En la entrega anterior señalé la importancia que para mejorar la productividad y conseguir mejores resultados, tiene la existencia de una cultura, clima de trabajo y liderazgo, basados en la creación de la respuesta de recompensa a la que habitualmente nos referimos como: comportamiento estimulante y motivador, por parte de los líderes y, del propio sistema organizativo, que se manifiesta como cultura y clima laboral de la empresa u organización.
En esta dirección el especialista David Rock, señala según sus estudios que, hay cinco cualidades sociales que permiten que las personas: empleados o directivos, no importa, minimicen en la empresa la respuesta de amenaza y habiliten la respuesta de recompensa. Según él, las cualidades que debe poseer la cultura y acciones de los líderes, están relacionadas con: Estatus, certidumbre, autonomía, vinculación y equidad. Veamos cada una.
I. ESTATUS
Señala Rock, que los humanos vivimos evaluando el modo en que los encuentros sociales que efectuamos continuamente, mejoran o empeoran nuestro estatus. Cita como ejemplos, las recientes investigaciones de Hidehiko Takahashi, que muestran como: “cuando una persona cree que la comparación con otra no la favorece aparece la respuesta de amenaza, liberando cortisol y otras hormonas relacionadas con el estrés”. Cita también, la investigación de Michael Marmot, que ha mostrado el correlato que existe entre, alto estatus y la mayor longevidad y salud humanas.
Si los líderes conocieran la importancia que el estatus tiene, podrían evitar las practicas, tan comunes en nuestras empresas, generadoras de respuestas de amenaza. Se ha comprobado que se puede aumentar la percepción de estatus al recibir un elogio; no es necesaria, únicamente, la promoción o, un aumento de sueldo; cuando se realizan, tienen lógicamente un efecto muy positivo, pero hay también formas de conseguirlo sin coste material. Un experimento realizado en 2008 por Keise Izuma, mostró que un simple ordenador que dice, “buen trabajo”, ilumina las mismas regiones de recompensa del cerebro, que la llegada de un dinero inesperado.
II. ANHELO DE SEGURIDAD-CERTIDUMBRE
Cuando las personas se encuentran en situaciones de rutina su cerebro conserva la energía, ya que se encuentra en “piloto automático”. Se trata de conexiones neurales largamente establecidas que operan como circuitos fijos y estables. “La persona actúa como en otras ocasiones”. De esta manera se forman los hábitos, que son, por lo general, de gran utilidad. Pero cuando lo que hay es incertidumbre, cuando sentimos no tener el control, las personas entran en pánico y eso las lleva a tomar malas decisiones. Por ello, los líderes deben trabajar para crear ambientes donde las personas se sientan seguras. Compartir información, comunicar los planes de la empresa, explicar las razones para implantar un cambio y otras acciones similares, contribuyen a crear la percepción de certidumbre.
Sin embargo no todo es negativo, una leve incertidumbre atrae el interés y la atención de la persona. Situaciones nuevas y desafiantes bien gestionadas, crean una ligera respuesta de amenaza, suben la adrenalina y dopamina apenas lo suficiente como para despertar la curiosidad e infundir la energía necesaria para resolver más creativamente los problemas. De ahí, la importancia clave de tener la cultura, clima laboral y los líderes adecuados para conseguir estos resultados.
III. AUTONOMÍA
En una empresa, mientras las personas sientan que pueden ejecutar sus propias decisiones con suficiente libertad, el estrés estará bajo control. Permitir que las personas planifiquen y organicen su propio trabajo y tomen ciertas decisiones, provoca una respuesta con menor estrés, que si se les imponen las instrucciones, decisiones y se los controla estrechamente.
IV. VINCULACIONES-RELACIONES
Para que en las organizaciones se genere una colaboración fructífera deben existir relaciones saludables, basadas en la confianza, empatía y apoyo (empowerment). La capacidad de sentir tales cosas frente a otro, está moldeada en el cerebro por la percepción de que uno es parte del mismo grupo social. Cuando uno conoce a alguien el cerebro determina si es amigo o adversario. La empatía y la confianza surgen cuando uno reconoce al otro como amigo. Cuando las personas establecen una conexión social fuerte, el cerebro de cada una segrega oxitocina, hormona vinculada con el afecto, la conducta maternal, la excitación sexual y con la generosidad. Pero también se puede lograr con un buen apretón de manos.
V. EQUIDAD
La percepción de falta de equidad, genera una fuerte respuesta en el sistema límbico que promueve hostilidad y daña la confianza. La necesidad cognitiva de equidad es tan fuerte que muchas personas se comprometen incondicionalmente con una empresa justa. El favoritismo hacia otros genera la respuesta contraria.
Lo señalado en las dos últimas entregas, demuestra que los directivos y líderes, según sus estilos, refuerzan o socavan los niveles percibidos de cada uno de los componentes que se han descrito. Sus palabras, actos y otros, están cargados de sentido social y, en consecuencia, provocan efectos muy positivos o negativos para las organizaciones y las personas.
QUÉ DEBEN HACER LÍDERES Y EMPRESAS
Lo que hay que hacer para utilizar y aprovechar los aspectos positivos señalados es: crear y desarrollar lideres y culturas organizativas que tengan muy presentes los aspectos positivos de la adecuada gestión y utilización de estos y otros elementos con impactos similares. Para realizarlo, mis sugerencias son:
-Disminuya las amenazas, busque ocasiones para las recompensas.
-Comuníquese más frecuentemente, abiertamente y mejor.
-Asegúrese de la equidad de sus acciones y actuaciones.
-Informe y comunique abierta y claramente la necesidad de introducir cambios.
-Confíe más en las personas, vaya creando las condiciones para delegar más eficazmente
-Estimule la colaboración, el trabajo en equipo y entre equipos.
-Juegue limpio, sea claro,directo, honesto, transparente.
Varias de las anteriores entregas del Blog, en mayor o menor grado, han versado sobre estos tópicos. La importancia, y el descubrimiento para mi, y lo que deseo manifestar es, cómo neurológicamente lo señalado produce resultados muy positivos cuando se realiza como ha sido indicado, o muy negativos, cuando se gestionan mal.
Se trata de nuevo, tal como lo describimos, de un problema de Cultura y de estilos de liderazgo apropiados. Aplicándolo bien, se logra el cambio y la mejora y los descubrimientos indicados de la Neurociencia lo demuestran fehacientemente.
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