En la entrega anterior, realizada el 12 del presente mes, comencé hablando sobre los tipos de cultura predominante en las empresas y, sus profundas implicaciones e impacto, basándome para ello, en planteamientos realizados por el estudioso de estos temas, Roger Harrison. En la presente entrega, señalo su descripción de dos tipos de Cultura Organizativa.
EMPRESAS CON CULTURAS ORIENTADAS HACIA LA FUNCIÓN
Afirma Harrison, una organización orientada hacia la función aspira a ser lo más racional y ordenada posible. En contraste con la autocracia de la orientada hacia el poder, en ésta, existe preocupación por la legalidad, legitimidad y responsabilidad. Resulta útil considerar el desarrollo de la orientación a la función, en parte, como reacción ante la orientación hacia el poder: por ejemplo, la competencia y el conflicto se regulan o sustituyen por acuerdos, normas y procedimientos. Los derechos y los privilegios se determinan y asignan cuidadosamente. Si bien se hace hincapié en la jerarquía y en la posición, ello se ve moderado por el respeto a la legitimidad y la legalidad.
Las distintas actitudes que las orientaciones hacia el poder y hacia la función toman frente a la autoridad, podrían compararse con las diferencias entre una dictadura y una monarquía constitucional. En estas organizaciones es grande la posibilidad de predecir el comportamiento, la estabilidad y respetabilidad que, a menudo, se valoran tanto como la competencia. Se tiende así, a valorar mucho más la respuesta correcta que la eficaz. Los procedimientos para el cambio tienden a ser engorrosos; por ello, el sistema se adapta con lentitud a los cambios.
La mayoría de las organizaciones comerciales, hoy en día, están demasiado presionadas por las demandas del mercado para poder soportar la extrema rigidez de una fuerte orientación hacia la función, o límites aún peores con frecuencia, de su tendencia a respetar la corrección de los procedimientos antes que la eficacia de las tareas. Sin embargo, empresas que controlan sus mercados o actúan en áreas muy reguladas por la ley, muestran un considerable grado de orientación hacia la función. La racionalidad, impersonalidad y la adhesión a los procedimientos que reflejan, por ejemplo, bancos, compañías de seguros, de servicios públicos y organizaciones de actividad social, son buenos ejemplos de este tipo de cultura. Su orientación hacia la función deja al comerciante, al público, o al cliente, poca posibilidad de elección y de modificaciones al tratar con ellos.
EMPRESAS CON CULTURAS ORIENTADAS HACIA LA TAREA-OBJETIVOS
Lo más apreciado en este tipo de organización es lograr los objetivos establecidos. No es necesario que el objetivo sea económico; se podría tratar de convertir a los paganos, reformar un gobierno, o ayudar a los necesitados. Lo importante es que la estructura de la organización, las funciones y las actividades se valoran, todas, en términos de su contribución al objetivo. No se suele permitir que nada se interponga en el camino de la ejecución de la tarea. Si la autoridad establecida dificulta su realización, se la deja a un lado. Si las funciones están pasadas de moda, o si las reglas y regulaciones dificultan la solución de los problemas, entorpeciendo los logros, se cambian. Si los individuos no poseen la capacidad, o el conocimiento técnico para realizar una tarea, se los forma de nuevo, o se les sustituye; y si las necesidades personales y las consideraciones sociales amenazan con entorpecer la solución eficaz de un problema, se suprimen en interés de "seguir adelante con el trabajo" para alcanzar los objetivos.
No existe compromiso ideológico con respecto a la autoridad, respetabilidad y orden, como tales. La autoridad se considera legítima, únicamente, si se basa en un conocimiento y competencias adecuados; no se considera legítima si se basa sólo en el poder, o en la posición. Y se duda muy poco en romper las normas y regulaciones si eso mejora la realización de la tarea y facilita el logro de los resultados. La estructura de la organización se forma y se cambia, de manera flexible, para cubrir las necesidades propias de la realización de la tarea y alcanzar los resultados previstos. Se concede importancia a la capacidad de la organización para responder de modo rápido y flexible a los cambios de condiciones. Se busca la colaboración si contribuye a que se puedan alcanzar los objetivos más rápidamente. Se eligen los aliados según los objetivos y valores mutuos; y existe poca "búsqueda de ventajas" en las relaciones con otras organizaciones.
La orientación hacia la tarea-objetivos se encuentra, más fácilmente, en aquellas organizaciones pequeñas cuyos miembros se han reunido por el hecho de compartir algunos valores, tareas y objetivos. Algunos ejemplos pueden ser las organizaciones de servicios sociales, equipos de investigación y empresas de elevado riesgo. Con frecuencia, sin embargo, los conflictos internos y las presiones externas conducen, a estas organizaciones, hacia las orientaciones basadas en el poder y en la función.
Las grandes empresas que actúan en ambientes altamente complejos y cambiantes ofrecen los ejemplos más claros. Las compañías implicadas en mercados dinámicos, o en tecnologías complejas y de cambio rápido, con frecuencia, establecen equipos por proyectos o tareas. Estos grupos de especialistas se seleccionan para resolver un problema determinado y a menudo trabajan de manera muy flexible e igualitaria hasta que el problema se soluciona, o el proyecto se culmina; entonces, las unidades se dispersan y sus miembros van a formar parte de otros equipos para trabajar en nuevos problemas y proyectos. Aunque la organización de la que forman parte pueda estar básicamente orientada hacia el poder, o la función, los equipos de proyectos o de trabajo, a menudo, muestran una orientación hacia la tarea relativamente pura. Por lo demás, estos grupos han tenido tanto éxito que muchas organizaciones están continuamente tratando de instalar ideologías orientadas hacia la tarea y los objetivos, a lo largo de sus diversas operaciones.
Es lógico pensar que no existe ninguna gran organización que pueda ser clasificada como "pura" en cuanto a la orientación hacia la tarea y objetivos se refiere, el éxito de sistemas como dirección participativa por objetivos, orientados hacia resultados es un signo del interés que despiertan entre los directivos. Posiblemente la razón más frecuente del fracaso de la dirección por objetivos ha sido, que los directivos orientados hacia la tarea tratan de instalar el sistema en organizaciones que siguen estando principalmente orientadas hacia el poder, o hacia la función.
En la próxima Entrega y, para completar los planteamientos de Harrison, hablaremos de las culturas orientadas hacia las Personas. Haré entonces, mis propios planteamientos basados en la aplicación del enfoque de Harrison en empresas y comentaré alguno de los excelentes resultados obtenidos.
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