En entregas
previas, he venido destacando la importancia de focalizarse en las fortalezas
que personas, empresas, o cualquier otro tipo de organización poseen siempre;
aunque no siempre estén conscientes de su posesión. Personalmente considero este
enfoque, efectivo y eficaz, para lograr el máximo desarrollo y mejora de las
personas, y también, de las empresas.
En sus
múltiples estudios y análisis de la data continuamente actualizada, al
incorporar nuevas personas y empresas, los especialistas Zenger y Folkman, y
varios otros investigadores y escritores, señalan que han podido comprobar que los
planteamientos básicos acerca de las fortalezas, aplican por igual a los
considerados como: contribuidores
individuales (colaboradores en general: personal profesional, técnico y
especializado), quienes conforman la estructura profesional y técnica de
cualquier empresa; como a aquellos que ostentan posiciones de mando y decisión formal, dentro de una estructura operativa.
El buen funcionamiento
Todos hemos
tenido experiencias, o conocemos, organizaciones que funcionan bien. Se
caracterizan por contar con un clima positivo y abierto de trabajo; porque en
ellas se alcanzan los objetivos; porque la gente es productiva y, porque en
general, todos se llevan bien. De repente cambian al líder y con su
incorporación, todo empieza a ir mucho mejor:
1) El nivel de energía de las
personas aumenta continuamente. 2) El
orgullo por pertenecer se incrementa. 3) El esfuerzo y dedicación individual
mejora de forma entusiasta. 4) Mejoran
las comunicaciones y relaciones. 5) Se incrementa la colaboración y el trabajo
en equipo. 6) La organización se vuelve más innovadora y competitiva. 7) Se
superan los objetivos planificados, etc.
El mal funcionamiento
Quizás algún
lector haya vivido o conocido experiencias opuestas a la descrita. Con el
cambio del director: a) Todo comienza a decaer. b) Surgen conflictos. c) El
rendimiento baja. d) El trabajo pierde su relevancia. e) La satisfacción y
productividad general decaen. f) Las decisiones se perciben como impuestas. g)
Surge temor y miedo de actuar, h) Desaparece el compromiso, etc.
Lo anterior
demuestra que existe una elevada correlación entre la calidad y efectividad del liderazgo, y el éxito de la organización. Diferentes estudios
demuestran, claramente, la conexión entre efectividad de los líderes y los resultados
que la empresa obtiene, vistos en términos de: Mejores beneficios, mayores
niveles de compromiso por parte de los empleados, reducción de la rotación,
desarrollo de mejores empleados, mayor productividad, incremento de la
creatividad e innovación, mejoras en estilos y formas de tomar las decisiones, mejor
servicio a los clientes y varios más, todos de suma relevancia para el éxito de
la empresa.
Al haberse
comprobado en múltiples estudios que esto es así, la pregunta clave es ¿Cómo
conseguir esos líderes estupendos, excepcionales? ¿De dónde provienen los
líderes con esas características? ¿Pueden ser formados y desarrollados o nacen con esas cualidades? ¿Es cuestión de los sistemas de selección? ¿Cómo
se los puede identificar de antemano? ¿Qué los hace diferentes de sus colegas y
de los demás? Etc.
Una buena noticia
Las organizaciones,
en general, necesitan líderes competentes en todos los niveles que las conforman, según su tamaño y complejidad. Investigaciones
realizadas en cientos de ellas, muestran que algunas cuentan con muchos grandes líderes, mientras que
otras carecen de ellos. Estudiando los diferentes sistemas y procesos de
selección de las empresas, no se han encontrado diferencias sustanciales entre
ellos.
Lo que sí se ha encontrado es: 1) Grandes líderes atraen a otras
personas con talento. 2) Los grandes líderes descubren y consiguen extraer las
habilidades que poseen aquellos iguales a ellos haciendo emerger sus grandes
cualidades, conformando poderosos equipos y una fuerte cooperación. 3) Los
grandes líderes tienden a permanecer en las empresas y a construir éxito futuro.
4) Su presencia continuada aporta estabilidad a la organización. 5) Crean ambientes
de trabajo motivantes en los que las personas aportan su máxima potencialidad,
y varios más, todos muy positivos.
La mala noticia
Los líderes
poco eficaces, pobres, producen en consecuencia: a) Un impacto de pesadez, ralentizan todo y frenan
el avance. b) No son capaces de atraer talento. c) Son incapaces de crear un ambiente
estimulante a su alrededor. d) Generalmente producen elevada rotación y otras
consecuencias negativas.
El lector se
preguntará ¿Qué y cómo hacer para resolver esta situación y poder contar con el
tipo de personas requeridas? Hay varias alternativas que veremos en futuras
entregas. De entrada comentaré que es clave dejar de enfocarse en identificar,
valorar y evaluar, sobre la base de las DEBILIDADES de las personas, con la
finalidad de descartarlas de antemano.
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