domingo, 31 de enero de 2010

BREVE HISTORIA DE "EL LÍDER EXTRAORDINARIO EN ESPAÑA"

“EL LIDER EXTRAORDINARIO EN ESPAÑA”

De las 14 entregas del Blog a la fecha, considero la presente la más compleja por dos motivos. El primero, me permite mostrar mi satisfacción por el hecho de haber sido quien a principios de 2003 dí a conocer en España, lo concerniente a “El líder Extraordinario” como la más reciente y consistente teoría, modelo y enfoque de liderazgo, y ello, puede percibirse como auto-adulación. Aunque mi objetivo es sencillamente mostrar la realidad.
El segundo, por que me permite describir lo complicado que resulta en la empresa española en general, introducir con éxito ideas y enfoques innovadores acerca de este tipo de cambios; inclusive, comenzando por las empresas que se dedican a estos temas de formación y de consultoría. Este largo proceso, ha resultado muy diferente, de mis anteriores experiencias en Hispano-américa, y en Estados Unidos, con otros modelos, teorías, metodologías e instrumentos para la formación de personas en posiciones ejecutivas, de dirección.

LLEGADA DE “EL LIDER EXTRAORDINARIO A ESPAÑA”

En Octubre de 2002, mi amigo y colega consultor Anthony Tasca, para la fecha, CEO de la firma de consultoría y formación Louis Allen Worlwide, de California; me notificó que de viaje para Italia, pasaría por Santiago de Compostela para hablar asuntos relacionados con productos novedosos de su empresa. El 28 de Noviembre llegó. Durante cuatro días, trabajamos y paseamos por Galicia. A Tony le encanta el paisaje y la gastronomía gallega. Al instalarse en casa, me regaló un libro y comentó “esto acaba de salir del horno, te va a gustar. Es lo mejor que he conocido jamás sobre liderazgo”. Me regaló el libro The Extraordinary Leader, de Zenger-Folkman recién publicado por McGraw Hill.

En Enero de 2003, fue cuando tuve oportunidad de dedicar tiempo al estudio del mismo y debo confesar que me fascinó, no tanto por lo novedoso, que si lo era, sino, porque por primera vez se trataba de un modelo, teoría y proceso de desarrollo de líderes surgido de un amplio y profundo estudio realizado en el ámbito global, con miles de personas participantes, provenientes diversos niveles de gestión y de un número importante de empresas de diversas ramas de la industria.

Convencido de su posible relevancia para ser aplicado en nuestro país, me dediqué a conseguir: escuelas de negocios y/o empresas de formación y consultoría ya existentes y reconocidas, en diversas capitales, con la finalidad de realizar acuerdos de representación con Louis Allen, ya para ese momento, representante internacional de Zenger /Folkman. Ello, con el fin de difundir el modelo y formar como líderes extraordinarios a un amplio espectro de directivos de empresas del país, convencido de los elevados beneficios que de ello se podrían derivar para nuestras empresas y organizaciones. Visité así las dos Escuelas de Negocios de Galicia, otras dos de Cataluña, y diversas consultoras en Galicia, País Vasco y Madrid.

A las escuelas de negocios gallegas, no les llamó mucho la atención. Sí me permitieron, lo que hoy percibo casi como una gran concesión, dar una conferencia en una y realizar un taller la otra. Se conversó bastante con los directivos de las mismas, pero sin la más mínima posibilidad de que yo pudiera realizar esos cursos como profesor en ellas. Ésto, a mi modo de ver, a pesar de tener en mis manos lo más reciente y mejor en esa importante materia. Con ello, privaron a sus estudiantes de llegar a ser mejores líderes. Algo por el estilo sucedió en Cataluña, pero ahí ni siquiera logré una conferencia o seminario. A todas estas, me costaba mucho creer lo que estaba pasando, al tiempo que veía como se trata de cotos cerrados, y no son los únicos.

Lo más increíble ocurrió con las empresas de Formación y Consultoría. De una de Madrid, el Socio Director viajó a Santiago para reunirse conmigo, muy interesado por lo que habíamos conversado por teléfono. Después de varias horas reunidos, llegamos a un acuerdo mediante el cual yo capacitaría a sus socios en el programa, al mismo tiempo que hacíamos talleres para sus clientes. Ya estaba negociando la certificación formal con el experto de Allen. A las dos semanas recibí una llamada suya donde me decía: “que a sus socios no les gustaba la idea de que yo diera esos cursos a sus clientes, que los formara a ellos. Claro y después... todo para ellos.
Más o menos, sucedió lo mismo, con empresas similares que visité previo acuerdo, en San Sebastián, Bilbao, Pamplona y Madrid. Yo realmente no podía creerlo.

Por 30 años, cuando tenía mi empresa de consultoría y formación, mi socio y yo viajábamos a los eventos internacionales en busca de nuevos modelos, enfoques, teorías y otros. Así representamos desde 1972 a Hersey y Blanchard creadores del “Liderazgo Situacional”. A Development Dimensións International DDI” desde mediados de los 70, en sus Programas: Interaction Managemet, primer programa modular de desarrollo de habilidades directivas en el mundo; Targeted Selection, primer programa de selección de personal basado en competencias. A Situation Management Systems, donde David Berlew, ex socio del reconocido Douglas McClelland había desarrollado los Talleres “Poder Positivo e Influencia” y “Negociación Positiva”. Ambos excelentes. A Robert Schaffer y Co. con su Breakthroug System, para mejorar productividad y gestión, y a varios otros muy reconocidos. Quiero decir con esto, que invertíamos en conseguir lo mejor y las novedades en el campo del desarrollo directivo y la consultoría organizacional, e íbamos en busca de ello.

Aquí, a las empresas españolas se lo estábamos poniendo en sus oficinas, y con las mayores facilidades, por ello creo que nunca logré entender que les impedía aceptarlo. Pienso que tenía que ver con el pago de royalties, a pesar de ser muy bajos comparados con las oportunidades de negocio y retorno. También quizás, por estar acostumbrados a plagiar en lo posible. ¿Quizás además, a pesar de ser español, por venir de América. ¿Quien sabe?. Creo que es una sumatoria de los tres.

LA IMPLANTACIÓN DE LIDER EXTRAORDINARIO EN ESPAÑA

Por fin en 2005, logré que Pablo Riera presidente del Grupo P&A, y joven directivo de gran empuje, se convenciera de las bondades de los productos que hoy ostenta en carácter de exclusividad para España y Portugal. A mi modo de ver, estos productos le brindan además de muy alta calidad profesional, una ventaja competitiva diferenciadora única.

En la actualidad sigo colaborando como consultor y en actividades de formación con esta empresa. Debo resaltar que Pablo ha hecho un extraordinario esfuerzo de formación en el exterior, marketing, eventos y foros. Ha traído a Zenger en persona, en dos oportunidades, ha replicado la investigación en España con excelentes resultados, pero la respuesta y resistencia de la empresa española a este tipo de consultoría y cambio es realmente muy grande. Aunque la crisis no ha contribuido para nada al esfuerzo emprendido por Pablo, estoy seguro que poco a poco todo debe mejorar.

El momento actual no puede ser más propicio y requerir más, de emprender procesos de desarrollo y cambio organizacional, tal como lo exige la compleja situación del país y tal como lo he dejado ver en los Blogs iniciales. Esperemos con optimismo la apertura al cambio en estos temas en nuestras empresas. Es algo que forzosamente tiene que venir.

Finalizo citando dos artículos aparecidos en el cuerpo de Negocios, de El País, de este domingo 31 de Enero. Uno de ellos, de Guillermo de la Dehesa, Presidente del Centre for Economic Policy Research, CEPR, titulado “Es hora de apostar por el capital Humano” que yo prefiero denominar “Por las personas”. El otro, de Carlos Mas, Presidente de Pricewaterhouse-Coopers, titulado “Hacia un crecimiento inteligente”, donde destaca qué “lo que hace falta es invertir en: creatividad, espíritu emprendedor, organización, liderazgo y la infraestructura adecuada”; aspectos íntimamente relacionados con los contenidos hasta ahora de este Blog “Innovar la Gestión”.

viernes, 15 de enero de 2010

RESPONSABILIDAD DE LAS EMPRESAS EN LA MEJORA DEL LIDERAZGO

La mayor responsabilidad a la hora de querer contar con líderes excepcionales la tienen las empresas. En entregas anteriores hemos comentado que corresponde a la alta dirección llevarlas a niveles superiores de eficacia, productividad, competitividad y rentabilidad. Esto se demostró en la investigación varias veces citada y fue ratificado en la llevada a cabo en nuestro país entre 2007 y 2008.

Las recomendaciones que los autores e investigadores aportan acerca de cómo implantar un proceso exitoso de desarrollo de líderes excepcionales son las que se señalan:

PASOS DE ACCIÓN

1.- Decidir innovar las formas de gestión, guiados por modelos y teorías de liderazgo probadas.
2.- Elegir cuál teoría y modelo de liderazgo implantar en la organización. Nuestra recomendación es Liderazgo Excepcional-Extraordinario, por lo que hemos venido señalando. Nos parece importante indicar que hacerlo bien, implica conseguir el apoyo de especialistas en el tema.
3.- Decidir qué personas recibirán la formación para su mayor desarrollo.
4.- Definir los resultados esperados de los líderes y de las diferentes áreas o departamentos, y conectarlos con la estrategia de la organización.
5.- Determinar las formas de seguimiento y apoyo -coaching- al proceso, como garantía para alcanzar y superar lo estimado.
6.- Establecer altas expectativas con la finalidad de lograr líderes que produzcan y obtengan resultados superiores.
7.- Implicar a los altos ejecutivos en el proceso de desarrollo. De ser posible, inclusive como guías y formadores.
8.- Enfocar los esfuerzos de desarrollo sobre las fortalezas de cada uno. La herramienta a usar para determinarlas con precisión es el Cuestionario 360º de “El líder Extraordinario”
9.- Aplicar en el proceso de desarrollo métodos de aprendizaje capaces realmente, de modificar los comportamientos.
10.- Conectar los proyectos de aprendizaje con las actividades reales de liderazgo y proyectos relevantes para la empresa.
11.- Desarrollar una cultura basada en el feedback, como apoyo a los cambios y mejora continua del líder.
12.- Concebir el desarrollo de la capacidad de liderazgo como un proceso de largo plazo y no como un evento puntual.
13.- Planificar diferentes experiencias de desarrollo para los líderes.
14.- Celebrar y difundir ampliamente los éxitos.

Las posibilidades de éxito en la aplicación estas recomendaciones y sugerencias, descansan principalmente en los valores y creencias de los líderes que se encuentran en el tope de las organizaciones. Ellos tienen que creer y aceptar que sus colaboradores pueden llegar a convertirse en grandes líderes. De no lograrse esta forma de pensar y actuar, va a ser realmente difícil realizar los cambios en la cultura de la organización para actuar con base en las premisas arriba citadas.

Cito una vez más, la investigación de Zenger/Folkman, debido a que una de las conclusiones de la misma hace referencia al hecho de que en el mundo actual, no se consiguen tantos líderes excelentes, como las empresas y demás organizaciones requieren.

Ha quedado igualmente demostrado, qué las competencias de liderazgo poseídas por los líderes del más alto nivel, “se transforman en el techo para el liderazgo en esa organización”. Este hallazgo deja ver que en una empresa donde ocurra esto, bastante común en el país, existe mucho espacio y potencial para mejorar; pero claro, se requiere que los líderes cuenten con la madurez necesaria para darse cuenta de ello, aceptarlo y estar dispuestos a mejorar.
“Sólo teniendo grandes líderes en el tope, se pueden tener grandes líderes en el resto de la organización”. Hallazgo de la investigación de Z/F.

INVESTIGACIÓN “EL LÍDER EXTRAORDINARIO” EN ESPAÑA.

La empresa, socio estratégico de Zenger-Folkman en España, decidió entre 2007 y 2008 replicar en el país la investigación original. Los resultados y hallazgos de la misma se han publicado bajo la denominación de “The extraordinary Leader Research en España 2008”.
En la actualidad ya esta abierta la posibilidad, para empresas y organizaciones de diversa índole, de participar en la misma investigación para el período 2009-2010, con el objetivo de ampliar más la muestra nacional. Mayor información puede consultarse en la web: www.extraordinaryleader.es

El resultado clave de este estudio, es poseer información acerca de la Norma Española, que prmite hacer la comparación con la Norma Internacional, producto del Estudio Global. A través de las dos investigaciones, se logró conocer y medir la efectividad del liderazgo y su impacto en los resultados empresariales. Cabe comentar de manera general que, en todos los casos estudiados los líderes con perfil de excepcionales obtuvieron siempre mejores resultados en diversas empresas y sectores de la industria. La web arriba citada permite ver el informe de resultados.

Quiero recomendar también, las web de Zenger y Folkman: www.zfco.com
y para mayor información acerca de Liderazgo Extraordinario en España, la web: www.grupo-pya.com

viernes, 1 de enero de 2010

CÓMO LLEGAR A SER UN LIDER EXCEPCIONAL

COMPORTAMIENTOS DE LIDERAZGO POTENCIADORES DE COMPETENCIAS

En la pasada entrega mencioné las competencias que todo líder eficaz debe desarrollar como sus fortalezas para ser un líder o directivo excepcional. Ese planteamiento se basa en el hecho de que al demostrarse que los líderes se hacen no nacen, significa, que quien se lo proponga realmente y realice el esfuerzo requerido, puede con práctica y cierta tenacidad lograrlo.
Otro hallazgo importante en esta dirección fue, que una organización puede tener muchos grandes líderes, nada se lo impide, lógicamente, siempre y cuando se lo proponga.

Dado el limitado espacio del Blog, comentaré a vuelo de pájaro, qué pueden hacer las personas que deseen ser grandes líderes. Y me pregunto ¿es posible que haya empresas que no desean contar con este tipo de líderes? Y mi respuesta es que aparentemente sí. Aunque debo confesar que nunca he logrado entender bien a qué se teme con el cambio que hacerlo produciría en las personas y especialmente en las empresas. Personalmente, sólo puedo percibir grandes beneficios en ello.

IDEAS DE QUÉ HACER PARA LLEGAR A SER UN LIDER EXTRAORDINARIO

Otro de los descubrimientos importantes de la gran investigación de Z/F, ha sido detectar que todas las competencias vienen acompañadas por una serie de comportamientos que al desarrollarlos se está simultáneamente fortaleciendo la competencia. Y es así, como se llega a alcanzar el percentil 90. Los autores denominaron a estos comportamientos como Companions.
En español los hemos denominado Comportamientos Potenciadores de Competencias. Cada competencia tiene entre 6 y 9 de estos comportamientos potenciadores. Veamos dos casos reales.

La competencia Toma la Iniciativa, viene acompañada por seis comportamientos: Habilidad para anticiparse; Énfasis en la rapidez; Planifica y Organiza; Es un Campeón; Enfrenta bien la ambigüedad; Realiza seguimiento.

Otro ejemplo. Comportamientos potenciadores de la competencia Establece Metas Exigentes: Reta el status quo; Consigue el apoyo de otros; Determina altos estándares para si mismo; Es decidido; Comprende la situación; Clara dedicación al logro de resultados.

Al realizar actividades dirigidas a incrementar la fortaleza de una competencia, es necesario ejecutar acciones que lleven a desarrollar estos comportamientos. Para ser exitoso en ese esfuerzo, los autores recomiendan construir sobre aquellas competencias donde se es más fuerte. Quiero llamar la atención resaltando que se trata de algo contrario a lo usual, que siempre ha sido, intentar mejorar donde somos más débiles. Es eso, según los investigadores, lo que lleva, en la mayor parte de los casos a perpetuar la mediocridad, porque construimos sobre bases poco estables, débiles. De ahí que predominen en las empresas los líderes promedio.

RECOMENDACIONES CLAVE

En el libro ya citado en entregas anteriores del Blog, “El líder Extraordinario”, los autores hacen hasta 25 recomendaciones que se pueden emprender para llegar a ser mejores líderes. Mencionaré sólo, algunas de ellas.

Primero, tomar la decisión de realmente convertirse en un líder excepcional.
Saber en qué percentiles se está y cuáles son sus competencias más poderosas. Esto le ayudará a evolucionar de bueno a extraordinario. Algo factible en un par de años.
Encontrar un coach, bien sea profesional, o a alguien excepcional de la misma empresa.
Identificar y construir sobre sus aspectos fuertes como persona y líder
Desarrollar y demostrar un gran carácter.
Identificar puntos débiles para hacerlos irrelevantes. Especialmente si se trata de algún defecto fatal, tal y como: No aprender de los errores. Estar cerrado a las ideas de otros. Falta de habilidades interpersonales esenciales. Falta de asumir la responsabilidad y la Falta de iniciativa.
Buscar la manera de recibir feedback que le pueda resultar productivo y aceptarlo.
Aprender de las experiencias de trabajo: Haciendo-Analizando-Evaluando-Aprendiendo. Aprender continuamente, clave en una sociedad basada en el conocimiento.
Aprender a pensar estrategicamente
Cohesionar a su equipo y ser parte del mismo.
Ampliar el ámbito de sus cometidos y responsabilidades .
Otras

Al realizar su "Plan Personal de Cambio", todo líder o directivo, según la competencia a desarrollar y fortalecer, debe tomar en cuenta cuáles son los comportamientos potenciadores de esa competencia. Luego es necesario, que trabaje sobre ellos emprendiendo algunas de las acciones antes descritas y otras más, hasta las 25 posibles.

Es obvio que no es fácil ser un líder extraordinario. Lo importante es, conocer que existen recursos, ya comprobados, que permiten aseverar que es perfectamente factible evolucionar al llevar a cabo el proceso necesario con la finalidad de ir desde ser un buen líder, a ser un líder excepcional o extraordinario.

En la próxima entrega hablaré del papel tan importante que las empresas deben jugar para disponer de esta clase de líderes.