MEJORANDO LA EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO

Instrumentos de Liderazgo Situacional

Finalicé el anterior post señalando que “con la finalidad de facilitar el aprendizaje y la práctica del modelo <situacional de liderazgo>, Hersey y Blanchard habían creado y desarrollado, diversos instrumentos y herramientas útiles y prácticas. Personalmente considero que, en buena medida, los mismos, contribuyeron además de lo realista y verdadero del modelo, a que, durante muchos años Liderazgo Situacional, haya sido la referencia casi exclusiva en este complejo tema.

En España este modelo se comenzó a aplicar intensivamente a partir de principios de los años 90 del pasado siglo. Recuerdo, sin embargo, que la primera vez que se conoció, fue allá por el año 1978, en ocasión de ser invitado por dos empresas de formación y consultoría de Gerencia y Dirección. Una de ellas, de Madrid: “Personas y Sistemas”, y la otra “Iberconsulting”, de Barcelona. Al taller de Madrid, asistieron entre otros dos altos directivos de Renault (Valladolid), quienes me ofrecieron trabajar como consultor para esa prestigiosa organización, 10 días al mes.

En el workshop de Barcelona, participó el director general de una empresa del sector de la electrónica, “Lavis”, quien me ofreció una semana de consultoría al mes. Este director, era además, miembro del grupo directivo de Esade, y me ofreció también, la posibilidad de impartir clases, en esa prestigiosa Escuela de Negocios. Creo que lo explicado, da idea del impacto causado por el “Taller de Liderazgo Situacional” que impartí, facilité y que causó admiración de la mayoría de los ejecutivos que participaron en dichos talleres. Es realmente un modelo muy bueno.

Durante los últimos 30 años, han sido esbozados otros enfoques, todos de menor impacto, utilidad y aplicabilidad. Por esa razón, no ha sido hasta los primeros años del nuevo siglo XXI, cuando se ha desarrollado una teoría y modelo novedoso, muy distinto y que está fantásticamente bien sustentado por el más amplio estudio sobre liderazgo, hecho en el mundo. Lo veremos y comprobaremos en el venidero post.

Mientras tanto, el modelo situacional ha sido el enfoque de liderazgo más útil, práctico y valioso que ha existido. Lo más interesante es que continúa teniendo total vigencia. Personalmente tal como explicaré en el presente sigue manteniendo su valor y siendo de aplicación, aún ante el nuevo modelo de “El Líder Extraordinario”. Teoría y modelo más reciente y valioso. Sus enfoques, no resultan para nada contradictorios. Se trata de dos enfoques que se complementan, tal como lo he podido comprobar.

Permitirme, antes de hablar de “Líder Extraordinario”, completar aspectos que he mencionado, pero no descrito acerca de los instrumentos y herramientas prácticas con las que cuenta el Liderazgo Situacional. Tendréis así una visión más completa y clara, lo que os permitirá entender mejor, porqué ha tenido tanto éxito y eficacia.  

Instrumentos

1º- Probablemente, el que mayor interés genera es el denominado “LASI”, por sus siglas en inglés: “Inventario de Estilos y Adaptabilidad del Líder”. Se trata de un instrumento que se debe aplicar antes de que el aprendiz de líder entre en contacto con la teoría y el modelo. El objetivo que se busca es, conseguir que sus respuestas al instrumento, reflejen al máximo “como actuaria de manera habitual, ante cada situación”, de las doce simulaciones que se le presentan. De no hacerse así, la validez predictiva del mismo no sería la adecuada. Podría verse disminuida, tergiversada.

El “LASI”, permite identificar y evaluar el estilo de liderazgo dominante (más usual), de una persona. También, identificar su estilo secundario como líder. Facilita medir su efectividad, su calidad de diagnóstico, y su habilidad y capacidad para adaptar el estilo, al requerido por cada situación. Lo denominan, Flexibilidad de estilo. Como se puede ver, aporta una información muy útil y práctica, sobre los futuros líderes y sus estilos.

La primera versión en español de lo que conforma este instrumento, fue realizada y registrada en 1973, por la que, para aquel momento, era mi empresa de consultoría, desarrollo y formación: el “Instituto para el Desarrollo Organizacional. IDO”.

Existen dos tipos de LASI, el “Lasi Mismo”, y el “Lasi Otros”. El primero, lo responde el futuro líder intentando hacerlo sobre la base de “cómo actuaría él, ante cada situación simulada”. Se le pide ser lo más honesto posible. El otro, lo debe contestar sobre la base de “cómo cree que lo harían los colegas por quienes contesta”. Esto lógicamente, en base al conocimiento y experiencia de actuación con sus colegas. Se trata de tener su percepción acerca del estilo de actuación de sus colegas.

El “LASI”, consta de doce situaciones distintas. Cada persona decide cómo actuar en cada una de ellas, lo que la lleva a alcanzar un puntaje positivo de máximo de 24. Resultado óptimo, casi imposible de lograr en esta fase. Si la mayoría de las respuestas no son las adecuadas, según los autores, el puntaje que se alcanza, será negativo, lo que muestra la inefectividad para el momento, del líder aprendiz.

Según las respuestas se obtiene la información siguiente. 1- “Amplitud de Estilo”. 2.- “Adaptabilidad de Estilo”. 3.- Efectividad y/o inefectividad de estilo. 4.- “Calidad de diagnóstico de la situación”. 5.- “Calidad de las decisiones”. Y facilita así mismo, evaluar el “Grado de efectividad” en el “diagnóstico, elección y aplicación del estilo más apropiado (adaptabilidad)”.

Finalmente, el Lasi permite medir el grado total de efectividad o inefectividad en la aplicación de los cuatro estilos del modelo. Con toda esta información, es posible saber en qué y dónde, el futuro líder debe realizar cambios y profundizar aprendizajes, para mejorar y llegar de esa forma, a ser un buen líder, un líder efectivo. ¿A quién se le ocurre pensar que nuestros dirigentes en general, y en especial los políticos, son líderes? Es una aberración, Alguna excepción, hay que buscar mucho.

2.- Hersey y Blanchard crearon además un juego de práctica de situaciones simuladas, “Simulación de Acciones de Liderazgo”.  Se trata de un instrumento estupendo, que permite practicar el modelo, ante 144 situaciones posibles. A los ejecutivos les encanta, porque, además de aprender mucho, casi siempre surge entre los grupos y subgrupos, una sana competencia (el espíritu competitivo de dirigentes), donde unos ganan puntos y efectividad por sus decisiones y otros, obtienen resultados negativos y un porcentaje de inefectividad. Se pueden pasar hasta dos horas en la actividad. Produce mucha tensión y emociones debido a la implicación que se consigue. El simulador, también fue traducido al español, por el IDO.

Es un instrumento excelente para iniciar el taller, antes de que ninguno conozca nada del modelo. También lo utilizamos de nuevo una segunda vez, cuando ya todos conocen la teoría, para que conscientemente la apliquen y comprobar así, su funcionamiento, aprendizajes, progreso y para alcanzar una mayor capacitación en la aplicación de la teoría y modelo en su realidad del día a día.

3.- Desarrollaron también, un <cuestionario> con la idea de ayudar a cada líder a: determinar, la madurez para la tarea, y aspectos de madurez psicológica de los colaboradores. Componente esencial del modelo situacional. Con ello, se facilita la relevante tarea de ser más efectivos en la aplicación de los estilos y, alcanzar mejores resultados, que es lo que se busca.

4.- El “Diagnóstico de la Situación Total”, es otro instrumento, en este caso desarrollado por nosotros en el IDO. El mismo, facilita a los aprendices a líderes, a conocer y estimar el peso e importancia de cada uno de los ocho factores siempre presentes en cualquier situación y organización. Cada uno de ellos, con mayor o menor peso, en la misma y en la situación que confronta el líder.

Hablamos así de los siguientes factores a ser tomados en cuenta para evitar fallar como líder de grupos de trabajo: a) Estilo de liderazgo dominante y secundario del líder. b) Madurez para la tarea y psicológica predominante en los colaboradores c) Estilo dominante y preferido, del superior de la unidad (el jefe del líder). d) Estilo dominante en la organización, debido al peso de los colegas con mando. e) Tendencia predominante en el enfoque de liderazgo producido- provocado acorde con el clima y cultura de cada organización ya sea esta de: Poder - Actividades, Funciones, Objetivos, Personas, Innovación, digitalización. Se refiere este amplio aspecto al estilo dominante relacionado con: “la forma como hacemos las cosas aquí”. f) Estilos predominantes debido al “peso” de la tecnología de la organización. g) Exigencias debidas a tiempo- velocidad- rapidez requerida. h) Impacto de las “demandas externas, entorno” y su incidencia en el trabajo del líder y su equipo.

Tal y como lo había señalado, estos instrumentos y herramientas, todas prácticas, aportan a este modelo, ventajas que dan un plus al enfoque. Se demuestra al mismo tiempo que ser un buen líder, un líder eficaz y un líder que obtiene elevada productividad de su gente, de su equipo real, requiere capacitarse, aprender, desarrollar una serie de competencias positivas valiosas, algo que ningún dirigente, en general posee y muestra, y que, si quiere alcanzarlo, tiene que esforzarse para ser más capaz y ante su perspectiva siempre cortoplacista, “Nunca tienen tiempo para ello. “Nacieron sabiendo todo lo necesario para gobernar; aunque sea muy mal.

No queremos dirigentes, queremos y necesitamos verdaderos líderes. Lo importante, es factible conseguirlo, siempre y cuando lo deseen.

 

http://innovarlagestion.blogspot.com                                                                        

http://www.bubok.es/libros/172773/Innovar-la-gestion

 

LIDERAZGO SITUACIONAL (Continuación)

En los dos anteriores post he venido insistiendo, una vez más, en el hecho que considero uno de los problemas graves que confronta nuestro país. La ausencia casi total de verdaderos líderes. La gran mayoría de los que tenemos son de pacotilla. Verdaderamente, no se los puede calificar como líderes, si como dirigentes. Y, además, para remate, mediocres e inmaduros desde el punto de vista mental, psicológico. No hay más que ver y analizar, sus comportamientos y actuaciones cotidianas.

En medio de la terrible pandemia que asola al país, es suficiente verlos y oírlos insultándose, engañándose, vociferando y dándose continuos reconocimientos, sin ningún motivo, mediante los habituales aplausos que se prodigan. Qué inmadurez dentro del “circo parlamentario”. Da vergüenza y dolor verlos. Estando como está el país, solo se hablan para proferirse insultos, ponerse la zancadilla, decirse barbaridades que no llevan sino a crear crispación, y a molestar con el “espectáculo”, a los ciudadanos. No tienen nada de líderes auténticos, positivos, verdaderos.

Por lo señalado, y para que quienes leen este blog estén claros y convencidos de lo que afirmo, me he propuesto explicar, para quienes deseen leerlo y entenderlo ¿cómo son, ¿cómo se comportan y forman los verdaderos líderes? Para ello, y tal como lo hago siempre que es factible, me baso en estudios e investigaciones realizadas en otras latitudes. No en España, no las hay. Calculo que por lo menos en este tipo de investigaciones y planteamientos, tenemos un retraso de más de 30 años. No se diga en su aplicación correcta. Muy malo.

Con este post, completo los comentarios relativos a la importancia, validez y eficacia que asigno a la teoría de liderazgo capaz, efectivo, experto, basado en la situación, explicado los post previos. Es preciso comprender esto claramente, la situación es siempre distinta, diferente. A veces las diferencias vienen dadas por pequeños matices, otras, radicalmente. De ello, se deriva la importancia de su correcta aplicación. Por eso resulta clave, el que todo buen líder haga frente a su contexto o realidad, tomando las decisiones y eligiendo los comportamientos y acciones adecuados a la situación específica.

Esta teoría, su modelo ya descritos, y las herramientas prácticas que describiré en el próximo post, tienen por objetivo, brindar una formación, capacitación, destrezas, y un desarrollo excelente como líder. Todo ello es, lo que permite llegar a ser realmente, un líder verdadero. Y no, a ser meros dirigentes, lo que lamentablemente abunda en el país.

Liderazgo Innato

Es una verdad incuestionable el hecho de que existen personas que, desde sus años juveniles muestran, competencias y capacidades innatas de liderazgo. Pero así mismo, también es verdad que, si no tienen oportunidades de aplicarlas bien, frecuentemente, de incrementarlas, al igual que sucede con otras habilidades y destrezas, con el tiempo, se van atrofiando, se pierden. Un hábil concertista, dedica un mínimo de cinco a siete horas diarias al estudio y practica del instrumento. Lo mismo ocurre con los líderes naturales, tienen que formarse muy bien, practicar mucho y, disponer de un modelo que los guie, corrija y refuerce apropiadamente.

El modelo de liderazgo basado en la situación, conjuntamente con los instrumentos creados y desarrollados en el tiempo por los autores-investigadores, resultan muy valiosos para el aprendizaje y el desarrollo de prácticas de liderazgo eficaz. Personalmente, mediante mi trabajo y su utilización he formado cientos de personas, situadas en posiciones medias y altas de mando.

El “Modelo Situacional” como enfoque, me ha permitido mejorar la calidad, asertividad y eficacia de cientos de estas personas en posiciones directivas. La gran mayoría, para el momento, no contaban con una teoría, un modelo, ni otra estructura de apoyo y soporte, para saber claramente ¿qué hacían? ¿cómo actuar? ¿cuál era la mejor forma de realizarlo? al ejecutar sus actividades de liderazgo.

En nuestro país, aún hoy, son contadas las personas que trabajan en empresas y organizaciones, que han recibido el entrenamiento necesario para llevar a cabo eficazmente, la actividad de liderar. O, se trata de individuos, que no han tenido la vivencia de haber trabajado durante suficiente tiempo, con un buen líder del cuál aprender. Sin embargo, su realidad hoy es, que se encuentran con que los han ascendido hasta llegar a ocupar posiciones de liderazgo y mando, sin haber recibido la necesaria formación y entrenamiento.

Casos así se cuentan por millares en nuestras empresas. Al encontrarse ante esta situación, lo que hacen es, repetir comportamientos que aprendieron cuando niños o jóvenes, provenientes de sus progenitores, de algún “líder” callejero, u otros.

En este supuesto, muy común en el país, el estilo de actuación suele ser: mandar, ordenar, dirigir, imponer, organizar, decidir, a veces reforzar, reconocer y, repetir muchas conductas mal aprendidas. Lo resumo en qué, por esas razones actúan como dirigentes mediocres, la gran mayoría. Esto, es lo que suelen comentar sus trabajadores subalternos. Actúan tal y como lo vieron hacer a sus padres. Algunos tuvieron la suerte de tener modelos adecuados, pero la gran mayoría, solo inadecuados. En un principio, todos aprendimos imitando a esos modelos.

La falta de capacitación para ocupar posiciones de responsabilidad, ha llevado a miles de directivos a fracasar por hacerlo mal de manera continuada. Y ocurre, tanto en el gobierno, como en política, en empresas y en todo tipo de organizaciones. Y claro, así estamos. Cuando no aceptan sus errores y creen estar haciéndolo bien, con frecuencia es, porque se han convertido, casi sin darse cuenta, “en dictadores”. Y es así como, en apenas medio plazo, surgen fallos y el fracaso total.

Liderazgo, llegar a ser un líder excepcional, es algo que requiere de contar con modelos claros, con parámetros de acción probados, con mucho esfuerzo y trabajo guiado, y con estudios que ayuden realmente, a saber, cómo hacerlo bien y a desarrollar una serie de competencias imprescindibles. Se trata de un aprendizaje de prácticas y experiencias que requieren de muy buena disposición, de motivación, de contar con modelos adecuados y mucha, mucha práctica.

El “Ciclo Vital de Liderazgo”

Un dato curioso y poco conocido es, que originalmente y por años, la teoría de liderazgo basado en la situación se llamó: “Teoría y Modelo del Ciclo Vital de Liderazgo”. La referencia al “Ciclo Vital” viene según lo han explicado, Hersey y Blanchard, del hecho de que “los progenitores para permitir que un individuo desde que nace, madure y se desarrolle de manera eficaz, han tenido, aun sin conocerlo en profundidad, que aplicar de forma cuasi innata, el modelo”.

Al principio, los infantes para aprender, necesitan desarrollar conocimientos, habilidades y destrezas, que esencialmente aprenden de ver cómo actúan y se comportan, sus progenitores, a quienes toman como modelos, imitando, copiando sus prácticas, lenguaje, expresiones, gestos, y obtienen así, conocimiento de las tareas que deberán realizar: Desde como lavarse bien las manos, bañarse, cepillarse los dientes, vestirse, jugar, y mucho más, que sería propio de un tratado completo al respecto. Lo descrito, se traduce en el lenguaje del modelo situacional, que ya conocemos: En aplicar un Estilo E1, de proveer Alta Estructura AE - Baja Relación BR. Primer cuadrante.

Es obvio e innegable, que los niños necesitan mucho afecto, mucho contacto, pero afecto implica un rico y profundo manejo del lenguaje, que aún no existe, así como también de un amplio grado de confianza, de sinceridad, algo que no es adecuado dar a niños pequeños. Por lo contrario, es necesario vigilarlos, controlarlos, dirigirlos. Y esto sucede en: El hogar, la escuela, en la calle y en muchos ámbitos más, mientras son niños y hasta tener cierta edad y madurez.

Mientras tanto, lo que los niños necesitan es mucha estructura para todo. Una vez que la estructura es incorporada, hay que reforzar, premiar y dejarlos ejecutar muchas actividades solos, darles continuo Feedback, orientación. Eso es clave para conseguir que el niño vaya realmente madurando, desarrollándose.

Padres, progenitores y otros que no actúan así, impiden a sus hijos crecer, o crecen siendo muy dependientes, inseguros, inmaduros. No maduran psicológicamente de manera adecuada. Serán los típicos “hijitos de papá”.

La “teoría del Ciclo Vital” señala como tiene que actuar cada jefe, según la madurez que el empleado muestra para ejecutar cada tarea diferente, nueva, que se le asigna. Lo señalado es clave, es esencial. En el proceso de enseñarle y de llegar a confiar en él, hay siempre que correr riesgos que tienen que estar muy bien calculados. La idea del modelo es que conforme el niño, o el trabajador va aprendiendo, adquiriendo más madurez para las tareas hay que ir poco a poco, dejándolo solo, durante tiempos cada vez más largos. 

 

El líder tiene forzosamente, que ir modificando su estilo pasando del estilo inicial, de Dirigir EI- de dar AE-BR, al estilo de Persuadir E2, aportando AE-AR, según lo requerido. De ahí, deberá pasar al estilo de Apoyar E3, dando BE-AR; conforme y al ritmo que el colaborador da muestras de ir dominando las actividades relativas a la buena realización de la tarea.

Así, deberá continuar consciente de sus actos, hasta poder aplicar con eficacia y éxito el estilo de Delegar E4, descrito como BE-BR. Ahora el trabajador ya no necesita de la presencia y actuación del líder. Es el momento de dejarlo esencialmente solo. Si el líder ha hecho bien su trabajo, ha facilitado y permitido al trabajador ir poco a poco madurando como persona y para ejecutar las diversas tareas. Lo mismo deben hacer los progenitores con los niños.

Quiero resaltar de nuevo que, el niño, o el trabajador, no llegan a madurar si sus padres o sus jefes-lideres, no se toman el tiempo necesario para ir facilitándoles, madurar, desarrollarse. Madurar de forma coherente, natural, depende en los primeros años de vida casi exclusivamente de las acciones de los padres, progenitores en el caso de niños; y en el de empleados y trabajadores, de cómo el jefe o líder, aplica con efectividad los diversos estilos señalados.

Jefes o líderes son quienes, a través de sus cambios de comportamiento relativos a las tareas y actividades de aprendizaje, refuerzos, modelaje, participación y otros recursos, tienen conscientemente que, guiar y facilitar la adquisición de las competencias (conocimientos, habilidades, y destrezas), necesarias para ejecutar eficazmente y de forma productiva cada tarea.

Cuando no se hace así, el líder o jefe fallan, fracasan. Es importante comprender y aceptar que casi nunca los fallos, la culpa, por ciertos errores, son debidos a los hijos o al empleado. Estudios muy abundantes muestran, que suelen provenir de quienes los educan, forman, guían y las formas de, cómo lo han hecho.

Unos años después, Hersey y Blanchard pasaron a denominar todo su enfoque como “Liderazgo Situacional”. El mismo, tuvo y tiene un éxito y desarrollo internacional inmenso.

Con la finalidad de facilitar el aprendizaje y práctica del modelo, desarrollaron diversos instrumentos útiles y prácticos. Es por lo que vengo señalando, que durante años Liderazgo Situacional, ha sido la referencia casi exclusiva del tema. Hubo algunos otros enfoques, todos de menor impacto, utilidad y aplicabilidad. Ha sido así, hasta inicios del nuevo siglo XXI, tal como veremos en el venidero post.

 

http://innovarlagestion.blogspot.com 

http://www.bubok.es/libros/172773/Innovar-la-gestion