisión? que sin duda, está contribuyendo a crear una expectativa negativa más, sobre España y su situación económico financiera. Pero ¿nos va a extrañar que Moody´s y otras agencias, mercados, inversores, etc. lo hagan, cuando en el país tenemos una oposición política, muy relevante que la ha utilizado desde el primer día del gobierno de José Luis Rodriguez Zapatero? según ellos y muchos de sus acólitos “el gran culpable de la situación de España”, claro y posiblemente, de la de Inglaterra, que si está de maravilla, o de la de Grecia, y también por qué no de la de Irlanda y de las demás que puedan venir si se continúa así.


Desde hace bastante tiempo he observado como en el país un partido con más de diez millones de votantes, por lo tanto con una influencia única en una parte muy importante de la población, ha utilizado las expectativas como instrumento de influencia negativa, al menos, para lograr su efecto poderoso como profecía que se auto-cumple, con sus seguidores. Pero sin duda, han influido en muchos más, y además, no sólo en el ámbito nacional. Desde mi punto vista basado en el impacto de las expectativas, esos comportamientos no contribuyen para nada a superar la crisis. Todo lo contrario, que es lo que en el fondo se está buscando.


Así como no se de economía, no son militante de ningún partido y no deseo hacer polémica política en el Blog que trata temas profesionales de liderazgo, management, organizaciones eficaces etc., pero si es verdad todo lo investigado y señalado por Merton, Roshental, Jacobson y muchos otros, el daño que se está haciendo al país manteniendo una expectativa negativa, casi apocalíptica, es inmenso.


Se ha comprobado a lo largo de años aplicando el manejo de las expectativas, que por ejemplo en economía basta con que un periódico de prestigio en el área, afirme que el “Fondo XX” aumentará su valor, para que los lectores inversores compren; al aumentar de manera importante las compras, efectivamente el Fondo, pasa a incrementar poco a poco su valor. Continuando en el ámbito de la economía y finanzas, la manera más fácil de quebrar un banco es, echar a rodar el bulo de que “dada la situación actual" el Banco MM, o la Caja Tal, esta muy mal, casi descapitalizados. Los ahorristas, cuentacorrientistas y otros, acuden masivamente a retirar su dinero y el banco o caja quiebran. Esto ha ocurrido muchas veces en muchos países cuando ha habido crisis económicas. Pero lo increíble es, que el Banco y la Caja, estaban en condiciones de superar la situación; hasta que la profecía se hizo realidad.


El Efecto Pigmalión, tiene su origen en la mitología griega. Pygmalión, Rey de Chipre y gran escultor, esculpió la “estatua de la mujer ideal”. Se enamoró de ella y pidió a los dioses que se hiciera real, lo complacieron y así nació Galatea, quien fue su mujer ideal.


Roshental y Jacobson, son los investigadores que más conocimiento han producido acerca del Efecto Pigmalión. En la próxima entrega, me concretaré en varios de sus estudios e importantes hallazgos, con la finalidad de demostrar su importancia e impacto como instrumento de influencia en otros.

Mientras tanto ¡Felices Fiestas!

jueves, 16 de diciembre de 2010

UN PENSAMIENTO PARA DESEAROS UN FELIZ AÑO 2011

" ES MEJOR PROBAR TU FORTALEZA Y ESTAR ERRADO, QUE PROCLAMAR TU DEBILIDAD Y ESTAR EN LO CIERTO;
Y ES MAS HEROICO FRACASAR EN EL LOGRO DE UN SUEÑO DE ESPERANZA, QUE HACER REALIDAD UNA PROFECIA DE DESESPERACIÓN"


Warren H. Schmidt



   Os deseo a todos unas felices fiestas y que en 2011 se cumplan vuestros deseos y expectativas.

jueves, 2 de diciembre de 2010

BENEFICIOS REALES DE LA ADECUADA IMPLANTACIÓN DE MODELOS DE MANAGEMENT BASADOS EN OBJETIVOS (PARTE II)

En las dos entregas anteriores he intentado, basado en un articulo publicado a finales de Octubre, titulado ”La dirección por objetivos hace aguas”, hacer ver a los lectores, que desde mi punto de vista, “cuando hace aguas” es porque no se ha implantado bien, o que se realizó en una organización que no estaba suficientemente preparada y madura para adoptar este tipo de gestión participativa; ya que ésta, se basa en el valor y competencias que aportan las personas, tales como: confianza, participación, consideración del talento de todos los empleados, en todos los niveles y ámbitos de la empresa.

En la entrega anterior (36), comencé a exponer los beneficios y ventajas que la adecuada implantación de las metodologías más comunes suelen producir, y me orienté de manera especial, en la que personalmente he implantado en más de cuarenta organizaciones, habiendo tenido además, en varias de ellas, la posibilidad de comprobar beneficios y avances realizando actividades de seguimiento durante los tres o cuatro años posteriores.

Volviendo al punto donde finalicé la citada entrega, y continuando con los beneficios que aporta trabajar con objetivos claros y la adecuada metodología, señalaré otros que quedaron pendientes de ser enumerados. Continúo con la numeración:

8. Compromete a todos con una imagen motivante acerca de, cómo se quiere ser, y de qué y cómo hacer, para lograr los resultados deseados. La ventaja de disponer de objetivos claros es que facilita, mediante el adecuado proceso de comunicación y negociación, alcanzar el compromiso de todos los implicados con ellos. La sinergia y potencialidad que surge de ello, es lo que va a permitir no sólo alcanzar los resultados previstos, sino con cierta frecuencia, superarlos.

9. Permite obtener y alcanzar mayor eficacia al incrementarse el compromiso con los resultados. Esto facilita obtener un grado de implicación y de responsabilidad elevado por el resultado final (Accountability)

10. Facilita que las actividades del día a día, se perciban relacionadas con la estrategia general común y aporten sentido y valor a cada actividad.

11. Provee a todos y cada uno de los implicados, en los diferentes niveles y ámbitos de acción de la empresa, de un entendimiento claro de qué se desea lograr y cómo. Este entendimiento permite, según hemos podido comprobar y medir, la disminución de costes por desperdicio general, que sí se produce en otras circunstancias.

12. Orienta los diversos recursos hacia el logro de objetivos o metas comunes. El presupuesto y todos los recursos se focalizan en el cumplimiento de los objetivos. Logrando así un gran ahorro de recursos, y se mejora, en consecuencia, la productividad general.

13. Alinea a la empresa con su Visión de Futuro. Todos saben con precisión hacia dónde se va y contribuye a ello. Todo lo que de aquí se deriva son beneficios.

14. Guía y facilita la transferencia de objetivos y metas dentro de la estructura operativa de la empresa. Al tener objetivos claros, estos pertenecen lógicamente al cargo que la persona desempeña, ante un cambio de personas, por promoción, por rotación interna planificada, por cualquier razón que lo amerite, facilita la rápida incorporación y comprensión por parte de la nueva persona en la actividad, ya que lo único que ésta necesita es, seguir con los planes de trabajo desde el punto en el que se encuentran. Hemos observado en nuestras experiencias que esto se facilita enormemente y el cumplimiento del objetivo no sufre.

15. Promueve la negociación y cooperación entre las diferentes áreas. La Metodología de PGE exige que antes de determinarse los objetivos definitivos del proceso de alineación que involucra a los diferentes niveles, estos tengan que ser negociados con las demás personas, departamentos, etc., quienes a lo largo del trimestre, o del año, tendrán que realizar actividades para su eficaz ejecución y logro. Esto,con frecuencia, evita muchos fallos y problemas que llevan al “no cumplimiento” de los objetivos.

16. Conduce a la empresa hacia alcanzar un nivel de liderazgo y gestión más profesional y mucho más eficaz, acorde con los planteamientos y necesidades de las empresas en la actualidad.

Al implantarse como debe ser y lograrse los resultados cualitativos y cuantitativos descritos, es obvio que, la empresa que implanta y aplica bien estas metodologías, alcanza un nivel superior y más profesional de funcionamiento y eficacia.

Espero, después de lo expuesto, haber dejado claro que no comparto para nada la afirmación de que “la gestión por objetivos esté haciendo aguas”. Si en algunas empresas está ocurriendo, habrá que reflexionar por qué, es seguro que no se está haciendo bien. Entonces hay que buscar con quién hacerlo y tener la garantía de que sabe, a plenitud, todo lo que está en juego ante una pobre o inadecuada implantación de Gestión por Objetivos.

miércoles, 24 de noviembre de 2010

BENEFICIOS REALES DE LA ADECUADA IMPLANTACIÓN DE MODELOS DE MANAGEMENT BASADOS EN OBJETIVOS

En la entrega anterior me referí a un artículo, donde se dejaba ver con claridad, cómo la inadecuada aplicación de una metodología produce, por lo general, mas daños que beneficios, y se destacaba la importancia de tener objetivos o metas claras siempre. Mucho más, en situaciones de crisis como la actual, donde tener de tres a cinco objetivos, como prioridades, es fundamental, a fin de concentrar los recursos y esfuerzos en pocas cosas clave. Recomendación, que he señalado en anteriores entregas, avalada por líderes de empresas de éxito y por reconocidos especialistas.


Claro, hablar de estos temas tan importantes para la salud y efectividad de las empresas de cualquier índole, cuando en los medios se deja ver el ataque entre las dos Coreas, con la posibilidad de una nueva contienda en la región; y cuando, como siempre lo denominó mi suegro, “el gran poder económico” está a punto de fagocitarse a Irlanda, y en la lista de espera aparecen Portugal, España e Italia, sin duda alguna, estamos de verdad hablando del “gran poder económico” el que como ya nos demostró, hace tres años al provocar la mayor crisis de los últimos ochenta años, que los países y sus ciudadanos, carecemos por completo de valor alguno.

Ya millones de personas en casi todo el mundo, se han arruinado y perdido mucho de lo poco que tenían, pero la voracidad de los llamados “mercados financieros-gran poder económico” es total, y por lo que se ve, insaciable. La imagen que me viene a la mente es como la que vemos en hermosos programas de televisión sobre la naturaleza en general, menos cuando se ve a hienas y buitres acechando a un animal herido. Así los percibo. Lo más increíble es, que los países, inclusive Europa en su conjunto, son unos peleles incapaces, aparentemente, de hacer nada para evitar su voracidad y reprimir “su hambre”.


Ante esta realidad, hablar de la importancia y beneficios que puede reportar para empresas y otros tipos de organizaciones la implantación de metodologías de gestión y management apropiadas, suena como vanal. Pero como de eso va el Blog, ya expresé mi sentir, y además, es de lo que se y puedo compartir, después de la disquisición anterior, entro en el tema de esta entrega.


BENEFICIOS Y RESULTADOS OBTENIDOS CON LA IMPLANTACIÓN DE PGE.


Lo que a continuación expondré, está una vez más, basado en mis experiencias implantando y manteniendo en el tiempo la metodología de Planificación y Gestión Estratégica, PGE, en no menos de unas cuarenta organizaciones de muy diversa índole.


Me referiré esencialmente a los resultados a modo de beneficios cualitativos en general, obtenidos de su adecuada implantación. No guardo cifras de los resultados cuantitativos, pero si puedo afirmar que al cierre de algunos trimestres, y al cierre del año económico, en varios de los casos, los resultados alcanzados superaron de forma significativa a los planificados. Por esta razón afirmo que trabajar con metas claras:

1.- Imprime sinergia a la organización, lo que la ayuda a llegar con mayor facilidad a donde quiere. Todos saben “hacia dónde hay que remar”. Todos están en mayor o menor grado comprometidos, engaged, por la forma como se ha llevado adelante todo el proceso. Esa sinergia que se desprende del proceso, lleva a superar, con frecuencia, lo previsto en los objetivos.


2.- Facilita el trabajo en equipo. La forma de implantación requiere de negociaciones previas que faciliten y apoyen el trabajo de los diferentes equipos, evitándose que las metas de unos interfieran con las de los otros. Algo que de no realizarse bien, lleva a que se desarrolle competencia interna que siempre resulta perjudicial, al menos, a la larga.


3.- Provee un sentido de propósito a cada tarea que se ejecuta y a la persona que la lleva a cabo. Desde el punto de vista de las teorías que se apoyan en la automotivación, éste es un aspecto clave. No es jamás lo mismo realizar un trabajo porque “para eso se paga”, a realizarlo comprendiendo, cómo al ejecutarlo contribuyo al éxito y eficacia de mi departamento, y de mi empresa, pero además, lo percibo como un bien que disfrutan los usuarios, o mejor aún, algo que beneficia realmente a la sociedad.

4.- Alinea a todos en la empresa con la estrategia: Las personas, los procesos y la necesaria tecnología, todo alineado para hacer a la empresa más competitiva, productiva y menos conflictiva.


5.- Determina que es lo prioritario en la empresa al menos para el venidero año. Esto permite, en todos los niveles, a las personas con responsabilidades de liderazgo, organizar y estructurar mejor los trabajos, mejorar la ejecución, y representa una forma clara de “eliminar desperdicio general”, de tiempo, recursos, materias primas, facilita la producción, una mejor calidad, etc.


6.- Provee mayor libertad de acción al facilitar la delegación, sin que los niveles superiores sientan que pierden el control. En el momento que lo consideren o sea realmente necesario, es más fácil que nunca saber dónde se está y que está pasando. Todo de alguna manera está en el sistema informatizado y es más fácil saber dónde hay que actuar.


7.- Da poder en los distintos ámbitos y niveles de la empresa para una eficaz toma de decisiones, debido a que se cuenta con diversos indicadores, y son además, muchas las personas que están, al realizar su trabajo, monitoreando el proceso.


Me quedan por destacar aún, nueve beneficios más, que completaré en la próxima entrega para no alargar ésta excesivamente, y para que se vayan digiriendo, poco a poco, los grandes beneficios y ventajas de trabajar con metodologías eficaces basadas en los objetivos estratégicos de una empresa, y que tomen en cuenta los conceptos y modelos más actualizados de gestión eficaz.





















jueves, 11 de noviembre de 2010

UNA REFLEXIÓN SOBRE LA APLICACIÓN DE DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

Hace tres domingos, en el cuerpo “Negocios” del diario El País, salió publicado un articulo bajo el titulo: “La dirección por objetivos hace aguas”, señalándose “el nuevo modelo de gestión mezcla elementos cuantitativos y cualitativos”.

El tema me resulta de mucho interés, dado que desde los años 70 he utilizado, primero, la versión original, bastante compleja, planteada por su principal promotor George Odiorne, y posteriormente, a mediados de los años 80, la versión mejorada de Robert Schaffer, quién ya para aquel momento incorporó, en su modelo “Breakthrough”, elementos cualitativos y de participación en la forma de determinar y valorar los objetivos. Ambos componentes, fueron lo que más me llamó la atención y atrajo de su planteamiento. Mediados los 90, surgió el modelo de Kapplan, que ha tenido gran aceptación. Conocido como Balance Score Card; pero que desde mi punto de vista, no brinda las ventajas y simplicidad del de Schaffer, aunque aporta otras novedades.

Se señala en el articulo citado, que según Andrés Fontenla, director de Futurstep, empresa del grupo Korn Ferry, el modelo de Dirección por Objetivos, “está siendo más cuestionado que nunca porque, en vez de mejorar el rendimiento, en muchos casos, sirve para corromper la cultura organizacional, deteriorar las relaciones interpersonales y propiciar comportamientos poco éticos”. A su juicio, "hay un buen número de empresas en el país, que han hecho de los objetivos un fin en si mismo, olvidándose de dar importancia al procedimiento para lograrlos”. Como toda herramienta de gestión, puede ser bien o mal utilizada, lógicamente, en el segundo caso pierde su naturaleza, pero la culpa no es de la herramienta, es de cómo se la utiliza y manipula en muchas empresas.

Se señala también que, para Ivan Martén, socio del Boston Consulting Group, “la Dirección por Objetivos, cobra especial importancia con la crisis, debido a que las empresas tienen que enfocarse en unas pocas prioridades concretas y alinear con ellas a sus trabajadores”. Lo que es completamente válido. Afirma además: ”Los objetivos han de ajustarse a la realidad, a parámetros conseguibles y gestionables, de lo contrario las plantillas los desestiman y no sirven como elemento motivador.”

En ambos casos, estos especialistas lo que describen son situaciones donde la herramienta ha sido mal implantada y aplicada. Es obvio que si no se hace participar al personal en la determinación y negociación de los objetivos que deberán alcanzar, se producirán los efectos dañinos y negativos antes citados. Lo que ocurre también es, que muchas empresas utilizan los objetivos como una manera de imponer los resultados deseados por la Dirección, pero al no haber verdadera participación, no se obtiene el compromiso con ellos, y claro que así no puede funcionar.

En un reciente y amplio estudio internacional Zenger/Folkman y Edinger, comprobaron que la presencia de objetivos claros, exigentes, pero negociados, son fundamentales a la hora de obtener de las personas resultados superiores a lo habitual. En su libro publicado en 2009, “El Líder Inspirador”, Edit. Profit, asi lo demuestran.

Personalmente, lo hemos comprobado en diversas actividades de consultoría realizadas con el fin de mejorar la productividad, calidad y gestión de empresas muy diferentes: Bancos, Cajas de Ahorros, Fabricas de elaboración de Cerveza, Laboratorios médicos, empresas de Distribución y de manufactura en general. En todos los casos, utilizando la herramienta de "Planificación y Gestión Estratégica PGE", derivada de los aportes de Schaffer, y orientada hacia crear éxito en el logro de resultados en el corto plazo.
Con ella bien implantada se ha podido, con frecuencia, superar los objetivos propuestos, alcanzándose inclusive, en varias oportunidades, resultados que nunca antes había sido posible lograr. La principal razón de ello, es que la metodología toma en cuenta a todos y cada uno de los que tienen responsabilidad por contribuir al logro de los resultados, y además, se trata de un proceso que parte del Plan Estratégico de la Empresa, si ésta no lo tiene, se realiza como punto de partida. Luego, se alínea a todos con los objetivos estratégicos, y se les forma en la adecuada utilización de la herramienta de planificación y gestión, para que tengan éxito en la implantación y alcancen los resultados deseados.

Lo que pretendo con lo señalado es, contribuir a que se comprenda que tener objetivos es de gran utilidad, tanto en el ámbito personal, como de la empresa. Lo esencial es, implantar una metodología que funcione bien y respete a cada individuo y su potencialidad. El propio nombre de DIRECCIÓN por Objetivos, ya puede resultar extemporáneo, por que se trata de: dirigir, mandar, imponer, y claro 60 años después de Odiorne pretender que la DPO tenga buena acogida y éxito no está garantizado.
Es necesario incorporar, sin desechar los objetivos, metodologías más respetuosas con las personas, al menos, con la forma como se implantan en nuestro país, lo que produce el impacto descrito por Fontenla y Martén.

Realmente lo único que se necesita es, saber hacerlo y hacerlo bien. Eso es todo.

sábado, 30 de octubre de 2010

Innovar la Gestión: ENGAGEMENT-COMPROMISO: CLAVE DE COMPETITIVIDAD Y ÉXITO

Innovar la Gestión: ENGAGEMENT-COMPROMISO: CLAVE DE COMPETITIVIDAD Y ÉXITO

ENGAGEMENT-COMPROMISO: CLAVE DE COMPETITIVIDAD Y ÉXITO

Continúo en la línea de la última entrega, donde señalaba la importancia de desarrollar y aprovechar lo mejor posible el potencial de las personas con el fin de conseguir, poco a poco, su transformación en talento. Lograrlo, aporta un indiscutible beneficio para las propias personas, quienes crecen y se vuelven más eficaces y maduras psicológicamente, algo realmente importante y en lo que me centraré en una entrega futura; pero también, para las empresas, que son las directas beneficiarias de la aplicación de ese talento.

Para que lo señalado pueda ser realidad, generalmente, las empresas, deben realizar cambios planificados a fin de ir transformando su cultura tradicional de empresa. Deben inicialmente y, entre varias otras acciones, partir de la creencia de la existencia de ese potencial en las personas y, en la posibilidad de transformarlo en talento, lo cual se traducirá en beneficios para el trabajo que se realiza y para la innovación. Con ello quiero decir que, es indispensable contar en las empresas o cualquier tipo de organizaciones, con culturas y ambientes de trabajo donde realmente se crea y valore el potencial humano, y la posibilidad de desarrollarlo hasta convertirse en talento. En el fondo se trata de conseguir una cultura organizacional enfocada a obtener, idealmente, un elevado nivel de compromiso (engagement) de las personas, con su empresa. Labor en la que los líderes juegan el papel esencial.


La palabra más citada últimamente en documentos, revistas, estudios y foros, sobre management y liderazgo de empresas, es el termino ENGAGEMENT, que en castellano se traduciría como: COMPROMISO. Hoy, en las mejores organizaciones del mundo, las TOP, el engagement del personal es mucho más que una importante iniciativa del Departamento de Personas (R.H), es una estrategia fundamental de la forma de hacer negocios. Y esta tendencia irá cada vez más, en aumento.


Estudios recientes, uno del Conference Board y otro de mayor actualidad, de la firma de estudios en el ámbito mundial Gallup, demuestran que los empleados “engaged” son más productivos, generan más rentabilidad para la empresa, están más orientados a los clientes, y no están para nada, interesados en dejar su empresa por otra. Las mejores compañías saben, que la estrategia de disponer y contar con empleados “engaged” está íntimamente ligada con el logro de las metas corporativas, han comprobado que contribuyen de forma importante y directamente, a convertirse en ganadoras en los mercados donde operan.


He observado, que utilizan el termino “engaged” para referirse a: Empleados que trabajan con entusiasmo y pasión y sienten una profunda conexión con su compañía. Son personas que alientan la innovación y “empujan” su organización siempre hacia adelante. Están comprometidos, entusiasmados con su líder y con la empresa.


En este último estudio de Gallup Q 12, basado en una población de un millón y medio de trabajadores, los resultados obtenidos fueron los siguientes:
- Empleados engaged: 28%
- Empleados NO-engaged : 54%
- Empleados activamente dis-engaged : 17%
De acuerdo con estos resultados, en las empresas lo que predomina, es un elevado numero de personas que no se sienten suficientemente identificadas y menos aún comprometidas con sus empresas. Según esta encuesta, el 71% de la fuerza de trabajo, está por debajo del rendimiento requerido, y un cierto porcentaje, el 17%, está inclusive minando su propio trabajo.


Es obvio, que no es fácil contar con empleados engaged, comprometidos, pero nada es fácil a la hora de ser competitivos y rentables en el complejo mundo actual. Pero las empresas que cuentan con este tipo de empleados, porque han desarrollado culturas y climas de trabajo respetuosos y que aprovechan y refuerzan el talento de las personas, han alcanzado éxitos que superan siempre a los de sus competidores. La mayor ventaja competitiva hoy es, contar con personal engaged, y eso las empresas tienen que trabajarselo con ahínco. Pero, según afirman algunos de los empresarios de mayor éxito, citados en la entrega pasada, ese esfuerzo vale realmente la pena.

domingo, 17 de octubre de 2010

UTILIZAR EL TALENTO DE LAS PERSONAS EN EL TRABAJO ES MUY REDITUABLE

Hoy se habla mucho, en las empresas de vanguardia, del valor del talento, y es comprensible, y además lógico, dado que estamos viviendo una Era, donde la mayor parte de las que se han venido creando en los últimos 15 años, comenzaron a marcar esa ruta.

Es obvio, que el conocimiento y el talento fueron siempre esenciales, aún en eras anteriores. Es, por lo general, lo que siempre ha diferenciado a las mejores, de las promedio y deficientes. Pero en los últimos 35 años, al irse dejando atrás la Era Industrial y adentrarnos en la llamada Era de la Información y las Comunicaciones, el factor clave, resulta ser el talento, dirigido principalmente hacia innovar y mejorar de forma significativa, organizaciones, productos y servicios. Es bueno recordar, a decir de expertos, que en estos últimos 30 años se ha generado más conocimiento que en toda la historia previa.

Desde hace unos 10 a 12 años, ciertos autores e investigadores vienen planteando que se ha iniciado una nueva era a la que denominan: Era del Conocimiento, por ser éste, la “materia prima fundamental de desarrollo”. Consideramos, que los grandes e innovadores avances científicos y tecnológicos de los últimos años así lo demuestran.

Si hago una breve abstracción de mis vivencias como consultor, recuerdo perfectamente que estábamos aún en plena era Industrial, cuando surgió un planteamiento rompedor que nos alertó de lo que venia en el futuro en los próximos 25 años. Me refiero al bullicio generado por el libro y el documental que se produjo como apoyo al mismo, donde Alvin Tofler se refería al “Shock del Futuro”, y la necesidad para individuos y organizaciones de toda índole, de prepararse para hacer frente de forma adecuada, a los cambios violentos que íbamos a vivir, debidos a la “gran aceleración del cambio”, que se avecinaba. Recuerdo haber utilizado ambos, para explicar a empresarios, directivos y otros, como herramienta de convencimiento y, para mostrar cómo era necesario comenzar a innovar en todos los ámbitos. Entre ellos la gestión, para facilitar el resto de los cambios que se irían sucediendo en las mismas, y en especial, para ir creando las condiciones adecuadas con el fin de aprovechar, en lo posible, las importantes y novedosas oportunidades que surgirían de ese cambio violento y, estar mejor preparadas para hacer frente a las amenazas que todo cambio conlleva.

REALIZAR UN BUEN PLAN DE CAMBIO E INNOVACIÓN, PASA POR:
1. El convencimiento de los niveles superiores de la organización, de la conveniencia de estar como empresa “en la cresta de la Ola” y no quedarse rezagados.

2. Prepararse, capacitarse como líderes transformadores, para llevar adelante ese cambio de forma controlada y planificada, y evitar así , que el cambio los arroye.

3. Contar con los equipos de personas debidamente formadas y capacitadas. Son, quienes conjuntamente con los líderes, pueden hacerlo bien, si se han creado las condiciones sobre la base de lo señalado.

4. Iniciar cambios en la cultura de la empresa, para desarrollar y mantener una cultura y clima de trabajo y funcionamiento que estimulen y propicie: asumir ciertos riesgos, la creatividad, el trabajo de equipo, la participación, el respeto mutuo y otros por esta misma linea, que son los elementos que permiten a cualquier empresa u organización ser eficaz, productiva, innovadora y producir con calidad sus productos o servicios.

Lo señalado, tiene un soporte fundamental: Aprovechar al máximo el potencial de las personas, y equipos creando las condiciones para que ese potencial, que es inmenso, no cuantificable, se transforme en talento. Cualquier empresa hoy, y mucho más de cara al futuro, que no cree las condiciones internas de clima adecuado de trabajo, estará desperdiciando un potencial y un talento que se encuentra en las personas que allí trabajan. Talento, que la mayor parte de las veces se desperdicia, o bien, por no contar la misma con líderes bien preparados que crean y confíen en las personas, o bien, porque existe una cultura de empresa cimentada en la jerarquía y el poder, lo que impide el verdadero aprovechamiento del mismo.

Es por ello que estoy completamente de acuerdo con varios de los especialistas nombrados en anteriores entregas del Blog, que señalan la necesidad de reinventar la gestión, adoptando las pautas que hemos señalado. Quienes más me llaman la atención son algunos conocidos empresarios como Richard Bronson de Virgin; Herb Kelleher de Southwest, Vineet Nayar de HCL, y algunos otros, que plantean la necesidad de dar prioridad al talento de los empleados en general, y que al igual que Nayar, se reafirman por los fantásticos resultados que de ello se obtenen, cuando dicen: Los empleados son lo primero.

Pero es que además, es de lo más redituable para las empresas. Es el mejor negocio que pueden hacer y además lo tienen a su alcance. borrador

martes, 5 de octubre de 2010

¿ES REALMENTE NECESARIO INNOVAR LA GESTIÓN?

Culminé la anterior entrega señalando lo que Richard Bronson considera que ha sido, su más importante acción para lograr el gran éxito obtenido en pocos años. Lo más interesante es, que cada vez son más los CEO de empresas de gran éxito, aún en estos años de crisis, que están actuando con base a lo que él ha indicado, “poner en primer lugar a los empleados”. Esto, sin duda, implica una gran innovación en las formas usuales de gestión.


Acabo de tener la suerte de atender un Webinar en el que participaron Gary Hamel y Vineet Nayar, este último, CEO de HCL Technologies, empresa de la India, que cuenta con 55,000 empleados y presente en 26 países. Hace apenas cuatro meses, Vineet publicó un libro: Employees First, Customers Second, HBR Press, 2010. La revista "Fortune", ha señalado su estilo de liderar como “el más moderno management del mundo”. Después de escuchar las intervenciones de ambos, no me queda la menor duda de que para lograr empresas realmente competitivas, es indispensable, de cara a hacer frente al complejo futuro, innovar la gestión y colocar la pirámide organizacional invertida: Arriba de todo los clientes, en el medio los empleados, abajo dando todo su apoyo, los líderes.


En el pasado no tan lejano, lo primero eran los accionistas, pero ese enfoque, de resultados y visión de corto plazo, llevó a muchas empresas a obtener rendimientos muy pobres y, a otras, a desaparecer. La principal razón se debe: a que los accionistas, no crean valor.


Una recomendación de Gary Hamel a los directivos es: ”para conseguir organizaciones más eficientes y productivas, hay que preguntar a los empleados en contacto con clientes, qué aspectos del sistema de toma de decisiones, de la manera como se los dirige, evalúa y recompensa, les impide lograr sus aspiraciones.” Según él, “quienes están en mejores condiciones de reinventar el management no son los directores, son las personas que luchan bajo su yugo y sus prácticas habituales y, las imposiciones del sistema; que no les permiten dar lo mejor de si mismos”.


Hace ya unos años, Edward Deming, padre de la Calidad Total, llegó a la conclusión de que “las personas quieren hacer cosas de calidad, de tal forma que si se les pregunta - qué se lo impide- darán razones y motivos, y si se les da la oportunidad de cambiar, lo harán”.
Fernando Trias de Bes afirma: “la esencia del éxito está en hacer lo que nos gusta”. Es obvio, que no estamos pretendiendo que las empresas y organizaciones de cualquier índole sean clubs sociales, donde las personas vayan a hacer lo que les gusta, pero si ambientes donde se respeten y utilicen las capacidades y competencias de cada uno.


¿QUÉ SE RECOMIENDA HACER PARA LOGRAR MEJORES RESULTADOS?


Hace más treinta años, a principios de los años 70, Frederick Herzberg, desde mi punto de vista, quien mejor planteó la compleja tarea de cómo motivar en el trabajo, señaló con bastante claridad, después de diversas investigaciones de aplicación de su modelo “Factores de Higiene y Factores Motivadores”, qué era lo que realmente motivaba y entusiasmaba al ser humano en el trabajo. Sé que la gran mayoría de los lectores conocéis muy bien la respuesta, pero para aquellos que no están familiarizados con sus hallazgos, lo indicaré: Llegó a la conclusión de que el factor motivador por excelencia es el trabajo en si. Claro para que así sea, el trabajo tiene que ser retador y estar alineado con las competencias de quien lo ejecuta. La persona debe tener un grado cada vez mayor de autonomía sobre la ejecución del mismo conforme va aprendiendo a ejecutarlo, hasta que lo domina. Debe participar en las decisiones que vayan a afectar su trabajo, debe ser adecuadamente reconocido y recompensado por una buena ejecución; tiene que sentirse responsable por el resultado final a obtenerse, y tiene que recibir la formación y capacitación para ejecutarlo de forma excelente.


Personalmente considero, que el enfoque y filosofía de empresa surgido en los años 90, conocido como Empowerment-Potenciación, (habilitación para decidir y actuar), está esencialmente basado en los planteamientos de Herzberg relativos a la aplicación de los Factores Motivadores. Lo que ocurre es, que para los años 70, las organizaciones no estaban maduras como para implantar el modelo de motivación que él desarrolló. Hoy en día la situación ha cambiado y mejorado significativamente, debido principalmente a los cambios en las actitudes y comportamientos de los individuos, que según se citó en el anterior Blog “ya no están dispuestos a aceptar un modelo jerárquico, que limita sus competencias”.


Claro, como siempre en los procesos de avance e innovación de las formas de management y de gestión, existen las empresas y países punteros, y los que van en la cola; el nuestro cae en esta segunda clasificación, aunque reconozco siempre, que muy poco a poco, se va tomando conciencia y mejorando, pero insisto, demasiado poco a poco y con gran resistencia a todo lo que sea este tipo de innovaciones de la gestión. De ahí que lo señalado por Hamel, Nayar y otros especialistas sea clave para las empresas de nuestro país.


En esa dirección, mi amiga y colega Shoshana Zuboff, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard afirmaba, hace ya unos años, “las personas están viviendo hoy, en un mundo complejo y estresante, por lo que buscan un mayor control sobre su calidad de vida, no sólo, sobre las cosas que poseen. Quieren autodeterminación psicológica, esto es, poder para decidir por si mismos qué les resulta valioso y, la posibilidad de participar de alguna manera en su creación. El problema radica en que la estructura y los modelos operativos imperantes en la era industrial, no se ajustan en forma y función a los nuevos deseos de los usuarios.”


En esa misma dirección Edward Lawler ha dicho: “La mayoría de los modelos de diseño de la organización, de la gestión y, del cambio, tienen hoy más de cien años; nacieron cuando los ambientes eran estables y predecibles. El resultado es, que estamos diseñando y desarrollando organizaciones y procesos de cambio con la presunción implícita de que las organizaciones serán predecibles, estables y estarán en equilibrio”. Sin embargo, sabemos hoy y más de cara al futuro, que cada vez lo son y serán menos, de ahí que sea indispensable reinventar la organización, tal como sugiere Hamel, o innovar con cierta urgencia , según nuestro planteamiento, las formas de realizar la gestión general de las empresas.

viernes, 24 de septiembre de 2010

¿POR QUÉ ES NECESARIO INNOVAR LA GESTIÓN?

Hoy 24 de Septiembre de 2010, se cumple un año de la primera entrega de este Blog: Innovar la Gestión. Entrega que salió sin estar revisada ni pulida, dada mi inexperiencia con el Blogger. Es algo que me ha ocurrido un par de veces más, ante un mínimo descuido. Di algún comando y de pronto la pantalla se cambió y me avisó de que el Blog había sido publicado con éxito.

Tengo la sensación de que durante este primer año, desde el punto de vista de contenidos, me resultó relativamente fácil mantener la periodicidad de las entregas; tenía suficiente información e inquietudes que deseaba compartir de manera más amplia de cómo lo puedo hacer en los talleres y consultorías con clientes o, en mis clases de Máster y en los talleres que realizo dentro del muy completo “Programa de Formación e Innovación Docente”, dirigido a catedráticos, profesores y doctorandos, de la Universidad de Santiago de Compostela. Es una experiencia que valoro mucho por los aportes y discusiones interesantes que se desarrollan y que siempre me enriquecen.

Después de un año, el espectro de temas que domino percibo, lógicamente, que se va reduciendo, aunque por ahora, aún me quedan bastantes. Además, surgirán temas y situaciones, como respuesta a nuevas necesidades y avances continuos en el amplio campo de la gestión y del management, y de la necesidad de adecuarlos a la actualidad.

REINVENTAR EL MANAGEMENT

En días pasados, leyendo un articulo sobre Gary Hamel, a quien se cita como uno de los gurú más importantes de la gestión; espacio que en los últimos meses va siendo ocupado por expertos de la India. En el articulo, Hamel se refería al tema de su más reciente libro The Future of Management. Señalaba entre otros aspectos, de gran relevancia para el mundo de las empresas y organizaciones, que “es necesario reinventar el management”, entendido, como la forma cómo gestionamos las empresas.

Alega para soportar su afirmación, tres razones: La primera, referida a que "las empresas enfrentan hoy nuevos desafíos y situaciones que es imposible resolver con el antiguo modelo", en especial, porque es excesivamente rígido, y hoy, la flexibilidad pasa por ser una de las competencias más relevantes requeridas por las empresas. Se necesita innovar continuamente porque los cambios se suceden a gran velocidad. Por otro lado, en medio de esa vorágine de cambios, las empresas necesitan crear y mantener ambientes de trabajo que estimulen el talento y alienten a las personas a dar lo mejor de si.

Como segunda razón señala, que "hoy existe la oportunidad de reinventar el management”, en buena medida, gracias a las herramientas de colaboración tales como: Wifi, Redes, Blogs y otros, que permiten a las personas trabajar en conjunto sin necesidad de tener que estar sometidos a las jerarquías. Hoy en día, la mayor parte de las empresas y corporaciones, además de las personas, están presentes en: Twiter, Facebook, My Space, Xing, Linked In y varias otras redes sociales y profesionales. Esto ha permitido grandes avances y trabajos en colaboración entre individuos, consumidores, grupos y empresas, que serán tema de otra entrega de éste Blog.

La tercera razón, ya fue estudiada e investigada en los años 80 por la Universidad de Michigan, y tiene que ver con que "la fuerza laboral que cuenta entre 25 y 40 años ya no está dispuesta a aceptar el modelo jerárquico”, por lo que poco a poco, las organizaciones punteras han venido cambiando las formas de gestión innovando de manera significativa en lo que a management y gestión se refiere, adoptando modelos de liderazgo abiertos, muy participativos, que aprovechan el talento y competencias de todos en la empresa, lo que las ha llevado a ser punteras y competitivas en el mercado mundial.

Así, las organizaciones de vanguardia han venido cambiando, forzadas por la necesidad de adaptar sus culturas a estas nuevas realidades. Esto, ha hecho que la clase, antes burocrática de lideres y managers, haya tenido que ir cambiando y evolucionado hacia prácticas más respetuosas con el talento de los demás, sus colaboradores, antes denominados subordinados, porque eso es lo que eran. Estaban subordinados a la autoridad y poder casi absoluto de sus jefes. Lo peor es, que esas practicas obsoletas, son las que aún predominan en nuestro país, aunque es justo señalar que cada vez van siendo menos. Pero por ahora son mayoría y ya he comentado en entregas anteriores que eso incide muy negativamente en la productividad y calidad general que una empresa obtiene.

Innovar la gestión, requiere de reinventar el management cambiando principios tradicionales como: la jerarquía, la estandarización y la especialización.

Ya en el primer Blog señalé que de acuerdo con los planteamientos de los especialistas más reconocidos, lo que las empresas o cualquier tipo de organización deben empezar a hacer ya:
1.- Redefinir su estrategia de futuro, a la luz de la nueva realidad, muy distinta de la reciente pasada.
2.- Conseguir, o desarrollar a sus líderes. Son estos a fin de cuentas los que pueden determinar la estrategia y realizar una gestión de futuro exitosa.
3.- Ir poco a poco conformando una cultura y climas de trabajo donde las personas puedan desarrollar al máximo su talento y dar lo mejor de si. Aquí, los líderes a todos los niveles de la empresa, juegan su papel más determinante.

Hamel señala que, "una de las responsabilidades más importantes del management actual es: Alinear los intereses de accionistas, empleados y clientes". Pero si se pide a un líder de éxito como Richard Bronson de Virgin, hacer esta alineación dirá: Primero, están los empleados, después, los clientes y en tercer lugar, los accionistas”. He aquí el gran cambio hacia el futuro.

Ya Richard Beckhard, del M.I.T., a principios de los años 80, lo señaló al referirse a la necesidad que tenían las empresas de resolver lo que denominó como "el Dilema de dos Cuernos", para referirse a las habituales discrepancias entre los intereses y objetivos de la empresa y los de los empleados, resaltando la necesidad de alinearlos y hacerlos converger.

En la próxima entrega continuaré ampliando estos novedosos planteamientos, que además están fundamentados en la lógica, y en experiencias reales al respecto.

jueves, 9 de septiembre de 2010

RESPUESTAS DEL CEREBRO: NEUROCIENCIA, CULTURA EMPRESARIAL, LIDERAZGO. PARTE II

En la entrega anterior señalé la importancia que para mejorar la productividad y conseguir mejores resultados, tiene la existencia de una cultura, clima de trabajo y liderazgo, basados en la creación de la respuesta de recompensa a la que habitualmente nos referimos como: comportamiento estimulante y motivador, por parte de los líderes y, del propio sistema organizativo, que se manifiesta como cultura y clima laboral de la empresa u organización.
En esta dirección el especialista David Rock, señala según sus estudios que, hay cinco cualidades sociales que permiten que las personas: empleados o directivos, no importa, minimicen en la empresa la respuesta de amenaza y habiliten la respuesta de recompensa. Según él, las cualidades que debe poseer la cultura y acciones de los líderes, están relacionadas con: Estatus, certidumbre, autonomía, vinculación y equidad. Veamos cada una.


I. ESTATUS
Señala Rock, que los humanos vivimos evaluando el modo en que los encuentros sociales que efectuamos continuamente, mejoran o empeoran nuestro estatus. Cita como ejemplos, las recientes investigaciones de Hidehiko Takahashi, que muestran como: “cuando una persona cree que la comparación con otra no la favorece aparece la respuesta de amenaza, liberando cortisol y otras hormonas relacionadas con el estrés”. Cita también, la investigación de Michael Marmot, que ha mostrado el correlato que existe entre, alto estatus y la mayor longevidad y salud humanas.

Si los líderes conocieran la importancia que el estatus tiene, podrían evitar las practicas, tan comunes en nuestras empresas, generadoras de respuestas de amenaza. Se ha comprobado que se puede aumentar la percepción de estatus al recibir un elogio; no es necesaria, únicamente, la promoción o, un aumento de sueldo; cuando se realizan, tienen lógicamente un efecto muy positivo, pero hay también formas de conseguirlo sin coste material. Un experimento realizado en 2008 por Keise Izuma, mostró que un simple ordenador que dice, “buen trabajo”, ilumina las mismas regiones de recompensa del cerebro, que la llegada de un dinero inesperado.

II. ANHELO DE SEGURIDAD-CERTIDUMBRE
Cuando las personas se encuentran en situaciones de rutina su cerebro conserva la energía, ya que se encuentra en “piloto automático”. Se trata de conexiones neurales largamente establecidas que operan como circuitos fijos y estables. “La persona actúa como en otras ocasiones”. De esta manera se forman los hábitos, que son, por lo general, de gran utilidad. Pero cuando lo que hay es incertidumbre, cuando sentimos no tener el control, las personas entran en pánico y eso las lleva a tomar malas decisiones. Por ello, los líderes deben trabajar para crear ambientes donde las personas se sientan seguras. Compartir información, comunicar los planes de la empresa, explicar las razones para implantar un cambio y otras acciones similares, contribuyen a crear la percepción de certidumbre.

Sin embargo no todo es negativo, una leve incertidumbre atrae el interés y la atención de la persona. Situaciones nuevas y desafiantes bien gestionadas, crean una ligera respuesta de amenaza, suben la adrenalina y dopamina apenas lo suficiente como para despertar la curiosidad e infundir la energía necesaria para resolver más creativamente los problemas. De ahí, la importancia clave de tener la cultura, clima laboral y los líderes adecuados para conseguir estos resultados.

III. AUTONOMÍA
En una empresa, mientras las personas sientan que pueden ejecutar sus propias decisiones con suficiente libertad, el estrés estará bajo control. Permitir que las personas planifiquen y organicen su propio trabajo y tomen ciertas decisiones, provoca una respuesta con menor estrés, que si se les imponen las instrucciones, decisiones y se los controla estrechamente.

IV. VINCULACIONES-RELACIONES
Para que en las organizaciones se genere una colaboración fructífera deben existir relaciones saludables, basadas en la confianza, empatía y apoyo (empowerment). La capacidad de sentir tales cosas frente a otro, está moldeada en el cerebro por la percepción de que uno es parte del mismo grupo social. Cuando uno conoce a alguien el cerebro determina si es amigo o adversario. La empatía y la confianza surgen cuando uno reconoce al otro como amigo. Cuando las personas establecen una conexión social fuerte, el cerebro de cada una segrega oxitocina, hormona vinculada con el afecto, la conducta maternal, la excitación sexual y con la generosidad. Pero también se puede lograr con un buen apretón de manos.

V. EQUIDAD
La percepción de falta de equidad, genera una fuerte respuesta en el sistema límbico que promueve hostilidad y daña la confianza. La necesidad cognitiva de equidad es tan fuerte que muchas personas se comprometen incondicionalmente con una empresa justa. El favoritismo hacia otros genera la respuesta contraria.

Lo señalado en las dos últimas entregas, demuestra que los directivos y líderes, según sus estilos, refuerzan o socavan los niveles percibidos de cada uno de los componentes que se han descrito. Sus palabras, actos y otros, están cargados de sentido social y, en consecuencia, provocan efectos muy positivos o negativos para las organizaciones y las personas.

QUÉ DEBEN HACER LÍDERES Y EMPRESAS
Lo que hay que hacer para utilizar y aprovechar los aspectos positivos señalados es: crear y desarrollar lideres y culturas organizativas que tengan muy presentes los aspectos positivos de la adecuada gestión y utilización de estos y otros elementos con impactos similares. Para realizarlo, mis sugerencias son:
-Disminuya las amenazas, busque ocasiones para las recompensas.
-Comuníquese más frecuentemente, abiertamente y mejor.
-Asegúrese de la equidad de sus acciones y actuaciones.
-Informe y comunique abierta y claramente la necesidad de introducir cambios.
-Confíe más en las personas, vaya creando las condiciones para delegar más eficazmente
-Estimule la colaboración, el trabajo en equipo y entre equipos.
-Juegue limpio, sea claro,directo, honesto, transparente.

Varias de las anteriores entregas del Blog, en mayor o menor grado, han versado sobre estos tópicos. La importancia, y el descubrimiento para mi, y lo que deseo manifestar es, cómo neurológicamente lo señalado produce resultados muy positivos cuando se realiza como ha sido indicado, o muy negativos, cuando se gestionan mal.
Se trata de nuevo, tal como lo describimos, de un problema de Cultura y de estilos de liderazgo apropiados. Aplicándolo bien, se logra el cambio y la mejora y los descubrimientos indicados de la Neurociencia lo demuestran fehacientemente.

martes, 31 de agosto de 2010

LAS RESPUESTAS DEL CEREBRO: NEUROCIENCIA, CULTURA EMPRESARIAL, LIDERAZGO. PARTE I

Personalmente siempre he estado convencido, y así lo he manifestado en anteriores entregas del Blog y en mi libro “Innovar la Gestión: Claves para incrementar la eficacia y competitividad de las organizaciones”, que las mejoras en la eficiencia, productividad y eficacia de las empresas con la finalidad de alcanzar los resultados previstos, dependen principalmente, del comportamiento de las personas, en especial, como consecuencia de las acciones y comportamientos de quienes los dirigen. Con esta entrega daré valor a lo señalado. Me basaré, en un articulo publicado en la revista Management de Marzo-Abril de este mismo año, denominado: Las respuestas del cerebro.

Está escrito por David Rock, fundador del Neuroleadership Institute. En el mismo, cita los trabajos y descubrimientos recientes de varios Neurocientíficos Sociales: Naomi Eisenberger y Matthew Lieberman, ambos de (UCLA) y a Evian Gordon, de la Sidney Medical School.
Con relación a uno de sus experimentos, Eisenberger afirma: “Cuando la gente se sentía excluida, veíamos actividad en la posición dorsal de la corteza cingulada anterior, región involucrada en el componente de “sufrimiento”, del dolor. Las personas que se sentían más rechazadas eran las que tenían mayor nivel de actividad en esta región”. Esto significa que el sentimiento de exclusión, provoca la misma reacción en el cerebro humano que la que podría causar un dolor físico.

Lieberman por su parte afirma:”Los seres humanos al evolucionar crearon el vínculo en el cerebro entre la conexión social y el malestar físico. Porque para un mamífero estar socialmente conectado con quienes lo cuidan es necesario para su supervivencia.” Concluyendo que :”El cerebro humano es un órgano social. Sus reacciones fisiológicas y neurofisiológicas están profundamente moldeadas por las interacciones sociales”.

Lógicamente, esto plantea, tal como hemos venido señalando en anteriores entregas, una serie de desafíos para los directores y líderes en general. Un empleo suele considerarse una transacción económica, pero el cerebro humano experimenta el lugar de trabajo como un sistema social. Que sin duda lo es. Eso explica el que la falta de reconocimiento, o el rechazo, por simple que pueda parecer, sea vivido por las personas como un impulso neural fuerte, “como un golpe en la cabeza”.
Las personas aprenden a moderar sus reacciones, se aguantan, pero también limitan su participación y compromiso con la empresa ante estas circunstancias. Por esa razón, es clave comprender mejor estos mecanismos y la reacción dada por los humanos conocida como: “Respuesta de amenaza y recompensa”.

Éste, es un mecanismo neurológico que gobierna gran parte del comportamiento humano. Si la percepción es de peligro, la respuesta es de pura amenaza, de huida y evasión. La respuesta de amenaza es, mentalmente, muy exigente y se convierte en algo fatal para la productividad. Esta respuesta consume oxigeno y glucosa de la sangre extrayéndolos de otras partes del cerebro, entre ellas: de la memoria funcional que procesa nuevas ideas, lo que perjudica al pensamiento analítico, las revelaciones, las soluciones creativas y, la resolución de problemas. Las personas se quedan así, sin los recursos internos del cerebro cuando más necesitan sus capacidades mentales más complejas.

Cuando los líderes activan, con sus comportamientos no apropiados a la situación una respuesta de amenaza, el cerebro de los empleados se vuelve mucho menos eficiente. Sin embargo, cuando procuran que las personas se sientan bien, cuando las estimulan, cuando comunican claramente sus expectativas, les brindan libertad de acción y tratan a los demás de forma justa, se activa la respuesta de recompensa. Ante ésta, las personas se tornan más eficaces, abiertas a las ideas y, más creativas. El neurocientífico Evian Gordon afirma, que “entender el modelo de respuesta de amenaza-recompensa, puede ayudar a los líderes a realizar e implantar cambios a gran escala”.

Algo muy importante es, que la neurociencia ha descubierto también, que el cerebro humano es altamente plástico. Significa que se pueden aprender y modificar conductas a cualquier edad, incluso, aquellas que están más arraigadas. Pero el cerebro sólo hará esos cambios cuando se encuentre en atención consciente, no cuando está bajo amenaza. En estado de amenaza las personas son muy proclives a estar desatentas. Lógico, es la manera de desconectarse.

Estos y otros hallazgos derivados de las investigaciones recientes de la Neurociencia, vienen a ser la prueba científica que refuerza lo que tantas veces hemos afirmado acerca de la necesidad de aprovechar las grandes ventajas de contar, en empresas y todo tipo de organizaciones, con excelentes líderes; en lugar de, con personas que basan sus acciones en la autoridad y el mando. Ahora sabemos con certeza que esos comportamientos generan respuestas de amenaza y tienen un efecto altamente nocivo sobre la productividad, rendimiento y el logro de los resultados. Por ello, es necesario crear y desarrollar climas de trabajo basados en el apoyo, confianza y la participación, comprobado ahora con los resultados de diversos experimentos neurocientíficos.

Hace unos quince días, conocí a un consultor del área de estrategia de la empresa. Luego, departimos una apetitosa comida familiar. Lógicamente, al estar dos consultores juntos llegado su momento hablamos de cómo yo veía la problemática para mi nefasta, en general, aunque hay notables excepciones, sobre las cuales hablamos también; de la gestión de la empresa española. Al expresarle mi enfoque, que los lectores conocen ya bien, él me decía que el problema en España es la gente y diversos aspectos de la sociedad. En parte me mostré de acuerdo, pero no coincidimos. Personalmente, hecho más la culpa de los problemas en nuestras empresas y organizaciones, a lo que he venido señalando: Inadecuadas culturas organizativas y muchos directivos a quienes gusta, ante todo mandar y ordenar. Él sin embargo, lo achaca fundamentalmente “al carácter de los españoles” y su forma de ser y actuar. Por supuesto no coincidimos, pero la comida fue muy instructiva, al menos para mi. Ojalá que para los dos.

En mi opinión: Una cultura organizativa de refuerzo y recompensa, con un liderazgo basado en la confianza, apoyo y la participación, es lo mejor para superar los resultados deseados por la empresa.


En la próxima entrega ampliaré algunas de las recomendaciones concretas sobre los elementos de la cultura organizativa, basadas en estos hallazgos de los Neurocientíficos Sociales; que desde mi punto de vista, vienen a reforzar y agregar indudable valor a los planteamientos de los científicos del comportamiento en las organizaciones y, de los consultores que damos importancia crucial a los aspectos soft, en las empresas.

lunes, 9 de agosto de 2010

PASOS CLAVE PARA LA DETERMINACIÓN DE UNA NUEVA ESTRATEGIA DE EMPRESA

Continúo en esta entrega refiriéndome a los que a mi modo de ver y, basado en mi práctica de años, deben ser los pasos esenciales para determinar una excelente estrategia de empresa.

6.- Se ha llegado al paso esencial de determinación de la estrategia de futuro. Se trata del momento de decidir, cuál será la estrategia a seguir por la empresa, durante los próximos cuatro a cinco años, si todo va bien. Personalmente nos parece el momento clave, ya que basados en todo lo anteriormente realizado se tiene que decidir ahora: cuáles serán los lineamientos, ejes o decisiones estratégicas, que determinarán el curso de acción, futuro de la empresa.
Es obvio que se trata de un momento crítico; pues equivocarse en la elección de la estrategia competitiva de futuro puede generar terribles perdidas para la empresa, además, de todo un sin número de problemas durante un importante periodo de tiempo.

En mi experiencia con ejecutivos tope, de muy diversas organizaciones, he podido comprobar que no siempre tienen claro qué es y qué no es estratégico. Por ello, daré algunos ejemplos de qué es estratégico. Aclaro, al mismo tiempo, que las decisiones conocidas como estratégicas, son decisiones que van a afectar e impactar de manera significativa todos los ámbitos de la empresa. Estamos hablando de tópicos tales como:

Crecer/Multiplicarse
Reducirse o Consolidarse
Innovación abierta: Inclusión, co-creación
Expandirse Geográficamente: Nacional o Internacionalmente
Diversificarse o Concentrarse
Entrar en ámbito del Comercio Electrónico (Internet)
Innovación inversa
Fusionarse/Asociarse /Comprar competidores
Integrarse verticalmente
Enfocarse en oportunidades y mercados especiales /Nichos
Innovar la gestión interna de la empresa
Implicarse en un Proceso de Calidad Total
Mejorar la rentabilidad
Otros

Cualesquiera de estas decisiones que se adopten tendrán, sin duda alguna, un importante impacto en cuanto al volumen de talento, esfuerzo y recursos varios, que la empresa deberá movilizar, por ello, cualquier error en la determinación producirá costes muy diversos elevados y producirá un grave retroceso en la marcha de la empresa. De ahí la importancia de seleccionar muy bien y por consenso, las tres o cuatro decisiones que conformarán la estrategia de futuro.

7.- En el modelo que he venido utilizando y perfeccionando, con base en los resultados y seguimiento hecho a la implantación de muchos Planes Estratégicos, en este paso se trabajan: Fortalezas y Debilidades, en todos los ámbitos de la empresa. Esto se hace a la luz de la estrategia recién determinada por el grupo directivo. Ésta, es la razón por la que no estoy muy de acuerdo con la práctica, más popular en nuestro país, de llevar a cabo casi al inicio del plan estratégico el análisis DAFO.
Claro, hacerlo tal como planteo después de un momento tan importante como es la elección de la Estrategia de Futuro, sin duda resta magia al momento, que a estas alturas es de entusiasmo; pero las fortalezas y debilidades, en mi opinión, tienen que tener una referencia clara y, para mi, lo es: Por dónde el equipo directivo ha decidido que la empresa transite los próximos años.


8:- En el siguiente paso, alineados con cada una de las decisiones estratégicas, se determinen los Objetivos para los próximos tres o cuatro años; lo que viene a conformar el Plan de Medio Plazo. Es por ello esencial, contar con objetivos bien definidos debido a que:
a.- Conforman las guías del plan a medio plazo.
b.- Establecen con precisión la dirección que la empresa se ha fijado durante un periodo determinado de tiempo.
c.- Proporcionan información acerca de qué se debe lograr en un lapso de tiempo.
d.- Especifican cuáles son las prioridades y la dirección de la empresa.

Los objetivos para tener calidad y cumplir su finalidad motivante y comprometedora, deben poseer ciertas características que es conveniente resaltar:

I. Estar claramente definidos, y constituir un reto para toda la organización.
II. Ser dinamizadores, retadores, crear compromiso y pasión.
III. Estar perfectamente alineados con las decisiones o ejes estratégicos.
IV. Ser flexibles para adaptarse a cambios relevantes que pudieran surgir del entorno.
V. Ser conocidos y compartidos por todos
Al final de la actividad cada eje estratégico cuenta con uno, o máxime, dos objetivos que señalan la dirección y resultados esperados para los próximos tres-cuatro años.

9.- Una vez en este punto, sólo falta para culminar con éxito el Plan Estratégico, realizar un buen Plan Operativo para la eficaz gestión del primer año. Alineados con cada objetivo de medio plazo, se definen los correspondientes al primer año económico del nuevo Plan. El Plan Operativo es fundamental, en él se precisa el curso de la empresa durante el próximo año y los resultados que se esperan alcanzar o superar. Estos objetivos anuales corresponden a la cabeza de la organización. Es necesario ahora, diseminarlos en el ámbito de toda la empresa.

Deseo destacar, que a pesar de todo lo realizado y de que se puede contar con un excelente Plan Estratégico, todo lo que se tiene es: un plan, que vale muy poco mientras no se implementa y se implica en él a todos, desde los niveles más altos hasta los más bajos y, a todo el personal en general. O sea, lo más complicado y difícil viene ahora, involucrar a todos; directivos y empleados, para que se sientan comprometidos a llevar adelante el Plan, y lo fundamental del mismo: lograr o superar los objetivos planteados en él. Cuando esto se realiza bien, se transforma en un proceso de innovación y de gestión, bastante más complejo que elaborar el plan estratégico, pero que, bien implantado y gestionado produce en las empresas resultados que anteriormente jamas se habían alcanzado. Bien realizado el resultado es casi, mágico.

Diría que existen tres Procesos bastante conocidos para implicar a todos en la implantación y logro de los resultados estratégicos: El primero, más conocido y utilizado en nuestro país: Dirección Por Objetivos (DPO). El otro más conocido y reciente, el Balance Score Card (BSC) conocido en español como Cuadro de Mando Integral (CMI). Y existe un tercero, no tan conocido, que es el que he venido utilizando y aplicando durante los últimos veinte años, al que hemos denominado Planificación y Gestión Estratégica (PGE), que es muy simple e incorpora muy bien los aspectos psicológicos, motivacionales y de creación de compromiso, para lograr la eficacia en el logro y superación de los objetivos anuales.

Termino destacando una vez más que lo esencial de la estrategia es que sea la más adecuada a todas las necesidades de la empresa y, desde luego, que sea bien implantada.

jueves, 29 de julio de 2010

CÓMO DETERMINAR UNA BUENA ESTRATEGIA DE FUTURO


En las últimas tres entregas modifiqué el enfoque que venía desarrollando al aprovechar un artículo, que aunque íntimamente relacionado con los temas del Blog, me alejó un poco de la línea seguida hasta ahora. Hoy la retomo para centrarme en: La importancia de contar con una Visión Estratégica del negocio, nueva. La razón de ello, ya fue señalada en entregas previas. Se trata según los especialistas, de que “la estrategia actual de cualquier empresa, es la que la ha llevado a la situación en la que hoy se encuentra; por lo tanto, esa estrategia jamás facilitará superar la actual situación. Para superarla, se requiere determinar una estrategia nueva, diferente, que realmente responda a la actualidad y, más aún, a lo que el futuro pueda deparar.

PASOS ESENCIALES PARA DETERMINAR UNA BUENA ESTRATEGIA DE FUTURO

Determinar una buena estrategia de empresa requiere, desde un punto de vista personal basado en mi experiencia de 25 años ayudando aproximadamente a ochenta empresas de diversas ramas a determinar su estrategia de futuro, ejecutar una serie de pasos que considero claves para realizar un excelente Plan Estratégico de Futuro. Indicaré sucintamente los que considero más relevantes.

1.- Lógicamente, lo primero es evaluar cuáles son los elementos esenciales de la estrategia que se ha venido siguiendo los últimos cuatro o cinco años. Sus pros y contras y, de ese análisis en profundidad, ver que se puede mantener porque viene funcionado bien y puede seguir siendo así, y aquello, que es necesario, a priori, cambiar. Es en esto último, donde es fundamental ser innovadores, al pensar en qué es necesario cambiar. Muy posiblemente, para alcanzar un mayor éxito y eficacia hacia el futuro, será necesario cambiar varios aspectos clave.

2.- Hecho el análisis anterior, donde se trabajan aspectos relativos al pasado y se comienza a pensar en el futuro; de aquí en adelante, todos los demás pasos para determinar la estrategia final, requieren de “visualizar el futuro deseado para la empresa”. Por ello el siguiente paso recomendado es, llevar a cabo un “Análisis del entorno futuro”. Para realizarlo de forma certera, sería muy conveniente disponer de una “bola de cristal”. Sí, de esas que poseen algunas y algunos pitonisos, que ven el futuro que espera a quienes los consultan. Una "bola" de esas sería una excelente herramienta para que los equipos directivos pudiesen elaborar los planes de futuro para sus empresas, pero como son muy escasas y difíciles de adquirir, lo más recomendable es buscar información relevante, que suele existir o no, según la rama de la industria a que pertenece la empresa. De no existir publicada, hay que basarse en la que la propia empresa disponga dadas sus actividades con :Clientes, proveedores, otras empresas, mercado en general y otros.

Lo que es necesario “adivinar” es: ¿Qué consideramos va ocurrir en los próximos dos o tres años en los diferentes entornos que afectan directa o indirectamente a nuestra organización? Aspectos tales como: Intereses, expectativas y necesidades de los clientes en los mercados actuales y, en especial, en futuros mercados que pudieran ser de interés. Cómo creemos que va a evolucionar la economía. Qué aspectos jurídicos y legales pueden impactar nuestra actividad. Posibles cambios políticos y sociales. Necesidades e intereses que podrán afectar al personal en el futuro. Qué va a ocurrir con las políticas, cada vez más extendidas, de Compromiso social y Sostenibilidad por parte de las empresas y hacia los consumidores. Qué va ocurrir con el medio ambiente, la diversidad, la no discriminación y varios otros que puede ser necesario explorar de acuerdo con la actividad y misión específica de cada empresa. La idea con esto es, plantearse posibles “Escenarios futuros” y determinar las respuestas e impacto posible de los mismos para nuestra empresa.

Realizar bien esta actividad, para la que se requiere contar con excelente información, es clave para el éxito a futuro. Del buen análisis de lo anterior se derivan oportunidades de futuro para la empresa, y también, la identificación de posibles amenazas. Para gestionar ambas es necesario realizar decisiones estratégicas.

3.- Realizado lo anterior y con una posible perspectiva de futuro, algo más clara, se recomienda la redefinición de la que deberá ser la Filosofía de la Empresa hacia el futuro. Con frecuencia encontramos que las empresas no la tienen en blanco y negro; en consecuencia, es clara tan sólo, para un grupo mínimo de personas en la cima de la organización, y a veces ni para ellos es clara. Determinar la filosofía de la organización, es clave para decidir: dónde y cómo innovar como empresa, o para determinar si se va a seguir igual, algo no recomendable de cara a un futuro cada vez más complejo. Aspectos tales como: determinar con precisión la Misión, Propósitos fundamentales de la empresa y cuales Valores se van a promover, aclara de forma muy significativa que tipo de empresa se quiere ser hacia el futuro. Cómo se quiere conseguirlo, qué tipo de Cultura de empresa se desea, qué es lo que realmente se valora en la misma: la tecnología, las personas, la calidad, la producción, el diseño, otros. A qué daremos más valor.

4.- Es el momento ahora, de definir una Visión de, a dónde se quiere llegar; teniendo en cuenta que ya hemos definido, cómo queremos ser. Personalmente considero a todo el proceso de determinar la estrategia de futuro, un proceso de visión estratégica. Una actividad esencial de la determinación de la Visión es, preguntarse ¿Con qué contamos para ir poco a poco haciendo realidad la misión y visión? Aspectos tales como: ¿En qué mercados operamos y en cuáles deseamos operar, con qué productos y/o servicios, para cuáles segmentos de mercado, cuál es la calidad, ciclo de vida, precio, etc.? Éstas son preguntas clave para ponerse en marcha en la dirección fijada y lograr, en el largo plazo, la visión que se haya determinado.

Aprovechando la información que se generó en las actividades anteriores, éste, suele ser un buen momento para realizar un Análisis Competitivo y “ver que tienen y hacen nuestros competidores más importantes”. Sin embargo, en mi experiencia, esta actividad, con frecuencia, no vale la pena realizarla por no poseerse información suficiente y valiosa acerca de los competidores. De todas formas deseo resaltar que: lo más importante no radica en lo que hace la competencia, lo esencial es, conocer muy bien el mercado en que operamos y en especial, qué desean y esperan nuestros clientes. Esta es la clave.

5.- Una vez aquí con el panorama de futuro deseado bastante claro es importante identificar y ver de precisar si se posee alguna ventaja competitiva o en su defecto, alguna ventaja diferenciadora como empresa. Ventaja que ayude a tener éxito en los mercados seleccionados. Es clave también, identificar qué o cuáles factores o aspectos serán clave para garantizar al máximo el éxito. Algunos de los más habituales son por ejemplo: Disponer de los recursos económicos necesarios, contar con personas con talento que realicen excelentemente su trabajo, disponer de las necesarias tecnologías y, desde luego, saber muy bien que quieren realmente los clientes.

Con la finalidad de no alargar excesivamente el contenido, en la próxima entrega, máximo en una semana, completaré la información acerca de los pasos fundamentales que debe comprender una excelente y novedosa estrategia de empresa. Hasta la próxima entrega.

miércoles, 14 de julio de 2010

EL EJEMPLO DE LA ROJA: UNA ESTRATEGIA EFICAZ Y COPIABLE

Aunque para nada soy forófo del fútbol, lógicamente he visto jugar a nuestra Selección, La Roja, además, de algunos otros partidos de los equipos más reconocidos, varios de ellos, ex-campeones del mundo, o casi, como el caso de Holanda. La verdad es que aún sin entender de fútbol, donde lo esencial es meter goles, contemplar el juego de la Roja, ha sido verdaderamente un placer. Como se comunican y se entienden, como colaboran unos con otros, que claro tienen el objetivo, con un liderazgo altamente compartido, con la seguridad que realizan su trabajo profesional, la elegancia con que juegan, su precisión en los pases, como reciben la pelota, cuan limpios son en general, su respeto por el rival, como se comportan aún ante agresiones realmente violentas, que madurez, calidad, entusiasmo, garra y compromiso demuestran con su trabajo. Son, sin duda alguna, el mejor ejemplo real de un verdadero EQUIPO. Modelo trasladable, así mismo, a cualquier otro tipo de organización.
Resalta también, que a diferencia del equipo de Cristiano Ronaldo, de Messi, de Müller, de Robben, de Forlán, la Roja es el Equipo de España, y no por que no tenga excelentes individualidades, que las tiene y varias, pero todos funcionan como Equipo.

EL IMPACTO DETERMINANTE DE LAS EXPECTATIVAS

Después de haber ganado la Eurocopa, ya sabían que podían perfectamente ser ganadores del Mundial. La expectativa ahora, produjo un efecto contrario a lo que había sido en el pasado, donde como mucho se llegaba, apenas, a los cuartos de final. Esa nueva expectativa, saber que somos buenos y podemos, es también uno de los factores de motivación e influencia, más importantes dentro de cualquier tipo de organización. La expectativa se define como: “La profecía que se auto-cumple” y, ha sido bien estudiada por psicólogos y economistas, por el impacto negativo o positivo que puede generar en el comportamiento humano, y especialmente, ante una realidad como la de crisis actual.

En el país hay personas y grupos, interesados en hacer ver que todo lo que se hace está mal y se ha hecho mal, claro sin decir nunca con claridad y precisión qué hacer para hacerlo bien o mejor. Con ello, la expectativa que se ha creado es negativa y nos condiciona como humanos a percibir y buscar esencialmente lo negativo y, a no ver lo bueno. Claro, decir que “todo esta bien” cuando no es la realidad tampoco contribuye, pero esa insistencia de algunos políticos en convencer a la población de que todo lo que se hace está mal, por no ser completamente real, no sólo no contribuye, sino que aún daña más la situación. La diferencia está, en ver el vaso medio lleno, o verlo, medio vacío.

Una historia que escuché una vez, creo que puede resultar clarificadora: Un empresario de la industria del calzado manda una de las personas del área de marketing y comercialización a África a explorar las posibilidades de negocio y ventas. Al llegar, conoce y se familiariza un par de días con el territorio y manda un email a la oficina informando:“Jefe, aquí no hay nada que hacer, la gente está acostumbrada de toda la vidaa a andar descalza”. El empresario, como buen emprendedor, no queda satisfecho con este diagnóstico y decide un mes después, enviar a otra persona. Esta llega, visita la ciudad y sólo tarda unas horas en enviar un email al dueño, donde le comunica todo entusiasmado:”Jefe, el mercado potencial es inmenso, todo el mundo va descalzo. Tenemos una oportunidad única”. El empresario confió en el segundo y la compañía en pocos meses vendía más zapatos deportivos que nunca anteriormente. Ese es el efecto de la expectativa positiva; puesta de moda recientemente con el “Yes we can” de Obama; que contra todos los pronósticos si pudo, y ahí está, haciéndolo lo mejor que puede a pesar de la terrible oposición. Bueno no es el único con gran oposición.

EL MENSAJE

El mensaje que percibo de nuestros jóvenes y excelentes jugadores de la Roja es: No j.... tanto y pónganse de acuerdo para cooperar y hacer lo que hay que hacer para sacar este país adelante, porque sí se puede. En contraposición, llama la atención lo que se viene desarrollando y observando especialmente entre políticos y...algunos otros grupos de poder, con el correspondiente perjuicio para todos. Claro, cambiar y mejorar la situación exige que todos esos grupos de influencia y poder cooperen, pero los egoísmos personales de algunos están por encima del país. España al igual que el resto de Europa y países de otros continentes, está en una situación grave que sólo es superable, en un medio plazo, si tomamos el ejemplo de la Roja y se coopera y apoya al gobierno de turno. Pero si se continúa egoistamente compitiendo, si el juego continúa siendo “tu pierdes-yo gano” y no se quiere ver la opción “gane-gane” que tanto está necesitando el país para fortalecerse, terminaremos efectivamente con “España rota”, en vez de, como lo ha logrado la Roja, triunfando y uniendo a todos tal como se ha dejado ver con claridad en los últimos días. Hacerlo, no resolvería de inmediato la crisis, pero sí nos llevaría a superarla poco a poco, y de manera más rápida.

La baja o mala disposición al trabajo, estimulada por la crisis y ciertos medios de comunicación anti-gobierno con mensajes, en su mayoría negativos, y la oposición oportunista, que no repara en daños al país con tal de lograr el descrédito del gobierno, no contribuye para nada a mejorar la situación. Así no se podría nunca haber ganado un mundial, sólo se pudo haciendo lo que hizo la Roja.

La Roja cuenta con un líder-coach como debe ser: Conocedor, competente, humilde, profesional, sensible, que respeta a sus jugadores, los motiva, reta, entusiasma, educa, diseña técnicas y los ayuda para que aprovechando su talento se hayan transformado en los mejores del mundo. Del mundo, escúchese bien. En la Roja, esas enseñanzas y modelaje, ha permeado en los jugadores, siendo varios de ellos excelentes líderes y grandes profesionales que dedicaron su esfuerzo y compromiso al objetivo del equipo: GANAR LA COPA DEL MUNDO, y a demostrar que el equipo es siempre superior a la suma de las individualidades que lo conforman.

Ojalá que inspirados por ese triunfo histórico para el país, políticos, empresarios, jueces y demás fuerzas representativas y de gran peso e impacto, sean capaces de que el objetivo común sea: contribuir entre todos a superar la crisis y mejorar la situación del país. Pero es necesario dejar de lado la arrogancia habitual, y pensar sólo en España como país. Un país rico por su pluralidad, diversidad y por contar con personas con mucho talento.

Felicitaciones a todos los que han hecho posible ese momento de gloria que han logrado para ellos y para todos los españoles. Aprendamos algo de esta maravillosa lección de cómo triunfar si todos colaboramos y dejamos de lado, aunque sea de momento, los intereses individuales y peor, los partidistas. Con esa visión egoísta que es la predominante, el país tardará mucho en superar la crisis. Por favor aplacen un tiempo sus intereses mezquinos y piensen de verdad en superar la crisis para beneficio de todos .