viernes, 18 de diciembre de 2009

COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA SER UN LIDER EXCEPCIONAL/EXTRAORDINARIO

LAS 16 COMPETENCIAS QUE HACEN LA DIFERENCIA EN LIDERAZGO

Con esta entrega, espero contribuir a que se comprenda mejor la importancia de las 16 Competencias Diferenciadoras resultantes del estudio de Zenger/Folkman, que cuando se poseen en un alto percentil, pasan a ser denominadas Competencias-Fortaleza. Uno de sus primeros hallazgos fue, descubrir que las mismas, forman parte de Cinco Conjuntos o Bloques de Competencias, conformados a su vez por 3 a 5 competencias.

El Modelo Conceptual, lo representan como “una carpa”, sostenida por cinco postes que la mantienen erecta. Se levanta de esa forma, una carpa simétrica, donde el espacio debajo de la misma, representa la efectividad del liderazgo y la interacción ya señalada entre competencias. El ideal por tanto es, poseer como mínimo, una competencia en cada poste.

El poste central representa el CARÁCTER, considerado por diversos especialistas como “soporte clave de todo líder”. Reconocidos autores como: Bennis, Kouzes, Posner, Max de Pree y otros, señalan que “todo en liderazgo está intimamente ligado a la integridad”. En el carácter según ellos, radica la esencia del liderazgo altamente efectivo. El estudio de Z/F valida y ratifica esas afirmaciones.
Así, la primera competencia diferenciadora es: 1. Líderes extraordinarios demuestran gran integridad y honestidad. Lideran dando ejemplo; actúan conforme a lo que dicen evitando decir algo y actuar en contra de ello. Actúan de acuerdo con valores predeterminados. Es ésta, la única competencia correspondiente a este poste.

Otro de los postes se refiere a ORIENTACIÓN HACIA RESULTADOS, conformado por tres competencias diferenciadoras:
2. Se enfocan en resultados. Manteniéndose tenazmente en los proyectos hasta que se completan teniendo muy presentes lograrlos en las fechas previstas.
3. Establecen metas exigentes, ambiciosas. A este fin, mantienen altos estándares de rendimiento y excelencia, y fomentan un espíritu de mejora contínua.
4. Toman la iniciativa asumiendo la responsabilidad final por los resultados. Asumen la responsabilidad personal por los resultados, van usualmente, más allá de lo necesario sin que se les pida, y mantienen continuamente el compromiso con los mismos.

Un tercer poste es el que se refiere a la CAPACIDAD PERSONAL, caracterizado por las siguientes cuatro competencias:
5. Experto técnica y profesionalmente. Los demás buscan con avidez su orientación, consejo y guía. Emplean sus conocimientos para ayudar a los demás a resolver problemas y superar dificultades de trabajo. Su conocimiento profundo les da credibilidad ante asuntos y problemas.
6. Analizan situaciones y resuelven problemas. Poseen excelente criterio profesional. Hacen buenas decisiones basadas en una mezcla de experiencia, análisis, sabiduría y razonamiento. Promueven y utilizan nuevos enfoques e ideas.
7. Innovan. Fomentan el uso de enfoques alternativos y nuevas ideas. Generan consistentemente soluciones creativas a nuevos problemas. Fomentan continuamente las nuevas ideas en lugar de desalentarlas. Crean una cultura y clima de aprendizaje que fomenta el desarrollo individual.
8. Practican el auto-desarrollo. Realizan esfuerzos constructivos de cambio y mejora, basados en el feedback de los demás. Buscan siempre oportunidades para aprender más.

Otro de los postes es el de HABILIDADES INTERPERSONALES, muy ligado con la posesión de lo que hoy se conoce como buena inteligencia emocional, dentro de los planteamientos de Goleman y Boyatzis.
9. Se comunican frecuente y convincentemente. Son hábiles para comunicar nuevos puntos de vista. Proporcionan al equipo un sentido inequívoco de dirección y propósito. Ayudan a los demás a comprender como contribuyen con su trabajo al logro de los objetivos globales de la empresa.
10. Inspiran y motivan a otros a obtener un alto rendimiento y desempeño. Entusiasman a sus equipos para realizar metas exigentes, incluso, por encima de lo propuesto. Animan al equipo a realizar un esfuerzo adicional, extra. (Ya hemos comentado en las entregas del 20 y 26 de Noviembre, acerca de la excepcional importancia de esta competencia de acuerdo con estudios de 2008 a 2009, llevados a cabo por los investigadores de Zenger Folkman).
11. Construyen relaciones. Cuentan con la confianza de los miembros del equipo. Compensan su énfasis en la productividad y los resultados, mostrándose sensibles a las necesidades y problemas de sus empleados. Son accesibles, abiertos, amigables. Son habiles manejando situaciones difíciles de manera constructiva y apropiada.
12. Desarrollan a los demás. Se muestran genuinamente interesados por el desarrollo de la carrera de los demás. Brindan una combinación balanceada de feedback positivo y corrector para mejorar el comportamiento. Toman interés por el trabajo de las demás personas.
13. Colaboran y trabajan en equipo. Desarrollan relaciones de cooperación con otros. Fomentan un espíritu de cooperación y trabajo en equipo en sus áreas de responsabilidad. Se aseguran que sus equipos colaboren con otros equipos y departamentos de la empresa.

LIDERAN EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN. Se trata de las competencias relativas al quinto poste de la carpa. Muchos autores y especialistas asocian fuertemente liderazgo con cambio, avance e innovación.
14. Desarrollan una perspectiva estratégica. Saben como relacionar el trabajo con la estratégia de la empresa. Traducen la Visión del Negocio, en estrategias, objetivos y metas claros para sus equipos de trabajo. Tienen visión de largo plazo y establecen un balance entre corto y largo plazo.
15. Defienden y promueven el cambio. Presentan sus proyectos de cambio, de manera que otros los puedan apoyar. “Venden” bien los proyectos, programas y productos de sus equipos de trabajo con la finalidad de que sean aceptados e incorporados por otros.
16. Conectan a los grupos internos con el mundo exterior. Demuestran gran capacidad para representar a sus equipos ante otros grupos y departamentos clave. Ayudan a los demás a comprender que la satisfacción de las necesidades de los clientes es crucial para el cumplimiento de la misión y objetivos de la organización.

Son éstas las dieciséis competencias diferenciadoras de liderazgo extraordinario, identificadas después del análisis de millones de datos. Quizás a algunas personas no les parezcan las más importantes y suficientes, pero según todos los análisis objetivos estadísticos: Son éstas y no otras las fundamentales. Lo dicen los datos, cifras son cifras, no es producto de la imaginación.

miércoles, 16 de diciembre de 2009

DESIDERATA 2010

Avanza serenamente entre el ruido y el movimiento agitado y recuerda que puede haber paz en el silencio. Hasta donde sea posible sin rendirte, trata de estar en buenos términos con todo el mundo. Di tu verdad, serena y claramente y escucha a los demás, hasta a los aburridos e ignorantes, ellos también tienen su historia.

Evita las personas agresivas y escandalosas; son espinas para el espíritu. Si te comparas con los demás puedes llegar a ser vanidoso y amargado por que siempre habrá personas mas capaces y personas menos capaces que tu. Goza tus logros igual que tus planes.

Guarda interés en tu propia carrera por humilde que sea; es una posesión real en los cambios de fortuna del tiempo. En los negocios sé cuidadoso; porque el mundo está lleno de trampas; pero no dejes que esto te ciegue a la virtud que existe. Muchas personas están luchando por altos ideales y por todas partes la vida está llena de heroísmo.

Sé tu mismo especialmente no muestres tu afecto cuando no lo sientas. Tampoco seas cínico ante el amor porque a pesar de toda la aridez y el desencanto, es perenne como el pasto.

Acepta el paso de los años con cariño y entrega con gracia las cosas de la juventud. Alimenta la fuerza de tu espíritu para que te proteja y sostenga en la desgracia repentina. No te atormentes con tu imaginación; muchos temores nacen de la fatiga y la soledad. Además de seguir una autodisciplina saludable; se gentil contigo mismo.

Tu eres una criatura del universo, igual que los arboles y las estrellas tu tienes derecho a estar aquí y aunque no sea bien claro para ti el universo se está desarrollando como debe ser.

Por lo tanto está en paz con Dios; no importa como lo concibas, y cualesquiera que sean tus trabajos y aspiraciones, en la ruidosa confusion de la vida; está en paz con tu alma. Porque a pesar de toda su farsa, arduos trabajos y sueños perdidos, es un mundo bello, ten cuidado, lucha por ser feliz.

Encontrado en
Old Saint Paul´s Church.
Baltimore, Md. Con fecha 1692

jueves, 10 de diciembre de 2009

NOVEDADES EN EL ÁMBITO DE LAS COMPETENCIAS DE LIDERAZGO EFICAZ

¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS-FORTALEZA?

El más importante hallazgo de la investigación acerca de “El líder Extraordinario”, ha sido a nuestro modo de ver, la identificación de las 16 Competencias Diferenciadoras que demuestran poseer los líderes excepcionales en un grado muy elevado. Veamos primero a que nos referimos con el termino competencia para tener una clara comprensión de lo que es fundamental en los líderes para ser considerados excepcionales o extraordinarios.

En el lenguaje empresarial y en especial, en lo relativo al mundo de las personas, desde hace unos 15 años se viene utilizando el concepto de competencias para referirse a: los conocimientos, habilidades y destrezas de las personas para realizar una determinada actividad. Ha habido excelentes trabajos en esta dirección e ingente cantidad de desmanes en cuanto a las competencias requeridas para realizar de forma excelente un trabajo.
Hoy se utiliza el modelo de competencias en la Gestión de Personas, en materia de: reclutamiento, selección, evaluación del desempeño, formación y desarrollo, estimación del potencial y en compensación. Como se puede observar, el enfoque en competencias da para todo en términos de gestión de personas. E insisto, hay mucha gente profesional realizando un trabajo serio y muy bueno en esto, y también... digamos, que más de un charlatán.

Un ejemplo de ello fue, la realidad con la que Zenger y Folkman se encontraron al realizar su investigación. Sumaban hasta 170 las diferentes competencias de liderazgo y gestión que se citaban. El gran logro de Z/F ha sido descubrir que no se trata ni de cien (100), ni de cincuenta (50), ni de veinticinco (25), sino que las competencias para ser un líder excelente, superior son solamente dieciséis (16). En ellas, están todas. Medidas y comprobadas, como hasta la fecha no lo ha hecho nadie.

Además, el estudio, les permitió comprobar que para ser, actuar y ser percibido como líder excepcional, es suficiente contar entre 4 y 8 de las dieciséis competencias como fortalezas, esto es, entre los percentiles 80 y 95. De ahí, que los autores afirmen que "no hace falta ser un superhombre”, lo que implicaría tener muy altas las 16. Siendo esto casi imposible, no es necesario para ser un líder extraordinario.

En el estudio realizado en España entre 2007 y 2008, donde se replicó a mucho menor escala, logicamente, el estudio internacional, el máximo de competencias fortaleza en un líder fue de ocho. Y esto, ya es realmente algo poco común. Los resultados del estudio realizado en el ámbito mundial son muy similares.

OTROS HALLAZGOS RELEVANTES DEL ESTUDIO DE Z/F

Entre otros hallazgos fundamentales en esta dirección está, el que no todas las competencias son iguales. La investigación demostró, al contrario de lo señalado por otros enfoques basados en competencias, que algunas de éstas sobresalen de otras, y lo que las hace más o menos importantes, frecuentemente, depende de la organización/empresa.

Otro descubrimiento clave, se refiere a que las competencias de liderazgo están unas ligadas con otras y su adecuada combinación produce un efecto multiplicador en materia de resultados. Esto es fundamental. Han comprobado que cuando una competencia está siendo fortalecida, otras también lo están siendo simultáneamente. Esto, más la combinación de competencias, permite obtener resultados exponenciales. De ahí que, según la investigación, una buena combinación de competencias es clave para ser altamente eficaz y obtener resultados superiores, tales como los necesitan alcanzar los líderes hoy, para contar con organizaciones competitivas y más rentables.

Al ser esto así, por tratarse de hallazgos y resultados soportados por datos cuantitativos y cualitativos, cuesta realmente comprender por qué hay tanta resistencia de parte de nuestros directivos para implicarse en un proceso de autodesarrollo de este tipo. De no intentarse, logicamente, no hay forma de lograrlo. Si no se intenta y no se practica siguiendo los aprendizajes que se han derivado del estudio, hoy a disposición de líderes y directivos de cualquier ámbito y empresa, será muy lento y difícil conseguir el cambio e innovación que nuestras empresas requieren, con la finalidad de tener éxito en un mundo “hiper-competitivo”, como lo denomina Gary Hamel. Sabiéndose además, que de no contar con lideres excepcionales la superación de la crisis actual y el éxito bien cimentado de las empresas a futuro, se producirá pero a más largo plazo y a mayor coste de todo tipo. Es por tanto indispensable iniciar urgentemente procesos bien planificados e implementados de innovación de la gestión.

Ya hemos señalado que los grandes líderes generan una gran diferencia para sus empresas debido a los incrementos de productividad, la reducción de la rotación no desada, la mejor atención a los clientes, el mayor compromiso y motivación de la gente, menor cantidad de conflictos de toda índole, mejor ambiente en general y la posibilidad demostrada de obtener mejores resultados y mayor productividad y rentabilidad. Todo esto medido y comprobado. Además, por lo tanto, fácil de comprobar por quien tenga dudas al respecto.

Para cerrar esta entrega quiero resaltar una vez más que una organización cualquiera es tan buena, eficaz, productiva y competitiva, como lo es su equipo dirigente. Muy buenos líderes suelen rodearse de colaboradores muy buenos, excelentes. Líderes buenos se rodean de colaboradores como mucho, buenos, y los deficientes o regulares, se rodean de personas en general mediocres con la finalidad de que no le hagan sombra.
De cara a un futuro difícil y cada vez más complejo y competitivo, esto último, no conduce a ninguna empresa por el mejor camino.

jueves, 3 de diciembre de 2009

PARA UNA GESTIÓN REALMENTE EFICAZ : LIDERAZGO EXCEPCIONAL / EXTRAORDINARIO

POR QUÉ HABLAR DE LIDERAZGO EXCEPCIONAL O EXTRAORDINARIO

Desde hace unos 10 a 12 años, y cada vez más, empresarios, directivos y estudiosos de temas de cómo lograr empresas más eficaces, rentables y competitivas, capaces de tener éxito en un entorno global de creciente complejidad y competitividad, vienen insistiendo de mil formas en que la única solución para ello es, que las organizaciones dispongan de mejores líderes, directivos y managers. Ya hemos mencionado en entregas anteriores que para no usar tanto esta diversidad de términos, nos referiremos a ellos como líderes, entendiendo que se trata de pesonas que dirigen, guían y se apoyan en otros para lograr los resultados necesarios para la buena salud y eficacia de las organizaciones, áreas o departamentos por los que son los mayores responsables.

Estos planteamientos, son los que llevaron a J. Zenger y a J. Folkman , a realizar su estudio sobre liderazgo eficaz entre 1999 y 2002, cuando lo culminaron y publicaron. Dicho estudio, como lo comenté en la entrega del 13 de Noviembre, es el de mayor actualidad, amplitud y rico en data cuantitativa, razón por la que personalmente creo en los planteamientos y hallazgos que muestran. Además, por ser la primera vez que en un tema sobre el que tanto se ha escrito y especulado, se hace un aporte de datos inmenso y de gran validez. Nos parece por tanto, difícil justificar el no valorarlo como realmente se merece.

ALGUNOS DE SUS HALLAZGOS IMPORTANTES

Veamos algunos de los “descubrimientos”, y en otros casos, comprobaciones de hechos, que nos plantean y que hacen que: 1º) su modelo conceptual: la Teoría de el Líder Excepcional o Extraordinario” , y 2º) el Proceso de cómo transformar buenos líderes en excepcionales, nos parezcan lo mejor y más completo hasta la fecha, en relación con el tema.

Así mismo, afirmamos que nos parece lo mejor y más completo para lograr que cualquier empresa que lo desee y se ponga seriamente en ello, en el lapso de dos a cuatro años, nada en la vida de una organización ni en la carrera de un joven directivo, podrán contar con líderes extraordinarios. Hoy, además de lo que nos dicen los autores, tenemos pruebas concretas de España, de que eso es posible, inclusive en menor tiempo, dependiendo de dónde se encuentra el líder que decida hacer su “Plan de Cambio” para mejorar el desarrollo de sus competencias.

Algunos de sus hallazgos que me parecen fundamentales para respaldar estas afirmaciones: “Los lideres excepcionales establecen una gran diferencia en productividad y resultados al compararlos con los promedio e inclusive con los buenos”. Ya comenté que se han llegado a comprobar resultados en rentabilidad, superiores al 120%. Creo que este sólo hallazgo ya justifica que empresas e individuos hagan algo en esta dirección. Otros de los excelentes resultados que también producen los comenté en la entrega del 20 de Noviembre.

Un hallazgo que me parece fundamental, es haber podido comprobar, dado lo extenso de la investigación, que “los líderes se hacen, no nacen”. Es incuestionable que hay personas que por su educación, desarrollo y aptitudes, poseen mayores fortalezas que otros para ser líderes, pero los resultados de otros estudios han demostrado que si no se cultivan, si no se realiza una práctica constante esas potencialidades se pierden. Igualmente, personas con habilidades inferiores pero con una práctica continua, con disciplina y cierto grado de perseverancia logran alcanzar niveles extraordinarios. Esto se ha estudiado y comprobado también en el caso de músicos solistas, atletas y casi todo tipo de deportistas. Se trata de proponerselo, desarrollar una disciplina y ser tenaces en alcanzarlo.

Esto confirma que cualquiera que realmente desee ser un líder excepcional puede lograrlo. Para ello tiene que conocer claramente de dónde parte, cuáles son sus fortalezas, esto lo aporta con precisión el Cuestionario de 360º de Líder Excepcional, y luego, dedicar un tiempo de forma disciplinada a practicar-evaluar-aprender- volver a practicar.
Me gusta con relación a este aspecto, comentar una cita que se le atribuye al gran golfista Tiger Woods. Se cuenta que en uno de esos años estupendos después de ganar varios torneos al final de uno de ellos un periodista le preguntó a que atribuía ser tan exitoso. La respuesta fue “a la suerte”, ¿a la suerte? Indicó con sorpresa e incredulidad el periodista, a lo que Woods contestó “sí a la suerte, cuanto más practico más suerte tengo”. Y de eso trata el llegar a ser excelente en cualquier ámbito en el que nos lo propongamos, claro, siempre y cuando tengamos una base real sobre la que construir.

El estudio de Z/F, ha demostrado que todos los líderes o directivos del mundo poseen una serie de competencias para ser líderes. La diferencia está en que los líderes excepcionales tienen varias de esas competencia en un grado muy elevado. Se trata, de competencias-fortaleza. Esto es, competencias que se poseen entre los percentiles 80 a 95. Y es lo que establece la gran diferencia entre: deficientes, regulares, buenos, muy buenos y los excepcionales.

Un hallazgo clave para mi, se refiere a que “Se ha estado apuntando hasta ahora muy bajo en cuanto a las actividades para desarrollar líderes o directivos”. Según los autores, el desarrollo del liderazgo en general se ha enfocado en aspectos muy básicos. Si exigimos poco, obtendremos poco. Sin embargo, si aspiramos a mucho y tenemos la cultura y clima de trabajo apropiados, podremos poco a poco alcanzar resultados superiores. Lo mismo se aplica a las empresas y sus resultados, tiene que ver con cuánto, en qué dirección, cómo se ha exigido y cuáles son las expectativas.

Al expresar: ”Una organización puede tener muchos grandes líderes”, se pone de manifiesto otro importante hallazgo, dado que no se ha encontrado ningún límite para que esto se produzca, sin embargo, tal como se ha venido hablando en las anteriores entregas del Blog, sí es necesario cambiar la forma de pensar y actuar .