Hace tres domingos, en el cuerpo “Negocios” del diario El País, salió publicado un articulo bajo el titulo: “La dirección por objetivos hace aguas”, señalándose “el nuevo modelo de gestión mezcla elementos cuantitativos y cualitativos”.
El tema me resulta de mucho interés, dado que desde los años 70 he utilizado, primero, la versión original, bastante compleja, planteada por su principal promotor George Odiorne, y posteriormente, a mediados de los años 80, la versión mejorada de Robert Schaffer, quién ya para aquel momento incorporó, en su modelo “Breakthrough”, elementos cualitativos y de participación en la forma de determinar y valorar los objetivos. Ambos componentes, fueron lo que más me llamó la atención y atrajo de su planteamiento. Mediados los 90, surgió el modelo de Kapplan, que ha tenido gran aceptación. Conocido como Balance Score Card; pero que desde mi punto de vista, no brinda las ventajas y simplicidad del de Schaffer, aunque aporta otras novedades.
Se señala en el articulo citado, que según Andrés Fontenla, director de Futurstep, empresa del grupo Korn Ferry, el modelo de Dirección por Objetivos, “está siendo más cuestionado que nunca porque, en vez de mejorar el rendimiento, en muchos casos, sirve para corromper la cultura organizacional, deteriorar las relaciones interpersonales y propiciar comportamientos poco éticos”. A su juicio, "hay un buen número de empresas en el país, que han hecho de los objetivos un fin en si mismo, olvidándose de dar importancia al procedimiento para lograrlos”. Como toda herramienta de gestión, puede ser bien o mal utilizada, lógicamente, en el segundo caso pierde su naturaleza, pero la culpa no es de la herramienta, es de cómo se la utiliza y manipula en muchas empresas.
Se señala también que, para Ivan Martén, socio del Boston Consulting Group, “la Dirección por Objetivos, cobra especial importancia con la crisis, debido a que las empresas tienen que enfocarse en unas pocas prioridades concretas y alinear con ellas a sus trabajadores”. Lo que es completamente válido. Afirma además: ”Los objetivos han de ajustarse a la realidad, a parámetros conseguibles y gestionables, de lo contrario las plantillas los desestiman y no sirven como elemento motivador.”
En ambos casos, estos especialistas lo que describen son situaciones donde la herramienta ha sido mal implantada y aplicada. Es obvio que si no se hace participar al personal en la determinación y negociación de los objetivos que deberán alcanzar, se producirán los efectos dañinos y negativos antes citados. Lo que ocurre también es, que muchas empresas utilizan los objetivos como una manera de imponer los resultados deseados por la Dirección, pero al no haber verdadera participación, no se obtiene el compromiso con ellos, y claro que así no puede funcionar.
En un reciente y amplio estudio internacional Zenger/Folkman y Edinger, comprobaron que la presencia de objetivos claros, exigentes, pero negociados, son fundamentales a la hora de obtener de las personas resultados superiores a lo habitual. En su libro publicado en 2009, “El Líder Inspirador”, Edit. Profit, asi lo demuestran.
Personalmente, lo hemos comprobado en diversas actividades de consultoría realizadas con el fin de mejorar la productividad, calidad y gestión de empresas muy diferentes: Bancos, Cajas de Ahorros, Fabricas de elaboración de Cerveza, Laboratorios médicos, empresas de Distribución y de manufactura en general. En todos los casos, utilizando la herramienta de "Planificación y Gestión Estratégica PGE", derivada de los aportes de Schaffer, y orientada hacia crear éxito en el logro de resultados en el corto plazo.
Con ella bien implantada se ha podido, con frecuencia, superar los objetivos propuestos, alcanzándose inclusive, en varias oportunidades, resultados que nunca antes había sido posible lograr. La principal razón de ello, es que la metodología toma en cuenta a todos y cada uno de los que tienen responsabilidad por contribuir al logro de los resultados, y además, se trata de un proceso que parte del Plan Estratégico de la Empresa, si ésta no lo tiene, se realiza como punto de partida. Luego, se alínea a todos con los objetivos estratégicos, y se les forma en la adecuada utilización de la herramienta de planificación y gestión, para que tengan éxito en la implantación y alcancen los resultados deseados.
Lo que pretendo con lo señalado es, contribuir a que se comprenda que tener objetivos es de gran utilidad, tanto en el ámbito personal, como de la empresa. Lo esencial es, implantar una metodología que funcione bien y respete a cada individuo y su potencialidad. El propio nombre de DIRECCIÓN por Objetivos, ya puede resultar extemporáneo, por que se trata de: dirigir, mandar, imponer, y claro 60 años después de Odiorne pretender que la DPO tenga buena acogida y éxito no está garantizado.
Es necesario incorporar, sin desechar los objetivos, metodologías más respetuosas con las personas, al menos, con la forma como se implantan en nuestro país, lo que produce el impacto descrito por Fontenla y Martén.
Realmente lo único que se necesita es, saber hacerlo y hacerlo bien. Eso es todo.
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