En las entregas realizadas el 12 y 18 del presente mes, hice referencia a tipos de culturas predominantes en las empresas, sus implicaciones e impacto. Lo hice, basado en planteamientos de Roger Harrison. En la presente finalizo al describir el cuarto tipo de Cultura por él descrita, la centrada en las Personas.
EMPRESAS CON ORIENTACIÓN HACIA LA PERSONA
Al contrario de los otros tipos de cultura o ideología, la orientada hacia las personas, existe primordialmente para atender las necesidades de sus miembros. La propia organización es un instrumento mediante el cual, éstos, pueden cubrir necesidades que, de otro modo, no podrían satisfacer por sí mismos. Algunas organizaciones valoran los méritos individuales de sus miembros como si fuesen instrumentos, y los aceptan o rechazan en consecuencia. Del mismo modo, las organizaciones orientadas hacia la persona son, también, consideradas como instrumentos por parte de sus miembros; por esta razón, algunas pueden tener una vida corta, quedan a disposición de sus miembros cuando cesan de proporcionarles un sistema para "hacer su propia voluntad".
Se evita la autoridad en el sentido de la orientación hacia la Función o hacia el Poder. Cuando resulta absolutamente necesario, la autoridad se asigna sobre la base de la aptitud y competencias en la tarea, pero aún esta práctica se utiliza poco. En su lugar, se espera que los individuos se influyan entre sí por medio del ejemplo, de la ayuda, del interés y mediante la cooperación.
Se prefieren los métodos de toma de decisiones basados en el consenso; normalmente, no se espera que la gente haga cosas incongruentes con sus propios objetivos y valores. Así, las funciones se asignan según la preferencia personal, la necesidad de aprender y progresar. Además, la carga de las tareas desagradables y poco satisfactorias se reparte de forma proporcional.
Ejemplos de organizaciones con orientación hacia la persona son: pequeños grupos de profesionales reunidos para la investigación y el desarrollo, empresas de consultoría y asesoría que dan la impresión de estar concebidas, primordialmente, como un vehículo al servicio de sus miembros y otras similares. Es característico de estas organizaciones que el progreso, la expansión, la maximización de los ingresos y beneficios no sean consideraciones básicas; más bien, dichas organizaciones están dirigidas con la esperanza de conseguir el dinero suficiente para sobrevivir y proporcionar a sus miembros un medio de vida razonable, así como una oportunidad para realizar un trabajo lleno de sentido y agradable, al lado de gente con ideas análogas y que nos permitan sentirnos bien.
Existen presiones cada vez mayores por parte de los miembros de modernas empresas industriales para tender hacia una orientación basada en la persona. Los jóvenes profesionales fuerzan a las compañías para obtener oportunidades de trabajar en proyectos interesantes y que valgan la pena de acuerdo con sus propios valores. Por ejemplo, ingenieros y científicos que rechazan trabajar en proyectos para los militares y han tenido éxito al incorporarse a otras actividades no relacionadas con la defensa.
Los seleccionadores de personal encuentran que sus colegas graduados están a menudo más interesados en conseguir oportunidades para aprender y progresar que en las posibilidades de mejorar la empresa. Estos signos de cambio social, que han comenzado hace ya algunos años, son un ejemplo de por qué la orientación hacia la persona debe considerarse como una fuerza ideológica con la que se debe contar incluso a pesar de que existen pocas organizaciones que actúen de total acuerdo con sus principios.
CONCLUSIONES RELACIONADAS CON EL IMPACTO DE ESTAS CULTURAS
Tal como se desprende de las características y elementos dinamizadores de los cuatro tipos de cultura descritas en las anteriores entregas, el impacto de cada una es de mucha importancia y tiene un efecto determinante en las empresas.
Uno de los señalamientos que deseo hacer es que, por ejemplo, las culturas con orientación al Poder y la Función, de acuerdo con nuestra experiencia práctica, son culturas que fuerzan, en general, a los individuos que conviven dentro de las mismas, a adoptar comportamientos “sumisos”. En especial ante el “poder”. Esta, es sin duda, una conducta adecuada, pero las consecuencias son, comportamientos que estimulan “conductas inmaduras"; que no ayudan a las personas a crecer y a comportarse de forma madura, responsable, autónoma, etc.,menos aún, a las empresas.
Algo similar ocurre con la orientada en la Función, esencialmente “impersonal”, en estos casos, el poder y la influencia es ejercida por las normas y reglas a las que es necesario someterse, por lo general, sin contravención posible.
Por el contrario, según esas experiencias al realizar trabajos, de medio y largo plazo, con empresas en las que intervinimos; entre otras cosas, para desarrollar culturas más maduras, más orientadas hacia el cumplimiento de objetivos, y basadas en el potencial y talento de las personas, los resultados de toda índole, tanto cuantitativos como cualitativos, se mejoraron de manera muy significativa llegando a niveles nunca antes alcanzados. Por ello afirmamos que las culturas predominantes para lograr organizaciones altamente sanas, eficaces, productivas y rentables, deben sustentarse en las orientaciónes hacia las personas y los resultados u objetivos.Las mejoras generales de todo tipo que se desarrollan, producen una sinergia interna que lleva, por lo general a las empresas, a resultados muy por encima de lo habitual.
A nuestro modo de ver y con base en el conocimiento de la realidad del país, estos dos tipos de cultura no son los que predominan en la mayoría de las empresas. Puedo, sin duda, estar equivocado, pero desde mi punto de vista personal cambiando esa situación los niveles de productividad y compromiso se mejorarían significativamente y con ello la necesaria competitividad y rentabilidad que requieren las mismas.
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