martes, 31 de agosto de 2010

LAS RESPUESTAS DEL CEREBRO: NEUROCIENCIA, CULTURA EMPRESARIAL, LIDERAZGO. PARTE I

Personalmente siempre he estado convencido, y así lo he manifestado en anteriores entregas del Blog y en mi libro “Innovar la Gestión: Claves para incrementar la eficacia y competitividad de las organizaciones”, que las mejoras en la eficiencia, productividad y eficacia de las empresas con la finalidad de alcanzar los resultados previstos, dependen principalmente, del comportamiento de las personas, en especial, como consecuencia de las acciones y comportamientos de quienes los dirigen. Con esta entrega daré valor a lo señalado. Me basaré, en un articulo publicado en la revista Management de Marzo-Abril de este mismo año, denominado: Las respuestas del cerebro.

Está escrito por David Rock, fundador del Neuroleadership Institute. En el mismo, cita los trabajos y descubrimientos recientes de varios Neurocientíficos Sociales: Naomi Eisenberger y Matthew Lieberman, ambos de (UCLA) y a Evian Gordon, de la Sidney Medical School.
Con relación a uno de sus experimentos, Eisenberger afirma: “Cuando la gente se sentía excluida, veíamos actividad en la posición dorsal de la corteza cingulada anterior, región involucrada en el componente de “sufrimiento”, del dolor. Las personas que se sentían más rechazadas eran las que tenían mayor nivel de actividad en esta región”. Esto significa que el sentimiento de exclusión, provoca la misma reacción en el cerebro humano que la que podría causar un dolor físico.

Lieberman por su parte afirma:”Los seres humanos al evolucionar crearon el vínculo en el cerebro entre la conexión social y el malestar físico. Porque para un mamífero estar socialmente conectado con quienes lo cuidan es necesario para su supervivencia.” Concluyendo que :”El cerebro humano es un órgano social. Sus reacciones fisiológicas y neurofisiológicas están profundamente moldeadas por las interacciones sociales”.

Lógicamente, esto plantea, tal como hemos venido señalando en anteriores entregas, una serie de desafíos para los directores y líderes en general. Un empleo suele considerarse una transacción económica, pero el cerebro humano experimenta el lugar de trabajo como un sistema social. Que sin duda lo es. Eso explica el que la falta de reconocimiento, o el rechazo, por simple que pueda parecer, sea vivido por las personas como un impulso neural fuerte, “como un golpe en la cabeza”.
Las personas aprenden a moderar sus reacciones, se aguantan, pero también limitan su participación y compromiso con la empresa ante estas circunstancias. Por esa razón, es clave comprender mejor estos mecanismos y la reacción dada por los humanos conocida como: “Respuesta de amenaza y recompensa”.

Éste, es un mecanismo neurológico que gobierna gran parte del comportamiento humano. Si la percepción es de peligro, la respuesta es de pura amenaza, de huida y evasión. La respuesta de amenaza es, mentalmente, muy exigente y se convierte en algo fatal para la productividad. Esta respuesta consume oxigeno y glucosa de la sangre extrayéndolos de otras partes del cerebro, entre ellas: de la memoria funcional que procesa nuevas ideas, lo que perjudica al pensamiento analítico, las revelaciones, las soluciones creativas y, la resolución de problemas. Las personas se quedan así, sin los recursos internos del cerebro cuando más necesitan sus capacidades mentales más complejas.

Cuando los líderes activan, con sus comportamientos no apropiados a la situación una respuesta de amenaza, el cerebro de los empleados se vuelve mucho menos eficiente. Sin embargo, cuando procuran que las personas se sientan bien, cuando las estimulan, cuando comunican claramente sus expectativas, les brindan libertad de acción y tratan a los demás de forma justa, se activa la respuesta de recompensa. Ante ésta, las personas se tornan más eficaces, abiertas a las ideas y, más creativas. El neurocientífico Evian Gordon afirma, que “entender el modelo de respuesta de amenaza-recompensa, puede ayudar a los líderes a realizar e implantar cambios a gran escala”.

Algo muy importante es, que la neurociencia ha descubierto también, que el cerebro humano es altamente plástico. Significa que se pueden aprender y modificar conductas a cualquier edad, incluso, aquellas que están más arraigadas. Pero el cerebro sólo hará esos cambios cuando se encuentre en atención consciente, no cuando está bajo amenaza. En estado de amenaza las personas son muy proclives a estar desatentas. Lógico, es la manera de desconectarse.

Estos y otros hallazgos derivados de las investigaciones recientes de la Neurociencia, vienen a ser la prueba científica que refuerza lo que tantas veces hemos afirmado acerca de la necesidad de aprovechar las grandes ventajas de contar, en empresas y todo tipo de organizaciones, con excelentes líderes; en lugar de, con personas que basan sus acciones en la autoridad y el mando. Ahora sabemos con certeza que esos comportamientos generan respuestas de amenaza y tienen un efecto altamente nocivo sobre la productividad, rendimiento y el logro de los resultados. Por ello, es necesario crear y desarrollar climas de trabajo basados en el apoyo, confianza y la participación, comprobado ahora con los resultados de diversos experimentos neurocientíficos.

Hace unos quince días, conocí a un consultor del área de estrategia de la empresa. Luego, departimos una apetitosa comida familiar. Lógicamente, al estar dos consultores juntos llegado su momento hablamos de cómo yo veía la problemática para mi nefasta, en general, aunque hay notables excepciones, sobre las cuales hablamos también; de la gestión de la empresa española. Al expresarle mi enfoque, que los lectores conocen ya bien, él me decía que el problema en España es la gente y diversos aspectos de la sociedad. En parte me mostré de acuerdo, pero no coincidimos. Personalmente, hecho más la culpa de los problemas en nuestras empresas y organizaciones, a lo que he venido señalando: Inadecuadas culturas organizativas y muchos directivos a quienes gusta, ante todo mandar y ordenar. Él sin embargo, lo achaca fundamentalmente “al carácter de los españoles” y su forma de ser y actuar. Por supuesto no coincidimos, pero la comida fue muy instructiva, al menos para mi. Ojalá que para los dos.

En mi opinión: Una cultura organizativa de refuerzo y recompensa, con un liderazgo basado en la confianza, apoyo y la participación, es lo mejor para superar los resultados deseados por la empresa.


En la próxima entrega ampliaré algunas de las recomendaciones concretas sobre los elementos de la cultura organizativa, basadas en estos hallazgos de los Neurocientíficos Sociales; que desde mi punto de vista, vienen a reforzar y agregar indudable valor a los planteamientos de los científicos del comportamiento en las organizaciones y, de los consultores que damos importancia crucial a los aspectos soft, en las empresas.

lunes, 9 de agosto de 2010

PASOS CLAVE PARA LA DETERMINACIÓN DE UNA NUEVA ESTRATEGIA DE EMPRESA

Continúo en esta entrega refiriéndome a los que a mi modo de ver y, basado en mi práctica de años, deben ser los pasos esenciales para determinar una excelente estrategia de empresa.

6.- Se ha llegado al paso esencial de determinación de la estrategia de futuro. Se trata del momento de decidir, cuál será la estrategia a seguir por la empresa, durante los próximos cuatro a cinco años, si todo va bien. Personalmente nos parece el momento clave, ya que basados en todo lo anteriormente realizado se tiene que decidir ahora: cuáles serán los lineamientos, ejes o decisiones estratégicas, que determinarán el curso de acción, futuro de la empresa.
Es obvio que se trata de un momento crítico; pues equivocarse en la elección de la estrategia competitiva de futuro puede generar terribles perdidas para la empresa, además, de todo un sin número de problemas durante un importante periodo de tiempo.

En mi experiencia con ejecutivos tope, de muy diversas organizaciones, he podido comprobar que no siempre tienen claro qué es y qué no es estratégico. Por ello, daré algunos ejemplos de qué es estratégico. Aclaro, al mismo tiempo, que las decisiones conocidas como estratégicas, son decisiones que van a afectar e impactar de manera significativa todos los ámbitos de la empresa. Estamos hablando de tópicos tales como:

Crecer/Multiplicarse
Reducirse o Consolidarse
Innovación abierta: Inclusión, co-creación
Expandirse Geográficamente: Nacional o Internacionalmente
Diversificarse o Concentrarse
Entrar en ámbito del Comercio Electrónico (Internet)
Innovación inversa
Fusionarse/Asociarse /Comprar competidores
Integrarse verticalmente
Enfocarse en oportunidades y mercados especiales /Nichos
Innovar la gestión interna de la empresa
Implicarse en un Proceso de Calidad Total
Mejorar la rentabilidad
Otros

Cualesquiera de estas decisiones que se adopten tendrán, sin duda alguna, un importante impacto en cuanto al volumen de talento, esfuerzo y recursos varios, que la empresa deberá movilizar, por ello, cualquier error en la determinación producirá costes muy diversos elevados y producirá un grave retroceso en la marcha de la empresa. De ahí la importancia de seleccionar muy bien y por consenso, las tres o cuatro decisiones que conformarán la estrategia de futuro.

7.- En el modelo que he venido utilizando y perfeccionando, con base en los resultados y seguimiento hecho a la implantación de muchos Planes Estratégicos, en este paso se trabajan: Fortalezas y Debilidades, en todos los ámbitos de la empresa. Esto se hace a la luz de la estrategia recién determinada por el grupo directivo. Ésta, es la razón por la que no estoy muy de acuerdo con la práctica, más popular en nuestro país, de llevar a cabo casi al inicio del plan estratégico el análisis DAFO.
Claro, hacerlo tal como planteo después de un momento tan importante como es la elección de la Estrategia de Futuro, sin duda resta magia al momento, que a estas alturas es de entusiasmo; pero las fortalezas y debilidades, en mi opinión, tienen que tener una referencia clara y, para mi, lo es: Por dónde el equipo directivo ha decidido que la empresa transite los próximos años.


8:- En el siguiente paso, alineados con cada una de las decisiones estratégicas, se determinen los Objetivos para los próximos tres o cuatro años; lo que viene a conformar el Plan de Medio Plazo. Es por ello esencial, contar con objetivos bien definidos debido a que:
a.- Conforman las guías del plan a medio plazo.
b.- Establecen con precisión la dirección que la empresa se ha fijado durante un periodo determinado de tiempo.
c.- Proporcionan información acerca de qué se debe lograr en un lapso de tiempo.
d.- Especifican cuáles son las prioridades y la dirección de la empresa.

Los objetivos para tener calidad y cumplir su finalidad motivante y comprometedora, deben poseer ciertas características que es conveniente resaltar:

I. Estar claramente definidos, y constituir un reto para toda la organización.
II. Ser dinamizadores, retadores, crear compromiso y pasión.
III. Estar perfectamente alineados con las decisiones o ejes estratégicos.
IV. Ser flexibles para adaptarse a cambios relevantes que pudieran surgir del entorno.
V. Ser conocidos y compartidos por todos
Al final de la actividad cada eje estratégico cuenta con uno, o máxime, dos objetivos que señalan la dirección y resultados esperados para los próximos tres-cuatro años.

9.- Una vez en este punto, sólo falta para culminar con éxito el Plan Estratégico, realizar un buen Plan Operativo para la eficaz gestión del primer año. Alineados con cada objetivo de medio plazo, se definen los correspondientes al primer año económico del nuevo Plan. El Plan Operativo es fundamental, en él se precisa el curso de la empresa durante el próximo año y los resultados que se esperan alcanzar o superar. Estos objetivos anuales corresponden a la cabeza de la organización. Es necesario ahora, diseminarlos en el ámbito de toda la empresa.

Deseo destacar, que a pesar de todo lo realizado y de que se puede contar con un excelente Plan Estratégico, todo lo que se tiene es: un plan, que vale muy poco mientras no se implementa y se implica en él a todos, desde los niveles más altos hasta los más bajos y, a todo el personal en general. O sea, lo más complicado y difícil viene ahora, involucrar a todos; directivos y empleados, para que se sientan comprometidos a llevar adelante el Plan, y lo fundamental del mismo: lograr o superar los objetivos planteados en él. Cuando esto se realiza bien, se transforma en un proceso de innovación y de gestión, bastante más complejo que elaborar el plan estratégico, pero que, bien implantado y gestionado produce en las empresas resultados que anteriormente jamas se habían alcanzado. Bien realizado el resultado es casi, mágico.

Diría que existen tres Procesos bastante conocidos para implicar a todos en la implantación y logro de los resultados estratégicos: El primero, más conocido y utilizado en nuestro país: Dirección Por Objetivos (DPO). El otro más conocido y reciente, el Balance Score Card (BSC) conocido en español como Cuadro de Mando Integral (CMI). Y existe un tercero, no tan conocido, que es el que he venido utilizando y aplicando durante los últimos veinte años, al que hemos denominado Planificación y Gestión Estratégica (PGE), que es muy simple e incorpora muy bien los aspectos psicológicos, motivacionales y de creación de compromiso, para lograr la eficacia en el logro y superación de los objetivos anuales.

Termino destacando una vez más que lo esencial de la estrategia es que sea la más adecuada a todas las necesidades de la empresa y, desde luego, que sea bien implantada.