sábado, 27 de marzo de 2010

IDEOLOGÍA Y CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES

Características

Para ahondar en el tema, señalaré algunos planteamientos de Stephen Robbins, producto de sus estudios. Señala siete características de la organización que al ser combinadas, revelan la esencia de la cultura de cualquier tipo de empresa. Veamos su aporte.
1. Autonomía individual.- Se refiere al grado de responsabilidad, independencia y oportunidades que las personas tienen para ejercer iniciativa propia.
2. Estructura.- Grado en que normas, reglas y cantidad de supervisión directa, se utilizan para dirigir y controlar el comportamiento de los miembros de la organización.
3. Apoyo.- Visto como el grado de ayuda y guía que manifiestan líderes y mandos hacia a sus colaboradores.
4. Identidad.- Grado en el que los miembros se identifican con la organización en general, y no con su grupo o su área específica de trabajo.
5. Desempeño-Reconocimiento.- Relativa al grado en que el reconocimiento y premios dentro de la organización - aumentos de salario, promociones, formación y otros incentivos - se basan en criterios de desempeño.
6. Tolerancia del conflicto.- Grado de diferencias y conflictos presente en las relaciones entre compañeros de trabajo, y entre las diferentes áreas que conforman la empresa.
7. Tolerancia del riesgo.- Grado en el que se alienta al personal para que sean entusiastas, innovadores y que corran riesgos sin temor de ser castigados.

Al evaluar cualquier organización a partir de estas características, es posible obtener una visión bastante completa de la misma. Éstas, conforman la base de sentimientos de significado compartido que tienen los miembros respecto a su empresa y, a la manera en que han de comportarse para ser aceptados dentro de la misma.
Los estudios acerca de la cultura, intentan medir cómo las personas perciben a la empresa: ¿Está muy estructurada? ¿Se premia la innovación? ¿Permite correr ciertos riesgos? En cambio, la “satisfacción en el trabajo”, pretende cuantificar la respuesta afectiva ante el ambiente laboral. En otras palabras, la primera describe y la segunda evalúa.

¿Existe una sola cultura en la empresa?

En cualquier organización encontraremos siempre una cultura dominante y diversas subculturas, a veces muy dispares entre si. La dominante expresa los valores y creencias básicas que comparte la mayoría. Cuando se habla de la cultura de una organización, se hace referencia a su cultura dominante. Es esta visión amplia de la cultura, la que da a la organización su personalidad distintiva.

Las subculturas tienden a desarrollarse en grandes organizaciones, y reflejan costumbres, hábitos, profesiones dominantes, problemas, situaciones y experiencias comunes de los integrantes. Suelen definirse por el nombre de los departamentos, unidades, o por su situación geográfica. Los valores centrales se conservan en lo esencial, pero se modifican para reflejar la situación especial de cada unidad. Si una organización careciera de una cultura dominante y estuviera conformada por muchas subculturas, el valor de la cultura como variable independiente y fundamental, disminuiría de manera considerable porque no habría una interpretación uniforme de lo que constituye un comportamiento correcto o incorrecto en la misma. Es ese "significado compartido" de la cultura, el aspecto que hace de ella un medio muy potente para orientar y modelar la conducta de sus miembros. Sin ignorar el hecho de que muchas organizaciones tienen además, subculturas capaces también de influir fuertemente en el comportamiento de sus integrantes. Las llamadas culturas fuertes, ejercen mayor influencia en el comportamiento del personal y se ha comprobado que están relacionadas con la disminución de la rotación y conflictos.

Culturas fuertes y débiles

La existencia de culturas fuertes y débiles, está relacionada con el grado de influencia que ejercen en el comportamiento de las personas. Una cultura fuerte, se caracteriza porque los valores centrales de la organización se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente. Cuantos más sean los que aceptan estos valores centrales y mayor sea su adhesión a ellos, más fuerte será la cultura. Una cultura fuerte ejercerá una influencia profunda sobre el comportamiento de sus miembros. Ejemplos conocidos son: organizaciones religiosas, sectas, organizaciones militares y algunas compañías.
De esa unanimidad de propósito se originan cohesión, fidelidad, compromiso y otros aspectos relevantes para la eficacia de la empresa, siempre y cuando se gestionen bien.

Funciones de la cultura

1. Define límites, al establecer distinciones entre una organización y todas las demás.
2. Provee un sentido de identidad para sus miembros.
3. Facilita la creación de compromiso personal con algo que es más amplio y profundo que los intereses individuales
4. Incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas acerca de cómo deben comportarse los miembros de la misma.
5. Es un mecanismo de control que da sentido a todo; guiando y modelando las actitudes y el comportamiento de los miembros.

De lo señalado se desprende con claridad, la importancia e impacto que la cultura e ideología de la empresa poseen. Cada organización ha creado un grupo central de creencias, suposiciones, conocimientos y reglas implícitas y explicitas, que rigen la conducta diaria de todos los miembros. Las infracciones a las reglas y creencias por parte del personal ejecutivo o por empleados, provocan desaprobación y fuertes sanciones. La sujeción y cumplimiento de las reglas y formas esperadas de comportamiento, se convierten en la base fundamental para la movilidad ascendente, posibles promociones y para el desarrollo de la carrera dentro de la empresa. Es también, lo que en general determina qué se premia y qué se castiga.

La cultura fortalece el compromiso con la organización y aumenta la congruencia del comportamiento de todos; lo que repercute en beneficio de la misma y de los propios individuos. La cultura es útil, por que aminora la ambigüedad al indicar cómo se hacen las cosas y, qué es y no es importante. La cultura puede resultar una desventaja en cierto momento, cuando los valores compartidos no coinciden con los que favorecen el progreso y avance de la organización. Es algo que suele ocurrir cuando el ambiente externo es muy variable y cambiante, tal y como ocurre hoy en día. En ese caso, si la cultura arraigada quizá dejó de ser adecuada aún cuando el cambio es necesario, representa una carga y puede dificultar mucho adaptarse a los cambios requeridos en el ambiente, algo que está sucediendo en el rápido y complejo mundo actual de los negocios.

miércoles, 10 de marzo de 2010

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN: SU IMPACTO EN LAS PERSONAS

Cada vez que una persona se incorpora a una organización de cualquier índole: privada, pública, social, educativa, otras, se incorpora a una “cultura organizativa” que es propia y exclusiva de esa organización. Cultura, a la que sin remedio tendrá que adaptarse. Si no le gustara, no le quedará otra solución que irse. Esto, con lo difícil que es en nuestro país conseguir un trabajo, hace que las personas lo acepten y... a ver que le depara el futuro. No hay más elección.

La cultura determina la personalidad de la organización. Este hecho, tiene una importancia esencial, quizás vital para esa persona. Puede estarse incorporando a un tipo de empresa u organización con una cultura que lo va a estimular, a permitirle utilizar las competencias y talento por los que lo contrataron y ayudarle a potenciarlo más aún; o puede suceder todo lo contrario, incorporarse a una organización conflictiva, muy centrada en el poder y la autoridad de unos cuantos, donde si corre con suerte, no será maltratado ni descalificado moralmente en el futuro.

Con cierta periodicidad en artículos de la Prensa de Negocios, donde suele haber escritos relativos al llamado por algunos “Capital Humano”, he observado que generalmente se habla de “malos” jefes o directivos: déspotas, maltratadores, autoritarios, descalificadores. Lógicamente, también hay ejemplos de comportamientos contrarios. Jefes que toman en cuenta al personal, lo estimulan, motivan, trabajan en equipo, le permiten desarrollar su potencial y creatividad, etc. Lo que pretendo señalar es, que esos comportamientos, tanto los negativos como los positivos, son esencialmente, producto y resultado directo del tipo de cultura e ideología de la organización. De la forma de pensar, sentir y actuar de la misma. Son componentes de la Cultura Corporativa o simplemente, la forma de ser y actuar de la empresa.

Esos directivos o jefes detractores y opresores, existen porque la cultura de la empresa lo permite y, generalmente, lo estimula. Es aquí especialmente, adonde quería llegar, porque no se a qué se debe el que esos artículos, usualmente sólo hablen de los dirigentes y de lo dañinos y nefastos que son y de cómo maltratan a las personas hasta llevarlas a veces, a situaciones depresivas o casi insoportables. Afirmo que si eso es lo que ocurre, es porque la dirección de la empresa lo permite y generalmente lo estimula. Pero fundamentalmente, porque es parte de su cultura.

En una organización orientada al logro de resultados y a las personas eso no podría ocurrir. El propio sistema, los valores, creencias y la “manera de hacer las cosas” de esas organizaciones no permiten que individuos abusadores, maltratadores y de esa calaña de jefes u otros, puedan sobrevivir. Hago estos comentarios discrepando de los diversos artículos donde la carga de la culpa se pone, según lo que siempre he leído, exclusivamente en los jefes e individuos con mando, sin ser para ello relevante, su nivel dentro de la empresa. El impacto de la cultura es clave y tiene un fuerte peso en todo aquello de signo positivo o negativo que ocurre en la organización. Claro, en buena medida sucede lo mismo en diferentes ámbitos de la sociedad, donde se pueden observar, y peor aún, tener que soportar culturas de ambos tipos. Unas muy perjudiciales y las otras, muy beneficiosas.

Volviendo al principio, la persona que ingresa nueva, tiene que ver muy bien en qué tipo de organización se está incorporando. Es mucho lo que se está jugando relacionado con su futuro. ¿Cuál es el peor problema para él? Que no está ni estará, casi nunca, en condiciones de modificar esa cultura ni el clima de trabajo existente en ella. Podrá quizás, si algún día llega a jefe de departamento o gerente de un área, influir para mejorar la subcultura de su área de responsabilidad. Pero aún y eso, va a depender de cuan fuerte y poderosa se manifiesta la cultura general de la empresa. Donde el tamaño y edad de la misma juega un papel esencial.

Personalmente vemos la Ideología y Cultura, como un producto resultante de una serie compleja de valores, creencias, estilos de mando, comportamientos, procesos y mezclas de todo tipo de estilos, educación y procedencias personales. Lo que queremos decir es: “Según y cómo una organización se desenvuelve y actúa en general con el fin de lograr de manera satisfactoria lo estipulado en su estrategia, y cómo los demás componentes y subsistemas interaccionan entre sí, con el objeto de dar cumplimiento a la misión; consideramos que la resultante final de todo ello es lo que se identifica como Ideología y Cultura de la organización”.

A nuestro modo de ver y entender, la cultura es “un subproducto que brota, surge y fluye de toda esa amalgama compleja de interacciones, intereses y diversidad. Y no, algo perfectamente predeterminado y elaborado, que da a cada organización su “personalidad propia”. Aunque los principios y creencias del fundador o fundadores jugarán un papel determinante, al menos durante los primeros años de vida. Otras veces ese impacto se mantiene y se vuelve permanente.

Cuando una persona ingresa a trabajar, entra a formar parte de una cultura organizativa, generalmente muy arraigada, que la organización posee. Esta cultura juega un papel determinante en cómo las personas deben comportarse para sobrevivir y desde luego, para idealmente, hacer carrera dentro de la misma. La cultura envuelve por completo a los individuos que trabajan inmersos en ella, obligándolos, forzándolos a desarrollar y mantener ciertos tipos de comportamientos aceptados y reforzados, y abstenerse de otros no usuales o claramente rechazados en la organización; o puede tratarse, con suerte, de una cultura más acorde con los tiempos, que respeta y estimula a sus miembros.

En resumen, quien se incorpora a una empresa, o acata y se adapta, le guste o no la cultura existente, o debe sin remedio alejarse, buscando otra que tenga una cultura que sí le satisfaga y a la que esté convencido de poder adaptarse. Este planteamiento tiene una serie de connotaciones que impactarán en el grado de implicación, motivación y compromiso que la persona será capaz de desarrollar en esa empresa específica y en esa cultura.