LOS LÍDERES DEBEN ENFATIZAR LAS FORTALEZAS, NO LAS DEBILIDADES

Generalmente, las reuniones de “Evaluación del Desempeño”, comienzan bien, con elogios acerca de aquello que se ha realizado bien. De repente todo cambia y el evaluador, comienza con el listado de fallos, mencionando lo que se ha hecho mal; y ahí se centra el resto de entrevista. Lo que queda en el ambiente es: “Si quieres una evaluación mejor, o ser candidato a una promoción futura, lo que tienes que hacer, es comenzar a trabajar con fuerza para superar los fallos y debilidades de las que hemos hablado”. Este es el patrón que ocurre, y ha ocurrido así durante años en todo el mundo. 

 

Lo mismo aplica con relación a lo que sucede en: la familia, escuela, lugar de trabajo, y otros ámbitos. El mensaje es: “Para mejorar tienes que trabajar en superar las debilidades”. La mayor parte de lo que ha sido la educación en el pasado, y aún en la actualidad, se basa en hacer énfasis por superar las debilidades. 

¿Es siempre inadecuado enfocarse en subsanar las debilidades?

No, algunas veces enfocarse en las debilidades es lo correcto, pero tan sólo cuando existe una o más debilidades profundas, o cuando son debilidades clave que dificultan la buena ejecución de un trabajo específico entorpeciendo su realización. Estos casos Zenger y Folkman (Z/F), los denominan Fallo Fatal, en referencia a un tipo de debilidad capaz de entorpecer y acabar con la carrera de cualquiera al llevarlo, por lo general, a ejecutar un trabajo de baja calidad.

Se comprobó, que apenas el 10% de los líderes en el tope, construyen su eficacia sobre sus fortalezas y no porque no tengan alguna debilidad. Comprobaron también, que: “Los grandes líderes y las personas que realizan un trabajo excelente, hacen unas pocas cosas excepcionalmente bien. No son perfectos, tienen debilidades, pero lo que los hace excepcionales son sus fortalezas”.

Han descubierto además, qué: Centrándose en mejorar o superar las debilidades no se impulsan, ni se mejoran las fortalezas, y que lo máximo a que se puede llegar enfocándose en superar debilidades, es a simplemente ser BUENOS. El enfoque común de intentar no estar debajo del promedio es errado, nunca conduce a ser superior en algún comportamiento.

¿Qué es una FORTALEZA?

Llevo varias entregas, hablando de las bondades de concentrarse en identificar y desarrollar al máximo las fortalezas, y no he dejado claro qué son. Veamos algunas definiciones, más bien descripciones, para comprender mejor a que nos referimos al hablar de Fortalezas:

I.- Se trata de rasgos o de comportamientos que las personas disfrutan cuando los están utilizando, lo que las lleva a producir, consistentemente, muy buenos resultados.  Son además, factibles de mejorarse y de incrementarse con el tiempo y un esfuerzo planificado y sostenido dirigido a ello. Trascienden además, a una cultura específica.

II.- Rasgos o comportamientos ejecutados de manera excelente, por el 10 al 20% de personas y líderes, en una población dada, lo que les permite ser eficaces en casi  en cualquier  situación y/ o escenario.

III.- Son rasgos o comportamientos que se aprecian por su valor intrínseco, no sólo por los resultados que se derivan de su aplicación. Son ejecutados mediante esfuerzos realizados de manera deliberada.

Identificación de las fortalezas en líderes

La misma investigación de Z/F, ha permitido descubrir qué comportamientos y rasgos diferencian a los ejecutores excepcionales, de los que no lo son. Han logrado así, identificar después de mucho análisis estadístico de millones de datos, lo que denominaron como: las 16 Competencias Fortaleza Diferenciadoras, y los criterios que les dan validez:

    a)   Las competencias descubiertas son válidas en cualquiera de las culturas estudiadas: Norte América, Latino América, Europa, Asia, Medio Este, África y Australia.

    b)  Las competencias tienen valor por sí mismas.

    c)  Son comportamientos que producen resultados positivos de manera continuada. No son esporádicos, ni basados en una situación concreta.

   d)  Cada competencia identificada, no daña o afecta la presencia de cualquier otra. Por el contrario, cuando sucede se produce un efecto positivo multiplicador.

   e)  Las competencias identificadas no tienen ninguna conexión con el nacimiento. No existe ninguna evidencia de que estén determinadas genéticamente. Se aprenden y se desarrollan
   f)  Están presentes en personas que realizan actividades de liderazgo. También, en los diferentes niveles y tipos de contribuyentes individuales de cualquier organización. Radican en las personas.

Seligman ha dicho: “Creo que los mayores éxitos en la vida y las más profundas emociones de satisfacción provienen de construir y utilizar tus fortalezas”. Una persona que tenga varias debilidades rendirá a un nivel más bajo que quien no las tenga. Sin embargo, quien posea diversas fortalezas rendirá a un nivel mucho más elevado que quien carezca de ellas.

La data existente muestra que la gran cantidad de esfuerzo que se pone en superar debilidades conduce, como mucho, a alcanzar un nivel promedio de efectividad. Sin embargo, enfocarse en fortalezas te lleva a alcanzar los más altos estándares. 

En un estudio realizado con participación de 24.000 líderes en el ámbito mundial, se obtuvieron los siguientes datos:

Con una o más fortalezas:  35%

Con una o más debilidades:  28%

Sin debilidades ni fortalezas:  37%

Al pedir a las personas hacer sus Planes de Mejora, se observa siempre la tendencia a intentar superar las debilidades. Esto ocurre por lo general, el 70% de las veces. Los fallos fatales, aparecen en un 25 a 30%. El comportamiento habitual de enfocarse en superar debilidades tiene un fuerte componente cultural que es necesario cambiar.

El  mensaje es, una vez más, enfocarse en las Fortalezas y no prestar atención a las Debilidades, excepto cuando se trate Fallos Fatales.