viernes, 30 de abril de 2010

TIPOS DE CULTURA: IMPACTO EN PERSONAS Y ORGANIZACIONES: CULTURAS CON ORIENTACIÓN EN LAS PERSONAS

En las entregas realizadas el 12 y 18 del presente mes, hice referencia a tipos de culturas predominantes en las empresas, sus implicaciones e impacto. Lo hice, basado en planteamientos de Roger Harrison. En la presente finalizo al describir el cuarto tipo de Cultura por él descrita, la centrada en las Personas.

EMPRESAS CON ORIENTACIÓN HACIA LA PERSONA

Al contrario de los otros tipos de cultura o ideología, la orientada hacia las personas, existe primordialmente para atender las necesidades de sus miembros. La propia organización es un instrumento mediante el cual, éstos, pueden cubrir necesidades que, de otro modo, no podrían satisfacer por sí mismos. Algunas organizaciones valoran los méritos individuales de sus miembros como si fuesen instrumentos, y los aceptan o rechazan en consecuencia. Del mismo modo, las organizaciones orientadas hacia la persona son, también, consideradas como instrumentos por parte de sus miembros; por esta razón, algunas pueden tener una vida corta, quedan a disposición de sus miembros cuando cesan de proporcionarles un sistema para "hacer su propia voluntad".

Se evita la autoridad en el sentido de la orientación hacia la Función o hacia el Poder. Cuando resulta absolutamente necesario, la autoridad se asigna sobre la base de la aptitud y competencias en la tarea, pero aún esta práctica se utiliza poco. En su lugar, se espera que los individuos se influyan entre sí por medio del ejemplo, de la ayuda, del interés y mediante la cooperación.
Se prefieren los métodos de toma de decisiones basados en el consenso; normalmente, no se espera que la gente haga cosas incongruentes con sus propios objetivos y valores. Así, las funciones se asignan según la preferencia personal, la necesidad de aprender y progresar. Además, la carga de las tareas desagradables y poco satisfactorias se reparte de forma proporcional.

Ejemplos de organizaciones con orientación hacia la persona son: pequeños grupos de profesionales reunidos para la investigación y el desarrollo, empresas de consultoría y asesoría que dan la impresión de estar concebidas, primordialmente, como un vehículo al servicio de sus miembros y otras similares. Es característico de estas organizaciones que el progreso, la expansión, la maximización de los ingresos y beneficios no sean consideraciones básicas; más bien, dichas organizaciones están dirigidas con la esperanza de conseguir el dinero suficiente para sobrevivir y proporcionar a sus miembros un medio de vida razonable, así como una oportunidad para realizar un trabajo lleno de sentido y agradable, al lado de gente con ideas análogas y que nos permitan sentirnos bien.

Existen presiones cada vez mayores por parte de los miembros de modernas empresas industriales para tender hacia una orientación basada en la persona. Los jóvenes profesionales fuerzan a las compañías para obtener oportunidades de trabajar en proyectos interesantes y que valgan la pena de acuerdo con sus propios valores. Por ejemplo, ingenieros y científicos que rechazan trabajar en proyectos para los militares y han tenido éxito al incorporarse a otras actividades no relacionadas con la defensa.

Los seleccionadores de personal encuentran que sus colegas graduados están a menudo más interesados en conseguir oportunidades para aprender y progresar que en las posibilidades de mejorar la empresa. Estos signos de cambio social, que han comenzado hace ya algunos años, son un ejemplo de por qué la orientación hacia la persona debe considerarse como una fuerza ideológica con la que se debe contar incluso a pesar de que existen pocas organizaciones que actúen de total acuerdo con sus principios.

CONCLUSIONES RELACIONADAS CON EL IMPACTO DE ESTAS CULTURAS

Tal como se desprende de las características y elementos dinamizadores de los cuatro tipos de cultura descritas en las anteriores entregas, el impacto de cada una es de mucha importancia y tiene un efecto determinante en las empresas.

Uno de los señalamientos que deseo hacer es que, por ejemplo, las culturas con orientación al Poder y la Función, de acuerdo con nuestra experiencia práctica, son culturas que fuerzan, en general, a los individuos que conviven dentro de las mismas, a adoptar comportamientos “sumisos”. En especial ante el “poder”. Esta, es sin duda, una conducta adecuada, pero las consecuencias son, comportamientos que estimulan “conductas inmaduras"; que no ayudan a las personas a crecer y a comportarse de forma madura, responsable, autónoma, etc.,menos aún, a las empresas.
Algo similar ocurre con la orientada en la Función, esencialmente “impersonal”, en estos casos, el poder y la influencia es ejercida por las normas y reglas a las que es necesario someterse, por lo general, sin contravención posible.

Por el contrario, según esas experiencias al realizar trabajos, de medio y largo plazo, con empresas en las que intervinimos; entre otras cosas, para desarrollar culturas más maduras, más orientadas hacia el cumplimiento de objetivos, y basadas en el potencial y talento de las personas, los resultados de toda índole, tanto cuantitativos como cualitativos, se mejoraron de manera muy significativa llegando a niveles nunca antes alcanzados. Por ello afirmamos que las culturas predominantes para lograr organizaciones altamente sanas, eficaces, productivas y rentables, deben sustentarse en las orientaciónes hacia las personas y los resultados u objetivos.Las mejoras generales de todo tipo que se desarrollan, producen una sinergia interna que lleva, por lo general a las empresas, a resultados muy por encima de lo habitual.

A nuestro modo de ver y con base en el conocimiento de la realidad del país, estos dos tipos de cultura no son los que predominan en la mayoría de las empresas. Puedo, sin duda, estar equivocado, pero desde mi punto de vista personal cambiando esa situación los niveles de productividad y compromiso se mejorarían significativamente y con ello la necesaria competitividad y rentabilidad que requieren las mismas.

TIPOS DE CULTURA: IMPACTO EN PERSONAS Y ORGANIZACIONES

TIPOS DE CULTURA: IMPACTO EN PERSONAS Y ORGANIZACIONES.
CULTURAS CON ORIENTACIÓN EN LAS PERSONAS
En las entregas, realizadas el 12 y el 18 del presente mes, he hecho referencia a tipos de culturas predominantes en las empresas, sus implicaciones e impacto. Lo hice, basado en planteamientos de Roger Harrison. En la presente finalizo al describir el cuarto tipo de Cultura por él descrita, la centrada en las Personas.
EMPRESAS CON ORIENTACIÓN HACIA LA PERSONA
Al contrario de los otros tipos de organizaciones, la orientada hacia las personas, existe primordialmente para atender a las necesidades de sus miembros. La propia organización es un instrumento mediante el cual, éstos, pueden cubrir necesidades que, de otro modo, no podrían satisfacer por sí mismos. Algunas organizaciones valoran los méritos individuales de sus miembros como si fuesen instrumentos, y los aceptan o rechazan en consecuencia. Del mismo modo, las organizaciones orientadas hacia la persona son también consideradas como instrumentos por parte de sus miembros; por esta razón, algunas pueden tener una vida corta, quedan a disposición de sus miembros cuando cesan de proporcionarles un sistema para "hacer su propia voluntad".
Se evita la autoridad en el sentido de la orientación hacia la función o hacia el poder. Cuando resulta absolutamente necesario, la autoridad se asigna sobre la base de la aptitud y competencias en la tarea, pero aún esta práctica se utiliza poco. En su lugar, se espera que los individuos se influyan entre sí por medio del ejemplo, de la ayuda, del interés y mediante la cooperación.
Se prefieren los métodos de toma de decisiones basados en el consenso; normalmente, no se espera que la gente haga cosas incongruentes con sus propios objetivos y valores. Así, las funciones se asignan según la preferencia personal, la necesidad de aprender y progresar. Además, la carga de las tareas desagradables y poco satisfactorias se reparte de forma proporcional.
Ejemplos de organizaciones con orientación hacia la persona son: pequeños grupos de profesionales reunidos para la investigación y el desarrollo, algunas empresas de consultoría y asesoría que dan la impresión de estar concebidas, primordialmente, como un vehículo al servicio de sus miembros y otras similares.
Es característico de estas organizaciones que el progreso, la expansión, la maximización de los ingresos y beneficios no sean consideraciones básicas; más bien, dichas organizaciones están dirigidas con la esperanza de conseguir el dinero suficiente para sobrevivir y proporcionar a sus miembros un medio de vida razonable, así como una oportunidad para realizar un trabajo lleno de sentido y agradable, además, al lado de gente con ideas análogas y que nos permitan sentirnos bien.
Existen presiones cada vez mayores por parte de los miembros de modernas empresas industriales para tender hacia una orientación basada en la persona. Los jóvenes profesionales fuerzan a las compañías para obtener oportunidades de trabajar en proyectos interesantes y que valgan la pena de acuerdo con sus propios valores. Por ejemplo, ingenieros y científicos que rechazan trabajar en proyectos para los militares y han tenido éxito al incorporarse a otras actividades no relacionadas con la defensa.
Los seleccionadores de personal encuentran que sus colegas graduados están a menudo más interesados en conseguir oportunidades para aprender y progresar que en las posibilidades de mejorar la empresa. Estos signos de cambio social, que han comenzado hace ya algunos años, son un ejemplo de por qué la orientación hacia la persona debe considerarse como una fuerza ideológica con la que se debe contar incluso a pesar de que existen pocas organizaciones que actúen de total acuerdo con sus principios.
ALGUNAS CONCLUSIONES RELACIONADAS CON EL IMPACTO DE ESTA CULTURAS
Tal como se desprende de las características y elementos dinamizadores de los cuatro tipos de cultura descritas en las dos anteriores entregas, el impacto de cada una es, realmente, de mucha importancia y tiene un efecto determinante en las empresas.
Una de los señalamientos que deseo hacer es que, por ejemplo, las culturas con orientación al Poder y la Función, de acuerdo con nuestra experiencia práctica, son culturas que fuerzan en general, a los individuos que conviven dentro de las mismas, a adoptar comportamientos en general “sumisos”. En especial ante el “poder”. Esta, es sin duda, una conducta adecuada, pero las consecuencias son, comportamientos que estimulan “conductas inmaduras”. No ayudan a las personas a crecer y a comportarse de forma madura, responsable, autónoma, etc.
Algo bastante similar ocurre con la orientada en la Función, que es esencialmente “impersonal” y, en estos casos, el poder y la influencia es ejercida por las normas y reglas, a las que es necesario someterse, por lo general, sin contravención posible.
Por el contrario, según nuestras experiencias al realizar trabajos, de medio y largo plazo, con empresas en las que intervinimos; entre otras cosas, para desarrollar culturas más maduras, esto es, más orientadas en el cumplimiento de objetivos y más basadas en el potencial y talento de las personas, los resultados de toda índole tanto los cuantitativos como cualitativos se mejoraron de manera muy significativa, llegando a niveles nunca antes alcanzados. Por ello afirmamos que las culturas predominantes para lograr organizaciones altamente sanas, eficaces, productivas y rentables, deben sustentarse en la orientación hacia las personas y los resultados/objetivos.
Las mejoras generales de todo tipo que se desarrollan, producen una sinergia interna que lleva, por lo general a las empresas, a resultados muy por encima de lo habitual. A nuestro modo de ver y con base en nuestras experiencias y conocimiento de la realidad del país, estos dos tipos de cultura no son lo que predomina en la mayoría de las empresas; y puedo, sin duda, estar equivocado, pero desde mi punto de vista personal cambiando esa situación, los niveles de productividad y compromiso se mejorarían significativamente y con ello la necesaria competitividad y rentabilidad de las mismas.

domingo, 18 de abril de 2010

TIPOS DE CULTURAS: SU IMPACTO EN PERSONAS Y ORGANIZACIONES (Continuación)

En la entrega anterior, realizada el 12 del presente mes, comencé hablando sobre los tipos de cultura predominante en las empresas y, sus profundas implicaciones e impacto, basándome para ello, en planteamientos realizados por el estudioso de estos temas, Roger Harrison. En la presente entrega, señalo su descripción de dos tipos de Cultura Organizativa.

EMPRESAS CON CULTURAS ORIENTADAS HACIA LA FUNCIÓN

Afirma Harrison, una organización orientada hacia la función aspira a ser lo más racional y ordenada posible. En contraste con la autocracia de la orientada hacia el poder, en ésta, existe preocupación por la legalidad, legitimidad y responsabilidad. Resulta útil considerar el desarrollo de la orientación a la función, en parte, como reacción ante la orientación hacia el poder: por ejemplo, la competencia y el conflicto se regulan o sustituyen por acuerdos, normas y procedimientos. Los derechos y los privilegios se determinan y asignan cuidadosamente. Si bien se hace hincapié en la jerarquía y en la posición, ello se ve moderado por el respeto a la legitimidad y la legalidad.

Las distintas actitudes que las orientaciones hacia el poder y hacia la función toman frente a la autoridad, podrían compararse con las diferencias entre una dictadura y una monarquía constitucional. En estas organizaciones es grande la posibilidad de predecir el comportamiento, la estabilidad y respetabilidad que, a menudo, se valoran tanto como la competencia. Se tiende así, a valorar mucho más la respuesta correcta que la eficaz. Los procedimientos para el cambio tienden a ser engorrosos; por ello, el sistema se adapta con lentitud a los cambios.

La mayoría de las organizaciones comerciales, hoy en día, están demasiado presionadas por las demandas del mercado para poder soportar la extrema rigidez de una fuerte orientación hacia la función, o límites aún peores con frecuencia, de su tendencia a respetar la corrección de los procedimientos antes que la eficacia de las tareas. Sin embargo, empresas que controlan sus mercados o actúan en áreas muy reguladas por la ley, muestran un considerable grado de orientación hacia la función. La racionalidad, impersonalidad y la adhesión a los procedimientos que reflejan, por ejemplo, bancos, compañías de seguros, de servicios públicos y organizaciones de actividad social, son buenos ejemplos de este tipo de cultura. Su orientación hacia la función deja al comerciante, al público, o al cliente, poca posibilidad de elección y de modificaciones al tratar con ellos.

EMPRESAS CON CULTURAS ORIENTADAS HACIA LA TAREA-OBJETIVOS

Lo más apreciado en este tipo de organización es lograr los objetivos establecidos. No es necesario que el objetivo sea económico; se podría tratar de convertir a los paganos, reformar un gobierno, o ayudar a los necesitados. Lo importante es que la estructura de la organización, las funciones y las actividades se valoran, todas, en términos de su contribución al objetivo. No se suele permitir que nada se interponga en el camino de la ejecución de la tarea. Si la autoridad establecida dificulta su realización, se la deja a un lado. Si las funciones están pasadas de moda, o si las reglas y regulaciones dificultan la solución de los problemas, entorpeciendo los logros, se cambian. Si los individuos no poseen la capacidad, o el conocimiento técnico para realizar una tarea, se los forma de nuevo, o se les sustituye; y si las necesidades personales y las consideraciones sociales amenazan con entorpecer la solución eficaz de un problema, se suprimen en interés de "seguir adelante con el trabajo" para alcanzar los objetivos.

No existe compromiso ideológico con respecto a la autoridad, respetabilidad y orden, como tales. La autoridad se considera legítima, únicamente, si se basa en un conocimiento y competencias adecuados; no se considera legítima si se basa sólo en el poder, o en la posición. Y se duda muy poco en romper las normas y regulaciones si eso mejora la realización de la tarea y facilita el logro de los resultados. La estructura de la organización se forma y se cambia, de manera flexible, para cubrir las necesidades propias de la realización de la tarea y alcanzar los resultados previstos. Se concede importancia a la capacidad de la organización para responder de modo rápido y flexible a los cambios de condiciones. Se busca la colaboración si contribuye a que se puedan alcanzar los objetivos más rápidamente. Se eligen los aliados según los objetivos y valores mutuos; y existe poca "búsqueda de ventajas" en las relaciones con otras organizaciones.

La orientación hacia la tarea-objetivos se encuentra, más fácilmente, en aquellas organizaciones pequeñas cuyos miembros se han reunido por el hecho de compartir algunos valores, tareas y objetivos. Algunos ejemplos pueden ser las organizaciones de servicios sociales, equipos de investigación y empresas de elevado riesgo. Con frecuencia, sin embargo, los conflictos internos y las presiones externas conducen, a estas organizaciones, hacia las orientaciones basadas en el poder y en la función.

Las grandes empresas que actúan en ambientes altamente complejos y cambiantes ofrecen los ejemplos más claros. Las compañías implicadas en mercados dinámicos, o en tecnologías complejas y de cambio rápido, con frecuencia, establecen equipos por proyectos o tareas. Estos grupos de especialistas se seleccionan para resolver un problema determinado y a menudo trabajan de manera muy flexible e igualitaria hasta que el problema se soluciona, o el proyecto se culmina; entonces, las unidades se dispersan y sus miembros van a formar parte de otros equipos para trabajar en nuevos problemas y proyectos. Aunque la organización de la que forman parte pueda estar básicamente orientada hacia el poder, o la función, los equipos de proyectos o de trabajo, a menudo, muestran una orientación hacia la tarea relativamente pura. Por lo demás, estos grupos han tenido tanto éxito que muchas organizaciones están continuamente tratando de instalar ideologías orientadas hacia la tarea y los objetivos, a lo largo de sus diversas operaciones.

Es lógico pensar que no existe ninguna gran organización que pueda ser clasificada como "pura" en cuanto a la orientación hacia la tarea y objetivos se refiere, el éxito de sistemas como dirección participativa por objetivos, orientados hacia resultados es un signo del interés que despiertan entre los directivos. Posiblemente la razón más frecuente del fracaso de la dirección por objetivos ha sido, que los directivos orientados hacia la tarea tratan de instalar el sistema en organizaciones que siguen estando principalmente orientadas hacia el poder, o hacia la función.

En la próxima Entrega y, para completar los planteamientos de Harrison, hablaremos de las culturas orientadas hacia las Personas. Haré entonces, mis propios planteamientos basados en la aplicación del enfoque de Harrison en empresas y comentaré alguno de los excelentes resultados obtenidos.

lunes, 12 de abril de 2010

CÓMO EL TIPO DE IDEOLOGÍA Y CULTURA PREDOMINANTE, IMPACTA A EMPRESAS Y PERSONAS

Persisto en el tema de la cultura organizativa por conocer, con bastante precisión, el impacto determinante que la ideología y cultura tiene sobre las empresas y cómo se gestionan; pero en especial, en cómo impacta y condiciona a las personas y a su actividad, dentro de las mismas. Para ello, de nuevo, echo mano de estudios de especialistas en el tema y de mi propia experiencia.

Introducir mejoras en una organización conlleva siempre cambio. Requiere además, que se haga de manera consciente y planificada. Si no hay cambio y ajustes en la cultura, difícilmente una organización va a mejorar y a ser, más eficaz y eficiente al lidiar con éxito en su entorno. El cambio y la innovación de la gestión, son algo inevitable para continuar progresando y, para ser más eficaces, productivos y competitivos. Es siempre posible para una empresa, mejorar.

CULTURAS ORGANIZATIVAS Y SUS CONSECUENCIAS

Con la finalidad de ahondar con seriedad en este tema al que doy gran valor, me basaré en investigaciones y planteamientos de un conocido consultor Roger Harrison, especialista de Desarrollo Organizacional, quien señaló, hace algún tiempo en un artículo publicado en la revista Harvard Business Review, que según sus investigaciones, son cuatro los tipos fundamentales de Cultura Organizativa. Traigo sus planteamientos a colación, con el fin de facilitar, a empresas dirigidas por lectores, tomar conciencia de dónde y cómo están y, a que tipología pertenecen.

Veamos primero qué representa, según Harrison, la Ideología y Cultura de una empresa: - Específica los objetivos y valores hacia los que debe dirigirse, mediante los cuales han de medirse sus éxitos y méritos.
- Señala cómo deben ser las adecuadas relaciones entre los individuos y la organización (esto es, el "contrato social" que regula lo que la misma espera de sus miembros y viceversa).
- Indica cómo ha de controlarse el comportamiento en la organización y qué tipo de controles son legítimos e ilegítimos.
- Pone de manifiesto qué cualidades y características de los miembros deben valorarse, o menospreciarse, así como la manera de premiarlos, o castigarlos.
- Enseña a los miembros cómo deben tratarse unos a otros: competitivamente, colaborando, honradamente, o no, unidos o distantes y otros.
- Establece los métodos adecuados para tratar con el ambiente externo: mediante su explotación, a través de negociación responsable, exploración, intercambio, mediante un desarrollo sostenible y otros.


Como se desprende de lo anterior, la ideología de la organización es algo parecido a lo que los científicos del comportamiento llaman "Teoría de la organización”. Entre los componentes de una organización, están presentes las ideas acerca de "lo que es la realidad de la empresa” y "lo que debe ser esa realidad".

TIPOS DE CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES

En su valioso artículo Harrison propone la existencia de cuatro tipos de ideología o cultura:
1.- Cultura e ideología con: Orientación hacia el Poder (Centrada en el Control)
2.- Orientación hacia la Función (Enfocada hacia la Legitimidad)
3.- Orientación hacia la Tarea–Resultados (Enfocada en el logro de Objetivos y Resultados)
4.- Orientación hacia las Personas (Enfocada en la satisfacción de Necesidades Personales).
Es importante destacar que ninguna de estas ideologías la vamos a encontrar nunca de forma pura. Sí es claro, y hemos podido comprobarlo, que las empresas tienden siempre a poseer más rasgos de unas que de otras. Veamos cada una, para comprender sus diferencias y valor, a la hora de entender el impacto de la cultura en la forma de ser y actuar de las empresas y de los comportamientos y acciones exigidas a quienes en ellas trabajan.


EMPRESAS CON ORIENTACIÓN HACIA EL PODER

Una organización que se orienta hacia el poder se esfuerza por dominar lo que la rodea y, en lo posible, por derrotar a los opositores. Dentro de la organización quienes detentan el poder, procuran mantener un control absoluto sobre las personas y sus acciones. Este tipo de empresa es competitiva y celosa de su territorio -tanto si son los mercados, zonas geográficas, gamas de productos, o el acceso a los recursos. Busca extender su control a expensas de los demás, a menudo, explotando a organizaciones más débiles. Incluso una organización débil orientada hacia el poder se siente satisfecha cuando es capaz de dominar a otras que todavía son aún más débiles. Siempre intentan negociar en su propio provecho y con facilidad encuentran justificación para anular aquellos convenios que ya no son de utilidad para sus intereses.

Algunos modernos consorcios proyectan una imagen de ideología de poder: Compran y venden empresas y personas según su conveniencia y con un evidente desprecio de los valores humanos y del bienestar general. Dan la impresión de tener un apetito voraz para expandirse y obtener aquello que es importante para su propio beneficio, sea como sea. La rivalidad por adquirir otras compañías y propiedades es despiadada y, algunas veces, incluso las sitúa al margen de la ley. Dentro de la organización, la “ley de la jungla” parece prevalecer entre los ejecutivos, quienes están en continua lucha interna por obtener una ventaja personal frente a sus compañeros.

Existe también una forma más suave que se observa a menudo en empresas establecidas desde hace tiempo y, en especial, en aquellas cuya historia se basa en la propiedad familiar. En ellas, los empleados están más considerados que explotados, sobre todo los mayores, los más antiguos y leales. Externamente los propietarios pueden observar un código de honor, especialmente, al tratar con otros que sean como ellos. Es la orientación hacia el poder con guante de terciopelo. Pero cuando la autoridad benevolente sufre oposiciones, o se ve desafiada, ya sea desde dentro o desde fuera, es muy probable que el puño de acero vuelva a aparecer. En estos casos, la prueba de la orientación hacia el poder está en ver cuán duramente luchará una persona, o una organización por el poder y por la posición, cuando éstos son los que están en litigio.

En la próxima entrega completaré esta visión que nos aporta Harrison y, que sin duda, describe muy bien a organizaciones que todos conocemos. Cada uno deberá extraer de las mismas, lo positivo y negativo que percibe en cada una y, en consecuencia, analizar sus pros y contras.