ACCIONES CONCRETAS PARA QUE LAS EMPRESAS SUPEREN LA CRISIS ACTUAL: (Continuación)

CONTINUACIÓN DEL PASO II 

Al implantar Planificación y Gestión Estratégica con la finalidad de obtener los beneficios ya señalados y varios más, comienza en la empresa el desarrollo y construcción de una nueva forma de cultura y clima de trabajo y gestión. Una cultura basada en: el incremento de la participación, en más y mejor formación, desarrollo del talento, liderazgo compartido, capacitación, colaboración, incremento del trabajo en equipo, resolución de los conflictos que van a ir surgiendo, negociaciones a todo nivel, surgimiento de la creatividad individual y grupal, compromiso de todos con los objetivos-resultado deseados y otros.  Esto, en su conjunto, va desarrollando una cultura de innovación y cambio, en un terreno que se encuentra bien abonado. Todo lo anterior produce máximas garantías de eficacia y éxito continuado. 
La metodología de Planificación y Gestión Estratégica ya implantada, algunos de cuyos beneficios conocimos en el PASO I.I, es la herramienta perfecta para, en menos de un año, desarrollar la nueva cultura descrita; para su eficaz mantenimiento en el tiempo, y lo esencial, ir alcanzando y superando los resultados previstos. Es lo que ha demostrado en las diferentes implantaciones realizadas.


PASO III.-   Aumentar la capacidad de innovación de la empresa.


Innovar representa hoy día, la única manera de movilizar el crecimiento de la empresa, ganar cuotas de mercado y asegurar el sostenimiento de la misma, y las únicas que pueden crear e innovar son las personas. El reconocido filósofo del Management Peter Drucker ha señalado: “Las empresas que no innovan con el tiempo declinan, y en un periodo de cambio rápido tal como lo es el presente, la declinación es más rápida”. Es algo que le está sucediendo a muchas empresas que no poseen las características y cultura necesarias para innovar. Lo increíble es, que nada les impide cambiar esa realidad.


Al desarrollar la nueva cultura, el enfoque del cambio que se le ha dado se orienta hacia crear en la empresa el terreno abonado para que se pueda innovar. Por tanto, requiere disponer de una cultura orientada a la innovación que estimule: la libertad para actuar, que permita asumir ciertos riesgos calculados, que se confíe en las personas, que promueva el emprendimiento y comportamientos creativos, que refuerce los comportamientos dirigidos a mejorar. Para ello, es indispensable que quienes lideran crean en las personas, en que poseen talento, en que cuentan con un potencial mayor del que habitualmente utilizan, que confían en ellas y que estén conscientes de que,  para ello, deben darse las condiciones de cultura y clima de trabajo señaladas. 


Lograr esto es uno de los retos más difíciles, porque el cambio eficaz, exitoso, fluido, debe ser de arriba hacia abajo. En mi experiencia, esto se puede lograr en poco tiempo y con relativa facilidad capacitando, dando herramientas y conocimientos a los líderes, y lo único que hay que conseguir es, que tomen conciencia de ello y estén dispuestos a participar en unas sesiones donde se los entrene y capacite adecuadamente para desarrollar en ellos, las competencias para tener éxito en la nueva cultura. Hacer esto es fundamental para evitar su miedo y su resistencia natural al cambio, a la nueva situación general, y a una diferente cultura de trabajo. Mientras esto no se consiga no habrá éxito, eficacia, ni elevada productividad. 
El consultor juega aquí uno de sus papeles más complejos, pero también más gratificantes. Lo digo por experiencia.


PASO IV.-  Contar con líderes, excelentes, excepcionales.


Quiero resaltar el hecho de que: “Son los líderes quienes determinarán e implantarán la nueva estrategia bien alineada, y  que son ellos fundamentalmente, a quienes corresponde cambiar y desarrollar la cultura de innovación capaz de estimular y aprovechar al máximo el talento de las personas”. 
Implantar de manera adecuada y sin mayores traumas los tres pasos descritos, es  la mayor responsabilidad de los líderes de la empresa a todo lo largo y ancho de la misma. De ahí que el esfuerzo por incorporar o desarrollar al máximo sus competencias fortaleza y su talento es, desde mi punto de vista, lo más importante para cualquier tipo de empresa.   Ellos, los líderes-directivos, son la clave para realizar bien todo lo demás.
De ahí que sea fundamental identificar y desarrollar competencias como Líder Extraordinario, en cada uno de ellos. 
Se trata de competencias que siempre poseen aquellos con experiencia de mando, el problema radica en el grado en que se poseen. Un estudio  reciente y muy importante sobre liderazgo, ha demostrado que apenas el 10% de los líderes las poseen en grado 5 (Percentil 90). Los que hoy se consideran buenos, sólo las poseen en un grado medio, entre 2,5 y 3.5, esa aparente pequeña diferencia, que es subsanable con la adecuada formación especifica, es la que determina la gran distancia existente entre buenos líderes y líderes excepcionales o extraordinarios. Según se comprobó en el estudio internacional, se trata de líderes que duplican los resultados y rentabilidad lograda por los buenos, son capaces de desarrollarse más, de inspirar a otros, y de hacerlo al tiempo que crean condiciones para que sus colaboradores incrementen sus competencias y desarrollen al máximo su talento y creatividad. De ahí  la importante conclusión de hoy en día: “Ya no es suficiente ser buenos o muy buenos líderes, hay que ser extraordinarios” (Zenger/Folkman, 2002). 


Lo arriba señalado, es factible de ser alcanzado en el lapso de un año en empresas pequeñas y medianas, para las grandes se puede requerir de uno a tres años. Pero una vez que está implantada Planificación y Gestión Estratégica -PGE, como herramienta, ya se empieza a gestionar la organización de forma bien distinta y los resultados, tanto cuantitativos como  cualitativos comienzan a superarse desde el primer momento, en los dos primeros trimestres.


Con lo señalado, basado en planteamientos recientes de CEO´s de éxito; diversos especialistas de renombre mundial y en mis experiencias con más de cincuenta empresas donde se implantó total o parcialmente, espero haber dado respuesta a la solicitud hecha acerca de “qué haría yo como consultor para iniciar el camino de salida de la crisis y alcanzar éxito en el medio plazo”. 
Esta doble entrega, recoge mi propuesta de acción. Espero, una vez más, vuestros comentarios y reacciones a los planteamientos.