PERSONAS: POTENCIAL, TALENTO, COMPROMISO, CREATIVIDAD, INNOVACIÓN (Nº 3)
Continúo con el tema esencial para toda empresa o tipo de organización, referido a la necesidad de aprovechar el potencial de talento que existe en las mismas, y a la presencia de las condiciones necesarias para que ese talento, mediante el proceso adecuado, se convierta en nuevas ideas, que a su vez se puedan llegar a transformar en innovación; que es lo que en definitiva, interesa a las empresas porque les aporta ventajas competitivas diferenciadoras. Algo esencial de cara al futuro inmediato, en especial, a la hora de estar en capacidad de competir con éxito en el mercado mundial, tal como lo vienen haciendo cada vez más nuestras empresas.
ESTIMULANDO LA INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS
La mayor parte de los expertos en cuestiones de empresa hoy, mencionan la innovación como: la cualidad esencial para mantenerse siendo competitivos y capaces de adecuarse rápidamente a las demandas de los mercados donde la empresa opera. Pero la innovación, tiene unas exigencias previas que requieren de la creación, desarrollo y mantenimiento continuo, de un cierto tipo de ambiente, clima y condiciones de trabajo, para que el proceso de creatividad, y la posterior posibilidad de innovar, puedan ocurrir.
Es fundamental destacar aquí, que la creatividad es una capacidad exclusivamente humana. Pero para que en las empresas, las personas estén dispuestas a aportar su potencial creativo, tienen que darse condiciones muy especiales promovidas conscientemente, mediante la adecuada gestión de los sistemas de personal, y mediante la presencia de líderes excepcionales, que inspiren, motiven y sean capaces de crear y desarrollar espacios de trabajo propicios para estimular la creatividad. Es a partir de la existencia de estos espacios y, mediante procesos de gestión basados en: la libertad, respeto de las ideas de los demás, confianza, cooperación, refuerzo, y otros, como se consigue desarrollar las condiciones que llevarán a los equipos de trabajo a ser capaces de transformar la creación en algo útil y aplicable, en innovación.
Para que los procesos de creatividad puedan llegar a culminar en productos o servicios innovadores, se necesita contar en la empresa con modalidades de gestión novedosas, participativas, estimulantes, que promuevan el compromiso y pasión; en resumen, innovadoras. De lo contrario, tal como lo he visto suceder en varias ocasiones, la innovación no ocurre, simplemente por no existir en la empresa el terreno abonado para el surgimiento de la creatividad y de la innovación.
El reconocido experto Vijay Govindarajan, afirmaba refiriéndose a estos temas en una entrevista el pasado mes, para la Harvard Business Review, la conocida frase de: “La innovación es 1% inspiración y 99% transpiración”. Con ello dejaba claramente indicado que el problema de “innovar tiene más que nada que ver con el proceso de ejecución; con el fin de hacer de la creación algo comercializable”. De ahí mi planteamiento acerca de que las empresas, incluyendo las pocas que hacen I+D+i, necesiten completar dicha formula de acción, con IG: Innovación de la Gestión. Esto es, llevar a cabo en la empresa, los cambios que les permiten incorporar las prácticas de liderazgo y management, de probado éxito para el siglo XXI. Dichas prácticas se refieren, fundamentalmente, a lo ya señalado de crear las condiciones de: cultura, clima de trabajo, proceso de ejecución y liderazgo, que favorezcan la participación, colaboración y utilización del talento de las personas. De ahí que insista tanto, por haber podido comprobar la diferencia, en la formula I+D+i+IG.
Ya señalé que la creatividad es inherente a la condición humana, lo importante en las empresas es, eliminar las condiciones y prácticas que la bloquean, y está más que probado, que la jerarquía, el uso de la autoridad y la ausencia de participación, son tres maneras de bloquearla. Por ello, lo que se necesita, como primer paso, es desarrollar las condiciones para desbloquearla y crear los mecanismos para canalizarla hacia los aspectos donde la empresa requiere de creación e innovación.
El conocido autor Fernando Trias de Bes, afirma al respecto en una entrevista: ”La sociedad y las empresas están llenas de inhibidores de la creatividad”. Por ello recomienda, “trabajar primero en identificar y corregir los inhibidores de la creatividad en el entorno de la organización”. A ello, es a lo que me he referido como crear y desarrollar el clima y el proceso para permitir que las ideas creativas lleguen a convertirse en algo comercializable, vendible. De Bes, hace una segunda recomendación: “hay que asegurarse de que nos estamos dedicando a un campo donde se disfruta, y no, a algo que simplemente nos gusta. Sin placer por la tarea en cuestión, no suele haber creatividad posible”. Para esto, es esencial que el trabajo sea apasionante y retador, y que aproveche las competencias que posee la persona.
Este planteamiento suyo, va en la misma dirección del mio, referido a la necesidad de innovar, cambiar, mejorar las formas de realizar la gestión, o lo que es lo mismo, crear en la empresa las condiciones ya señaladas de: confianza, participación, colaboración, respeto mutuo, estimulo a las “ideas locas”, ausencia de castigo y otras similares, si lo que realmente se desea es, crear productos y servicios innovadores con posibilidades de ser competitivos desde diversos ángulos.
¿QUÉ PUEDEN HACER LAS EMPRESAS PARA DESBLOQUEAR LA CREATIVIDAD Y ESTIMULAR LA CAPACIDAD DE INNOVAR?
Veamos qué hacer y cómo, para desbloquear en las empresas el potencial creativo e innovador. Retrocederemos hasta mediados de los años 70, donde estuve muy familiarizado con el planteamiento acerca de la necesidad de desbloquear la creatividad e iniciativa para alcanzar mayor eficacia en las empresas. En este caso, demandadas por varias de las organizaciones que para ese momento eran clientes de mi empresa de consultoría en Desarrollo Organizacional.
Poco antes, dos psicólogos estudiosos de la creatividad, Ed Navis, Ph D. y Elliott Danzig, Ph D., después de haber investigado y trabajado, algo más de tres años el tema y su importancia para las empresas, desarrollaron un modelo y un enfoque innovador, acompañados de un workshop, cuya finalidad es: iniciar y conseguir el desbloqueo a la creatividad e iniciativa de cada persona, como un aporte pragmático a la mejora y superación de la compleja realidad que confrontan las empresas, y a la necesidad de aprovechar al máximo el potencial y talento existente siempre en las mismas.
Será en la próxima entrega, cuando hablaremos de qué y cómo hacer, para liberar ese potencial oculto y represado presente en todo tipo de organización, y de cómo obtener el mayor provecho.
domingo, 20 de febrero de 2011
martes, 8 de febrero de 2011
¿QUÉ HACER EN LAS EMPRESAS PARA ESTIMULAR LA INNOVACIÓN?
¿PERSONAS: POTENCIAL, TALENTO, COMPROMISO, CREATIVIDAD, INNOVACIÓN (2)
NO ES SOLO UN PROBLEMA ESTRUCTURAL
Sigo la misma línea de la entrega anterior por el convencimiento que tengo de estar tratando el tema fundamental en el que se deben basar las empresas de nuestro país para enfrentar y superar la larga crisis actual y, llegar a ser más productivas y competitivas, sin necesidad de lograrlo devaluando la moneda. Tal y como se ha hecho en el pasado y que hoy, ya no es posible en Europa.
Cada empresa, insisto, cada empresa, tiene que asumir la responsabilidad de ser, por su cuenta, competitiva, haciendo lo que venimos planteando. Pero claro casi siempre, hay sin duda excepciones, esperamos a que las “ayudas” lleguen. Quizás, si hay ayudas nos involucramos en el proceso de cambiar; aunque ese cambio sea vital para la supervivencia y éxito de nuestra empresa, igualmente lo supeditamos a las ayudas. Esto, no lo he percibido en otros países, en su mayoría emergentes o en desarrollo, en los que he tenido oportunidad de realizar proyectos. Ese excesivo “proteccionismo esperado y deseado”, considero que es uno de los mayores frenos a la eficacia y productividad de nuestras empresas. En nuestra Comunidad se vive de forma exagerada. Los emprendedores de verdad no se frenan esperando las ayudas. Saben que es su responsabilidad como empresarios, el asumir riesgos. Así algunos tienen tanto éxito. Si además hay ayudas, apoyo, bienvenidos, pero las actividades de formación, desarrollo, de cambio, no se pueden frenar hasta que llega la ayuda, por que se está frenando a la empresa.
Considero en base a lo señalado, que el nuestro, no es por tanto, exclusivamente un problema estructural de España, tal como se viene diciendo e insistiendo en los medios; con lo cual, parece que mientras alguien, (Gobierno, Oposición, Sindicatos, Empresarios, Europa, u otros), no hagan algo al respecto, no podemos hacer casi nada. Este es un comportamiento que a veces también he observado en procesos de cambio. Se espera que algo externo o fuera de mi ámbito de influencia y control suceda para uno decidirse a cambiar. Mi recomendación y créanme que funciona, es que siempre hay que tener un comportamiento proactivo, emprendedor, e ir hacia adelante, teniendo eso si, una estrategia, al menos de medio y corto plazo clara, compartida y conocida por todos en la empresa, con el fin de que puedan implicarse y contribuir con su talento a realizar una excelente ejecución. Y esto aplica tanto a líderes como a trabajadores. En esta dirección los aportes de Ram Charam y Larry Bossidy, con su libro Execution: The discipline of getting things done, (Crown Business, 2002), son esenciales.
Este Domingo 6 de Febrero, en el suplemento Negocios del Diario El País, salió publicado un articulo titulado: Los jefes admiten su falta de estrategia. En él, se señala entre otras cosas que ...”Ni los propios ejecutivos que toman las decisiones se creen las estrategias que están poniendo en marcha”. Se cita como soporte, un estudio realizado por Booz-Allen, cuyo resultado de una muestra de 1,800 encuestas a ejecutivos internacionales, 500 de ellos de primer nivel, demuestra que el 52% de los consultados considera que, “no piensa que la estrategia que sigue su compañía pueda conducirles al éxito”. Y pregunta Carmen Sánchez Silva autora del articulo “¿Y si no lo creen ellos que son los que mandan, cómo van a transmitírselo y hacérselo creer al resto de los trabajadores?”. Pregunta clave. Y yo pregunto, al ser así ¿cómo es posible realizar una ejecución de calidad, que contribuya a la productividad y mayor competitividad?
Es obvio que estamos en un momento, tal como ocurre ante cualquier crisis o situación normal de dificultad empresarial, ante la necesidad ineludible de cambiar, de realizar "las cosas" de otra manera, de paso, generalmente ya probadas y comprobadas en países que van por delante de nosotros y de los cuales debemos aprender, copiar y adaptar. No tiene sentido inventar de nuevo la rueda. Y no hay nada malo en intentar ver qué y cómo han hecho o hacen otros, adaptarlo a nuestra idiosincrasia y a nuestra realidad, ¿cuál es el problema de seguir pautas que ya Alemania, por ejemplo, ahora que se menciona tanto, ha seguido y que funcionan? Pero claro, manteniendo lo esencial que ha ayudado a otros, sin llegar a desvirtuarlo tanto que hagamos que no funcione.
Las grandes empresas y corporaciones industriales de todo el mundo lo vienen haciendo desde hace ya más de 20 años. Se conoce en ese mundo, como Benchmarking y como Best Practices. Lo que no podemos es esperar a que otros hagan sus deberes, mientras las empresas se siguen gestionando igual; la mayoría, con prácticas de dirección y management de principios del siglo XX. Tal como lo señalan hoy, líderes de éxito, conocedores y especialistas de todo el mundo.
¿QUÉ HACER COMO EMPRESA?
Lo que se necesita para hacer frente a la crisis, y para ser eficaces y exitosas en la dura competencia mundial que confrontan la mayoría de las empresas es, tal como señalábamos en la entrega anterior, contar con personas de talento, especialmente líderes, profesionales, técnicos y trabajadores en general, capaces de crear e innovar. Para ello lo fundamental, tal como lo planteamos en las primeras entregas del Blog en 2009 es:
1) Contar con el liderazgo apropiado. Líderes realmente capaces de estimular el compromiso, pasión y talento de las personas, capaces de mejorar los procesos de ejecución.
2) Contar con una nueva y clara estrategia de negocio. Insisto una vez más, la anterior, escrita o no, es la que condujo a la situación actual, por tanto es necesario tener una nueva visión de futuro.
3) Realizar los cambios requeridos en el sistema organizativo: En los sistemas de personal, de manera que permitan crear, desarrollar y construir una cultura organizativa que se base, entre otras características, en crear el ambiente para aprovechar el potencial y talento de las personas, empezando por las que lideran, ya que son los responsables de que lo planificado se ejecute bien. Es responsabilidad de los líderes estimular y lograr resultados. De poco o nada sirve un buen plan si no se implanta, se entrena, e implica a todos en la ejecución. Responsabilidad que también descansa en los líderes, algo que con frecuencia, según Charam intentan evadir, dado que es mucho más fácil formular una estrategia que ejecutarla de manera exitosa. El problema a nuestro ver es, que la mayor parte de las empresas carecen de una buena metodología, y de las herramientas para la implantación y ejecución exitosas
En las próximas entregas hablaré de como estimular en situaciones como la actual el cambio y la innovación para alcanzar mayor productividad y competitividad de las empresas.
NO ES SOLO UN PROBLEMA ESTRUCTURAL
Sigo la misma línea de la entrega anterior por el convencimiento que tengo de estar tratando el tema fundamental en el que se deben basar las empresas de nuestro país para enfrentar y superar la larga crisis actual y, llegar a ser más productivas y competitivas, sin necesidad de lograrlo devaluando la moneda. Tal y como se ha hecho en el pasado y que hoy, ya no es posible en Europa.
Cada empresa, insisto, cada empresa, tiene que asumir la responsabilidad de ser, por su cuenta, competitiva, haciendo lo que venimos planteando. Pero claro casi siempre, hay sin duda excepciones, esperamos a que las “ayudas” lleguen. Quizás, si hay ayudas nos involucramos en el proceso de cambiar; aunque ese cambio sea vital para la supervivencia y éxito de nuestra empresa, igualmente lo supeditamos a las ayudas. Esto, no lo he percibido en otros países, en su mayoría emergentes o en desarrollo, en los que he tenido oportunidad de realizar proyectos. Ese excesivo “proteccionismo esperado y deseado”, considero que es uno de los mayores frenos a la eficacia y productividad de nuestras empresas. En nuestra Comunidad se vive de forma exagerada. Los emprendedores de verdad no se frenan esperando las ayudas. Saben que es su responsabilidad como empresarios, el asumir riesgos. Así algunos tienen tanto éxito. Si además hay ayudas, apoyo, bienvenidos, pero las actividades de formación, desarrollo, de cambio, no se pueden frenar hasta que llega la ayuda, por que se está frenando a la empresa.
Considero en base a lo señalado, que el nuestro, no es por tanto, exclusivamente un problema estructural de España, tal como se viene diciendo e insistiendo en los medios; con lo cual, parece que mientras alguien, (Gobierno, Oposición, Sindicatos, Empresarios, Europa, u otros), no hagan algo al respecto, no podemos hacer casi nada. Este es un comportamiento que a veces también he observado en procesos de cambio. Se espera que algo externo o fuera de mi ámbito de influencia y control suceda para uno decidirse a cambiar. Mi recomendación y créanme que funciona, es que siempre hay que tener un comportamiento proactivo, emprendedor, e ir hacia adelante, teniendo eso si, una estrategia, al menos de medio y corto plazo clara, compartida y conocida por todos en la empresa, con el fin de que puedan implicarse y contribuir con su talento a realizar una excelente ejecución. Y esto aplica tanto a líderes como a trabajadores. En esta dirección los aportes de Ram Charam y Larry Bossidy, con su libro Execution: The discipline of getting things done, (Crown Business, 2002), son esenciales.
Este Domingo 6 de Febrero, en el suplemento Negocios del Diario El País, salió publicado un articulo titulado: Los jefes admiten su falta de estrategia. En él, se señala entre otras cosas que ...”Ni los propios ejecutivos que toman las decisiones se creen las estrategias que están poniendo en marcha”. Se cita como soporte, un estudio realizado por Booz-Allen, cuyo resultado de una muestra de 1,800 encuestas a ejecutivos internacionales, 500 de ellos de primer nivel, demuestra que el 52% de los consultados considera que, “no piensa que la estrategia que sigue su compañía pueda conducirles al éxito”. Y pregunta Carmen Sánchez Silva autora del articulo “¿Y si no lo creen ellos que son los que mandan, cómo van a transmitírselo y hacérselo creer al resto de los trabajadores?”. Pregunta clave. Y yo pregunto, al ser así ¿cómo es posible realizar una ejecución de calidad, que contribuya a la productividad y mayor competitividad?
Es obvio que estamos en un momento, tal como ocurre ante cualquier crisis o situación normal de dificultad empresarial, ante la necesidad ineludible de cambiar, de realizar "las cosas" de otra manera, de paso, generalmente ya probadas y comprobadas en países que van por delante de nosotros y de los cuales debemos aprender, copiar y adaptar. No tiene sentido inventar de nuevo la rueda. Y no hay nada malo en intentar ver qué y cómo han hecho o hacen otros, adaptarlo a nuestra idiosincrasia y a nuestra realidad, ¿cuál es el problema de seguir pautas que ya Alemania, por ejemplo, ahora que se menciona tanto, ha seguido y que funcionan? Pero claro, manteniendo lo esencial que ha ayudado a otros, sin llegar a desvirtuarlo tanto que hagamos que no funcione.
Las grandes empresas y corporaciones industriales de todo el mundo lo vienen haciendo desde hace ya más de 20 años. Se conoce en ese mundo, como Benchmarking y como Best Practices. Lo que no podemos es esperar a que otros hagan sus deberes, mientras las empresas se siguen gestionando igual; la mayoría, con prácticas de dirección y management de principios del siglo XX. Tal como lo señalan hoy, líderes de éxito, conocedores y especialistas de todo el mundo.
¿QUÉ HACER COMO EMPRESA?
Lo que se necesita para hacer frente a la crisis, y para ser eficaces y exitosas en la dura competencia mundial que confrontan la mayoría de las empresas es, tal como señalábamos en la entrega anterior, contar con personas de talento, especialmente líderes, profesionales, técnicos y trabajadores en general, capaces de crear e innovar. Para ello lo fundamental, tal como lo planteamos en las primeras entregas del Blog en 2009 es:
1) Contar con el liderazgo apropiado. Líderes realmente capaces de estimular el compromiso, pasión y talento de las personas, capaces de mejorar los procesos de ejecución.
2) Contar con una nueva y clara estrategia de negocio. Insisto una vez más, la anterior, escrita o no, es la que condujo a la situación actual, por tanto es necesario tener una nueva visión de futuro.
3) Realizar los cambios requeridos en el sistema organizativo: En los sistemas de personal, de manera que permitan crear, desarrollar y construir una cultura organizativa que se base, entre otras características, en crear el ambiente para aprovechar el potencial y talento de las personas, empezando por las que lideran, ya que son los responsables de que lo planificado se ejecute bien. Es responsabilidad de los líderes estimular y lograr resultados. De poco o nada sirve un buen plan si no se implanta, se entrena, e implica a todos en la ejecución. Responsabilidad que también descansa en los líderes, algo que con frecuencia, según Charam intentan evadir, dado que es mucho más fácil formular una estrategia que ejecutarla de manera exitosa. El problema a nuestro ver es, que la mayor parte de las empresas carecen de una buena metodología, y de las herramientas para la implantación y ejecución exitosas
En las próximas entregas hablaré de como estimular en situaciones como la actual el cambio y la innovación para alcanzar mayor productividad y competitividad de las empresas.
miércoles, 26 de enero de 2011
PERSONAS: POTENCIAL, TALENTO, COMPROMISO, CREATIVIDAD, INNOVACIÓN (1)
En esta primera entrega del año me enfoco en un aspecto que, de diversas maneras, ha sido mencionado en las anteriores, pero que por considerarlo uno de los tres o cuatro aspectos fundamentales para determinar el éxito y eficacia de las organizaciones vuelvo a señalarlo, comentando nuevos enfoques y planteamientos de estudiosos y profesionales. Me refiero, a lo que personalmente considero el factor clave para el éxito en cualquier tipo de organización, la adecuada gestión de las PERSONAS.
Quiero destacar que toda empresa u organización cobra vida cuando las personas se incorporan a sus actividades todos los días. Mientras tanto la empresa es un “objeto inerte”, sin vida y por tanto, sin utilidad. Le dan vida y la convierten en algo realmente útil las personas, al asumir cada una, las responsabilidades que les atañen. Podemos por tanto, hablar y diferenciar, en toda organización, tres categorías de personas, tal como lo he resaltado, dedicando un capitulo aparte para cada una en mi libro: INNOVAR LA GESTIÓN: Claves para incrementar la eficacia y competitividad de las organizaciones (2010).
LAS TRES CATEGORÍAS DE PERSONAS DE TODA ORGANIZACIÓN
a) Los trabajadores, todo el personal en general. Aunque con esta denominación se suele hacer referencia a: Obreros, empleados, técnicos, especialistas y otros, quienes conforman esta categoría. Denominación adecuada, porque los que mencionaré a continuación, también pertenecen al grupo de trabajadores, pero no se los denomina ni visualiza como tal.
b) Líderes, gerentes, managers, jefes, supervisores, responsables de áreas, divisiones, departamentos, unidades u otras, dependiendo del tamaño y del tipo de estructura organizativa de la empresa. Algo muy condicionado por el tamaño, complejidad de productos o servicios, dispersión geográfica, y otros.
c) Alta gerencia o alta dirección, conformada por un pequeño grupo de personas, con las características del grupo anterior (líderes, directivos), pero que cuentan con toda la autoridad de su posición y generalmente, también con el máximo poder. De estos depende fundamentalmente la calidad, eficacia y éxito general de la empresa, según lo han confirmado estudios recientes (Zenger/Folkman 2002).
Las personas que conforman estas tres categorías, son lo que da vida a cualquier tipo de organización. Lo demás es importante pero, siempre y cuando sea bien utilizado, o aplicado por los que conforman las categorías señaladas. Conforme con lo dicho y por su relevancia, me centraré en destacar algo sobre lo que personalmente no tengo la menor duda, pero en lo que no coincidimos todos, especialmente y con frecuencia, aquellos con autoridad y poder en las empresas para realizar los cambios y mejoras necesarias. Afirmación que hago, a juzgar por las formas, no siempre adecuadas, acerca de cómo suelen dirigir, relacionarse y gestionar, al más valioso recurso con que cuentan, las personas.
TENDENCIAS PARA EL SIGLO XXI
En mi trabajo, lo observo cuando leo artículos relativos a estos temas, y cuando compruebo por diferentes formas, el poco valor que muchos directivos y empresarios en nuestro país, atribuyen a las personas que trabajan en sus organizaciones. Quiero una vez más dejar claro, el hecho de que existen excepciones, pero como tal, no son lo más común.
En revistas de management, foros profesionales de Internet, especialmente en estos últimos, la mayoría de los especialistas de hoy, hablan más que de cualquier otro tema clave para las empresas, acerca de la gran importancia que tiene como ventaja competitiva casi única de futuro, el contar en la empresa con personas con talento, y la necesidad de gestionar de forma apropiada el mismo. Talent Management (Gestión del Talento), Engagement y Conmitment (Pasión, Compromiso de las personas), son los temas más frecuentes en la mayoría de los foros actuales, en relación con lo que deben primar hoy día las empresas que deseen realmente ser competitivas en el complejo y competido mundo actual, y más, que puedan perdurar en el tiempo siendo exitosas.
En el corto plazo, el látigo, la explotación, el uso y abuso de la autoridad y del poder, pueden hacer, que una empresa sea capaz de competir con éxito y ganar dinero; pero no durará mucho. En el largo plazo, construir empresa pasa ante todo, por conseguir crear y desarrollar una cultura de empresa y un ambiente de trabajo que motive, estimule, aproveche el talento y comprometa a todos.
Hay posiblemente dos aspectos más que se citan también continuamente en artículos y foros, se trata de innovación y liderazgo. Lo interesante es que ambas dependen también de las personas. La innovación deviene como consecuencia de disponer de una cultura de empresa que estimule, la participación, que dé libertad para actuar, que permita correr ciertos riesgos calculados, que confíe en las personas y que estimule que la creatividad en la mismas, surja y se manifieste y que cuente con los "canales adecuados" para su aprovechamiento.
Para ello, se necesita, primero, que aquellos que pertenecen a las categorías señaladas en los apartados b y c, crean firmemente en las personas, en que poseen talento, que cuentan con un potencial aún mayor del que habitualmente utilizan o muestran y, que para que eso ocurra, tienen que estar dadas las condiciones necesarias, varias de ellas ya señaladas.
Como se sabe, la gran mayoría de nuestras empresas no han evolucionado lo suficiente en este campo, ni muchas de ellas se basan en las creencias citadas, por eso se observa de manera fácil pero dolorosa, como cuando se trata de innovar las formas de gestión, existe una gran resistencia, o lo que es peor, ni se interesan por ello.
Con este tipo de comportamientos las empresas desperdician la mayor parte del potencial creativo y de innovación de las personas con que cuentan, y ya se señaló, que a futuro y desde ya, se consideran una de las contadas ventajas competitivas que cualquier empresa puede desarrollar y mantener, para alcanzar un futuro de éxito.
¿Se dan cuenta de cuanto desperdicio estamos generando por la insensata resistencia a cambiar patrones de actuación, gestión y estilos de mando? A decir de muchos expertos, las practicas que aún hoy se continúan utilizando fueron eficaces, desde comienzos hasta mediados del pasado siglo, pero hoy en día están completamente desfasadas de lo que realmente necesitan las empresas para tener éxito en el siglo XXI. ¡Qué gran desperdicio!.
En lo relativo a la gran importancia del liderazgo, recomiendo leer las entregas hechas en Noviembre y Diciembre de 2009 y de Enero de 2010. Allí se dice casi todo lo fundamental acerca del papel clave del liderazgo para el siglo XXI.
Quiero destacar que toda empresa u organización cobra vida cuando las personas se incorporan a sus actividades todos los días. Mientras tanto la empresa es un “objeto inerte”, sin vida y por tanto, sin utilidad. Le dan vida y la convierten en algo realmente útil las personas, al asumir cada una, las responsabilidades que les atañen. Podemos por tanto, hablar y diferenciar, en toda organización, tres categorías de personas, tal como lo he resaltado, dedicando un capitulo aparte para cada una en mi libro: INNOVAR LA GESTIÓN: Claves para incrementar la eficacia y competitividad de las organizaciones (2010).
LAS TRES CATEGORÍAS DE PERSONAS DE TODA ORGANIZACIÓN
a) Los trabajadores, todo el personal en general. Aunque con esta denominación se suele hacer referencia a: Obreros, empleados, técnicos, especialistas y otros, quienes conforman esta categoría. Denominación adecuada, porque los que mencionaré a continuación, también pertenecen al grupo de trabajadores, pero no se los denomina ni visualiza como tal.
b) Líderes, gerentes, managers, jefes, supervisores, responsables de áreas, divisiones, departamentos, unidades u otras, dependiendo del tamaño y del tipo de estructura organizativa de la empresa. Algo muy condicionado por el tamaño, complejidad de productos o servicios, dispersión geográfica, y otros.
c) Alta gerencia o alta dirección, conformada por un pequeño grupo de personas, con las características del grupo anterior (líderes, directivos), pero que cuentan con toda la autoridad de su posición y generalmente, también con el máximo poder. De estos depende fundamentalmente la calidad, eficacia y éxito general de la empresa, según lo han confirmado estudios recientes (Zenger/Folkman 2002).
Las personas que conforman estas tres categorías, son lo que da vida a cualquier tipo de organización. Lo demás es importante pero, siempre y cuando sea bien utilizado, o aplicado por los que conforman las categorías señaladas. Conforme con lo dicho y por su relevancia, me centraré en destacar algo sobre lo que personalmente no tengo la menor duda, pero en lo que no coincidimos todos, especialmente y con frecuencia, aquellos con autoridad y poder en las empresas para realizar los cambios y mejoras necesarias. Afirmación que hago, a juzgar por las formas, no siempre adecuadas, acerca de cómo suelen dirigir, relacionarse y gestionar, al más valioso recurso con que cuentan, las personas.
TENDENCIAS PARA EL SIGLO XXI
En mi trabajo, lo observo cuando leo artículos relativos a estos temas, y cuando compruebo por diferentes formas, el poco valor que muchos directivos y empresarios en nuestro país, atribuyen a las personas que trabajan en sus organizaciones. Quiero una vez más dejar claro, el hecho de que existen excepciones, pero como tal, no son lo más común.
En revistas de management, foros profesionales de Internet, especialmente en estos últimos, la mayoría de los especialistas de hoy, hablan más que de cualquier otro tema clave para las empresas, acerca de la gran importancia que tiene como ventaja competitiva casi única de futuro, el contar en la empresa con personas con talento, y la necesidad de gestionar de forma apropiada el mismo. Talent Management (Gestión del Talento), Engagement y Conmitment (Pasión, Compromiso de las personas), son los temas más frecuentes en la mayoría de los foros actuales, en relación con lo que deben primar hoy día las empresas que deseen realmente ser competitivas en el complejo y competido mundo actual, y más, que puedan perdurar en el tiempo siendo exitosas.
En el corto plazo, el látigo, la explotación, el uso y abuso de la autoridad y del poder, pueden hacer, que una empresa sea capaz de competir con éxito y ganar dinero; pero no durará mucho. En el largo plazo, construir empresa pasa ante todo, por conseguir crear y desarrollar una cultura de empresa y un ambiente de trabajo que motive, estimule, aproveche el talento y comprometa a todos.
Hay posiblemente dos aspectos más que se citan también continuamente en artículos y foros, se trata de innovación y liderazgo. Lo interesante es que ambas dependen también de las personas. La innovación deviene como consecuencia de disponer de una cultura de empresa que estimule, la participación, que dé libertad para actuar, que permita correr ciertos riesgos calculados, que confíe en las personas y que estimule que la creatividad en la mismas, surja y se manifieste y que cuente con los "canales adecuados" para su aprovechamiento.
Para ello, se necesita, primero, que aquellos que pertenecen a las categorías señaladas en los apartados b y c, crean firmemente en las personas, en que poseen talento, que cuentan con un potencial aún mayor del que habitualmente utilizan o muestran y, que para que eso ocurra, tienen que estar dadas las condiciones necesarias, varias de ellas ya señaladas.
Como se sabe, la gran mayoría de nuestras empresas no han evolucionado lo suficiente en este campo, ni muchas de ellas se basan en las creencias citadas, por eso se observa de manera fácil pero dolorosa, como cuando se trata de innovar las formas de gestión, existe una gran resistencia, o lo que es peor, ni se interesan por ello.
Con este tipo de comportamientos las empresas desperdician la mayor parte del potencial creativo y de innovación de las personas con que cuentan, y ya se señaló, que a futuro y desde ya, se consideran una de las contadas ventajas competitivas que cualquier empresa puede desarrollar y mantener, para alcanzar un futuro de éxito.
¿Se dan cuenta de cuanto desperdicio estamos generando por la insensata resistencia a cambiar patrones de actuación, gestión y estilos de mando? A decir de muchos expertos, las practicas que aún hoy se continúan utilizando fueron eficaces, desde comienzos hasta mediados del pasado siglo, pero hoy en día están completamente desfasadas de lo que realmente necesitan las empresas para tener éxito en el siglo XXI. ¡Qué gran desperdicio!.
En lo relativo a la gran importancia del liderazgo, recomiendo leer las entregas hechas en Noviembre y Diciembre de 2009 y de Enero de 2010. Allí se dice casi todo lo fundamental acerca del papel clave del liderazgo para el siglo XXI.
martes, 28 de diciembre de 2010
LA EXPECTATIVA COMO INSTRUMENTO DE INFLUENCIA Y CAMBIO
Como señalé en la entrega anterior, continúo con el tema de la Expectativa como instrumento para influir en otros y lograr cambios en su comportamiento.
Ya comenté que he aplicado este importante instrumento de cambio e influencia, en talleres de cambio organizacional y en procesos aplicados de cambio de cultura; donde cambiar algunos comportamientos que en el pasado habían sido provechosos para una organización, pero que habían dejado de serlo, era una necesidad para facilitar a la empresa su adecuación a los nuevos tiempos. Me recuerdo para ello, utilizando, entre otras cosas, una magnifica película titulada “Pygmalión en la Gerencia”. En la misma, se explicaba con gran claridad la importancia e impacto de las Expectativas para el mundo empresarial, dejando ver al mismo tiempo, su valiosa aplicación en casi cualquier actividad humana: En el hogar, la escuela, universidad, el campo de trabajo, en lo social, en el ámbito del deporte y otros.
En la película aparecía Robert Rosenthal explicando la importancia de gestionar bien las expectativas, y mostrando varios de sus experimentos mientras estudiaba el tema y descubría su relevancia. Recuerdo más o menos, un experimento llevado a cabo en una escuela de educación primaria, donde, resumiendo mucho, se le dice a dos o tres profesores que “les ha correspondido ese curso, un grupo de alumnos muy brillantes” y se les indica quienes eran. A otros profesores “se los alerta de lo contrario”. La única diferencia entre unos y otros alumnos, estaba en la mente de los profesores basado en lo que les habían comentado los psicólogos. Al final de la experiencia se comprueba que aquellos que se había señalado como muy buenos y más capaces, salen mucho mejor que los otros. Es obvio que la expectativa creada en los profesores los llevó a actuar con los “elegidos” de forma diferente. Pero el caso es, que la expectativa creada no estaba basada en la realidad, sin embargo causó el efecto esperado.
Otro de los experimentos que se muestran es, con un grupo de personas adultas en un curso de Formación Profesional, donde se enseñaban técnicas de soldadura. Eran personas con niveles relativamente bajos de educación. La metodología seguida fue muy similar a la anterior. Al profesor de soldadura se le comentó, que algunas de las personas tenían mejores aptitudes y mejor disposición para la actividad, lo que no era verdad. Pero las expectativas funcionan y el grupo de personas señaladas por los investigadores salieron mejor del curso y aprendieron todo más rápidamente. A través de sus comportamientos, atención, feedback, apoyo, refuerzo y otros el profesor, y antes, los de los niños, hicieron realidad una Información que no era tal. La profecía siempre se cumple, claro si se dan las condiciones adecuadas.
Desde mi punto de vista el poder de las expectativas es muy grande y bien manejadas son un fundamental instrumento para el cambio. Todos solemos sostener diálogos internos, de los cuales a veces no estamos conscientes y, en los que "comentamos por ejemplo", nuestras posibilidades futuras. Cabe destacar aquí, que son muy pocas las personas que no podrían mejorar sus posibilidades, si simplemente esperasen más de sí mismas. Pensad en lo que esto significa en cuanto a habilidad potencial y poder interno que no ha sido explotado por nosotros. Las más recientes investigaciones demuestran que el ser humano, en general, ha subestimado sus capacidades hasta en un 90%.
APLICACIÓN EN LA REALIDA DE LA EMPRESA
Supongamos que has contratado un nuevo empleado y las pruebas a que ha sido sometido indican que posee buenas competencias para realizar ese trabajo. Supongamos también, que al indagar su pasado, su antiguo jefe se deshacía en alabanzas hacia él, afirmando que "era un magnifico colaborador, de lo mejor que hemos tenido en la empresa”. El primer día de trabajo en tu empresa, después de que le has dado una serie de instrucciones e indicaciones él, te solicita que le hagas algunas aclaraciones. ¿Cuál será probablemente tu reacción?. Es casi seguro que adoptes una de estas dos formas: “Qué bueno, es tan cuidadoso que se preocupa por que todo le salga muy bien” o quizá “Si es tan competente y eficiente y no entendió bien lo que le dije, ¿será que no fui suficientemente claro? tendré más cuidado la próxima vez”. En cualquiera de los dos casos, la idea de que el nuevo colaborador es eficaz te ha predispuesto a tratar de ayudarlo para que pueda obtener clara comprensión de su nueva responsabilidad y de lo que quieres que haga.
Supongamos ahora que en lugar del anterior, se contrató a uno sobre el cual ya te han prevenido el director de Personal y el anterior Jefe. Te han comentado que no es muy eficiente, que a veces es algo descuidado, que es lento para entender y falto de habilidades en general, pero aceptable para el trabajo. Cuando te pida alguna aclaración sobre tus instrucciones, ¿no es cierto que tenderás a exasperarte convencido de que, eso sólo viene a corroborar lo que ya te habían advertido que sucedería?
Nuestras expectativas respecto al comportamiento de los demás pueden deberse a muy distintas razones. Muchas veces nuestros juicios se basan en conclusiones a las que hemos llegado apoyándonos en prejuicios no conscientes. Una vez que nos hemos formado una idea determinada la comunicamos a la persona afectada de diversas formas, de las cuales no siempre estamos al tanto.
Por ejemplo, te ves forzado a delegar, por circunstancias fuera de tu control, un trabajo importante a un colaborador determinado, pero en realidad no crees que él es capaz de realizar la asignación eficazmente, aunque a él, le hayas dicho que confías en que puede. Tus frecuentes visitas para observar cómo está haciendo la tarea, tus repetidas intervenciones dándole consejos e instrucciones y otras, le comunicarán la idea de que en realidad no crees que pueda realizar bien la tarea. La consecuencia de todo esto en el colaborador es, que disminuye la confianza en sí mismo, y le causa tensión y nerviosismo, lo que contribuye a que realice un trabajo defectuoso o poco brillante, con lo cual, se confirma la sospecha que tenías. Pero así mismo funciona para lo contrario, generándose una situación muy positiva. Esto hace surgir la duda de, ¿hasta qué punto la confianza que uno tenga y muestre a una persona puede afectar su actuación? la respuesta es mucho.
EL PODER DE LA EXPECTATIVA
Evidentemente, si confiamos que alguien posee un potencial sin basarnos en la realidad, existe peligro de fracaso. Si esperamos que un individuo haga más de lo que realmente puede hacer estamos destinándolo al fracaso, y cada vez que esto suceda, hará que confiemos menos en él y a la vez, que vaya perdiendo la confianza en sí mismo. Lo que se obtiene entonces, son una serie de refuerzos selectivos negativos que pueden disminuir significativamente la calidad del trabajo de una persona, llevándola a un grado inferior de actuación en relación con su verdadero potencial. Por otra parte, si esperamos menos de lo que alguien puede verdaderamente dar y realizar, éste no se sentirá forzado y menos aún motivado a rendir su máximo por lo que se desperdiciará gran parte de su verdadera capacidad.
En otras palabras, la expectativa tiene que basarse en la realidad de la situación. Una expectativa bien manejada, proporciona el máximo de posibilidades para que se alcance el mayor éxito posible en esa situación. Nuestras ideas y expectativas respecto de nuestras propias capacidades han sido programadas y plasmadas en nosotros por la experiencia y por lo que nos han dicho a lo largo de la vida quienes nos han rodeado. No obstante, la evidencia es cada día mayor en cuanto a que el ser humano, en general, posee mucha más capacidad de la que es consciente y en consecuencia, de la que habitualmente utiliza.
Ya comenté que he aplicado este importante instrumento de cambio e influencia, en talleres de cambio organizacional y en procesos aplicados de cambio de cultura; donde cambiar algunos comportamientos que en el pasado habían sido provechosos para una organización, pero que habían dejado de serlo, era una necesidad para facilitar a la empresa su adecuación a los nuevos tiempos. Me recuerdo para ello, utilizando, entre otras cosas, una magnifica película titulada “Pygmalión en la Gerencia”. En la misma, se explicaba con gran claridad la importancia e impacto de las Expectativas para el mundo empresarial, dejando ver al mismo tiempo, su valiosa aplicación en casi cualquier actividad humana: En el hogar, la escuela, universidad, el campo de trabajo, en lo social, en el ámbito del deporte y otros.
En la película aparecía Robert Rosenthal explicando la importancia de gestionar bien las expectativas, y mostrando varios de sus experimentos mientras estudiaba el tema y descubría su relevancia. Recuerdo más o menos, un experimento llevado a cabo en una escuela de educación primaria, donde, resumiendo mucho, se le dice a dos o tres profesores que “les ha correspondido ese curso, un grupo de alumnos muy brillantes” y se les indica quienes eran. A otros profesores “se los alerta de lo contrario”. La única diferencia entre unos y otros alumnos, estaba en la mente de los profesores basado en lo que les habían comentado los psicólogos. Al final de la experiencia se comprueba que aquellos que se había señalado como muy buenos y más capaces, salen mucho mejor que los otros. Es obvio que la expectativa creada en los profesores los llevó a actuar con los “elegidos” de forma diferente. Pero el caso es, que la expectativa creada no estaba basada en la realidad, sin embargo causó el efecto esperado.
Otro de los experimentos que se muestran es, con un grupo de personas adultas en un curso de Formación Profesional, donde se enseñaban técnicas de soldadura. Eran personas con niveles relativamente bajos de educación. La metodología seguida fue muy similar a la anterior. Al profesor de soldadura se le comentó, que algunas de las personas tenían mejores aptitudes y mejor disposición para la actividad, lo que no era verdad. Pero las expectativas funcionan y el grupo de personas señaladas por los investigadores salieron mejor del curso y aprendieron todo más rápidamente. A través de sus comportamientos, atención, feedback, apoyo, refuerzo y otros el profesor, y antes, los de los niños, hicieron realidad una Información que no era tal. La profecía siempre se cumple, claro si se dan las condiciones adecuadas.
Desde mi punto de vista el poder de las expectativas es muy grande y bien manejadas son un fundamental instrumento para el cambio. Todos solemos sostener diálogos internos, de los cuales a veces no estamos conscientes y, en los que "comentamos por ejemplo", nuestras posibilidades futuras. Cabe destacar aquí, que son muy pocas las personas que no podrían mejorar sus posibilidades, si simplemente esperasen más de sí mismas. Pensad en lo que esto significa en cuanto a habilidad potencial y poder interno que no ha sido explotado por nosotros. Las más recientes investigaciones demuestran que el ser humano, en general, ha subestimado sus capacidades hasta en un 90%.
APLICACIÓN EN LA REALIDA DE LA EMPRESA
Supongamos que has contratado un nuevo empleado y las pruebas a que ha sido sometido indican que posee buenas competencias para realizar ese trabajo. Supongamos también, que al indagar su pasado, su antiguo jefe se deshacía en alabanzas hacia él, afirmando que "era un magnifico colaborador, de lo mejor que hemos tenido en la empresa”. El primer día de trabajo en tu empresa, después de que le has dado una serie de instrucciones e indicaciones él, te solicita que le hagas algunas aclaraciones. ¿Cuál será probablemente tu reacción?. Es casi seguro que adoptes una de estas dos formas: “Qué bueno, es tan cuidadoso que se preocupa por que todo le salga muy bien” o quizá “Si es tan competente y eficiente y no entendió bien lo que le dije, ¿será que no fui suficientemente claro? tendré más cuidado la próxima vez”. En cualquiera de los dos casos, la idea de que el nuevo colaborador es eficaz te ha predispuesto a tratar de ayudarlo para que pueda obtener clara comprensión de su nueva responsabilidad y de lo que quieres que haga.
Supongamos ahora que en lugar del anterior, se contrató a uno sobre el cual ya te han prevenido el director de Personal y el anterior Jefe. Te han comentado que no es muy eficiente, que a veces es algo descuidado, que es lento para entender y falto de habilidades en general, pero aceptable para el trabajo. Cuando te pida alguna aclaración sobre tus instrucciones, ¿no es cierto que tenderás a exasperarte convencido de que, eso sólo viene a corroborar lo que ya te habían advertido que sucedería?
Nuestras expectativas respecto al comportamiento de los demás pueden deberse a muy distintas razones. Muchas veces nuestros juicios se basan en conclusiones a las que hemos llegado apoyándonos en prejuicios no conscientes. Una vez que nos hemos formado una idea determinada la comunicamos a la persona afectada de diversas formas, de las cuales no siempre estamos al tanto.
Por ejemplo, te ves forzado a delegar, por circunstancias fuera de tu control, un trabajo importante a un colaborador determinado, pero en realidad no crees que él es capaz de realizar la asignación eficazmente, aunque a él, le hayas dicho que confías en que puede. Tus frecuentes visitas para observar cómo está haciendo la tarea, tus repetidas intervenciones dándole consejos e instrucciones y otras, le comunicarán la idea de que en realidad no crees que pueda realizar bien la tarea. La consecuencia de todo esto en el colaborador es, que disminuye la confianza en sí mismo, y le causa tensión y nerviosismo, lo que contribuye a que realice un trabajo defectuoso o poco brillante, con lo cual, se confirma la sospecha que tenías. Pero así mismo funciona para lo contrario, generándose una situación muy positiva. Esto hace surgir la duda de, ¿hasta qué punto la confianza que uno tenga y muestre a una persona puede afectar su actuación? la respuesta es mucho.
EL PODER DE LA EXPECTATIVA
Evidentemente, si confiamos que alguien posee un potencial sin basarnos en la realidad, existe peligro de fracaso. Si esperamos que un individuo haga más de lo que realmente puede hacer estamos destinándolo al fracaso, y cada vez que esto suceda, hará que confiemos menos en él y a la vez, que vaya perdiendo la confianza en sí mismo. Lo que se obtiene entonces, son una serie de refuerzos selectivos negativos que pueden disminuir significativamente la calidad del trabajo de una persona, llevándola a un grado inferior de actuación en relación con su verdadero potencial. Por otra parte, si esperamos menos de lo que alguien puede verdaderamente dar y realizar, éste no se sentirá forzado y menos aún motivado a rendir su máximo por lo que se desperdiciará gran parte de su verdadera capacidad.
En otras palabras, la expectativa tiene que basarse en la realidad de la situación. Una expectativa bien manejada, proporciona el máximo de posibilidades para que se alcance el mayor éxito posible en esa situación. Nuestras ideas y expectativas respecto de nuestras propias capacidades han sido programadas y plasmadas en nosotros por la experiencia y por lo que nos han dicho a lo largo de la vida quienes nos han rodeado. No obstante, la evidencia es cada día mayor en cuanto a que el ser humano, en general, posee mucha más capacidad de la que es consciente y en consecuencia, de la que habitualmente utiliza.
viernes, 17 de diciembre de 2010
EL EFECTO PYGMALION: EXPECTATIVAS Y CAMBIO DE COMPORTAMIENTO
Este miércoles, en el excelente Programa HOY, que modera Iñaki Gabilondo, al hablar sobre finanzas, la deuda y la situación de riesgo a la que estamos sometidos por inversores y mercados, comentaba Gabilondo con un especialista financiero invitado y contertulios, cómo “el simple hecho del anuncio realizado el día anterior por la Agencia Moody´s, impactó negativamente en la confianza de inversores”. La pregunta viene a ser ¿dónde estaban ésta y las demás agencias calificadoras cuando la crisis se desató? ya que fueron totalmente incompetentes para descubrir lo que venía. Sin embargo, al igual que los “dioses”, siguen teniendo increíble peso e impacto cada vez que hablan.
Fue más que suficiente que esta agencia anunciara “la revisión de la calificación de la solvencia de la deuda Española”, para crear otro revuelo a los que ya nos han acostumbrado cada tres semanas aproximadamente: Agencias, inversores, mercados y varios de los pájaros de mal agüero, que abundan en el ámbito nacional. Pero no quiero hablar de finanzas porque no entiendo del tema; sólo lo disfruto o sufro, al igual que millones de coterraneos y de otros países europeos.
Lo que me pasó fue, que al oírlos hablar del impacto causado de, “mayor encarecimiento inmediato de nuestra deuda debido al comentario de Moody´s”, enseguida me vino a la mente el conocido como “Efecto Pigmalión”, bautizado así por Robert Roshental, para referirse al impacto de las expectativas en el comportamiento de los humanos, tema este, que he estudiado y trabajado durante años en diversas organizaciones.
El sociólogo e investigador Robert K. Merton, hacia finales de los años 60 publicó su libro Social Theory and Social Structure, editado por, Free Press, en 1968. En el mismo, hace mención por primera vez, a lo que denominó como “The Self-fulfilling prophecy”, o “La Profecía que se auto-cumple”.
Durante mis años de trabajo en consultoría, he realizado actividades de cambio de expectativas en organizaciones donde se buscaba mejorar diversos tipos de situaciones que les permitieran transformarse y adecuarse a los tiempos que corrían, hacer cambios en sus culturas y estilos de liderar. En los mismos, siempre me apoyé, como es lógico, en los cinco instrumentos que existen para influir y modificar el comportamiento; uno de los cuales son las expectativas. Desde mi percepción, uno de los instrumentos fundamentales para influir en el comportamiento de otros. Quien no lo crea que se lo pregunte a grandes entrenadores y coaches.
¿Qué tiene esto que ver con Moody´s y su comentario “inocente” realizado con varios meses de anticipación a la anunciada revisión? que sin duda, está contribuyendo a crear una expectativa negativa más, sobre España y su situación económico financiera. Pero ¿nos va a extrañar que Moody´s y otras agencias, mercados, inversores, etc. lo hagan, cuando en el país tenemos una oposición política, muy relevante que la ha utilizado desde el primer día del gobierno de José Luis Rodriguez Zapatero? según ellos y muchos de sus acólitos “el gran culpable de la situación de España”, claro y posiblemente, de la de Inglaterra, que si está de maravilla, o de la de Grecia, y también por qué no de la de Irlanda y de las demás que puedan venir si se continúa así.
Desde hace bastante tiempo he observado como en el país un partido con más de diez millones de votantes, por lo tanto con una influencia única en una parte muy importante de la población, ha utilizado las expectativas como instrumento de influencia negativa, al menos, para lograr su efecto poderoso como profecía que se auto-cumple, con sus seguidores. Pero sin duda, han influido en muchos más, y además, no sólo en el ámbito nacional. Desde mi punto vista basado en el impacto de las expectativas, esos comportamientos no contribuyen para nada a superar la crisis. Todo lo contrario, que es lo que en el fondo se está buscando.
Así como no se de economía, no son militante de ningún partido y no deseo hacer polémica política en el Blog que trata temas profesionales de liderazgo, management, organizaciones eficaces etc., pero si es verdad todo lo investigado y señalado por Merton, Roshental, Jacobson y muchos otros, el daño que se está haciendo al país manteniendo una expectativa negativa, casi apocalíptica, es inmenso.
Se ha comprobado a lo largo de años aplicando el manejo de las expectativas, que por ejemplo en economía basta con que un periódico de prestigio en el área, afirme que el “Fondo XX” aumentará su valor, para que los lectores inversores compren; al aumentar de manera importante las compras, efectivamente el Fondo, pasa a incrementar poco a poco su valor. Continuando en el ámbito de la economía y finanzas, la manera más fácil de quebrar un banco es, echar a rodar el bulo de que “dada la situación actual" el Banco MM, o la Caja Tal, esta muy mal, casi descapitalizados. Los ahorristas, cuentacorrientistas y otros, acuden masivamente a retirar su dinero y el banco o caja quiebran. Esto ha ocurrido muchas veces en muchos países cuando ha habido crisis económicas. Pero lo increíble es, que el Banco y la Caja, estaban en condiciones de superar la situación; hasta que la profecía se hizo realidad.
El Efecto Pigmalión, tiene su origen en la mitología griega. Pygmalión, Rey de Chipre y gran escultor, esculpió la “estatua de la mujer ideal”. Se enamoró de ella y pidió a los dioses que se hiciera real, lo complacieron y así nació Galatea, quien fue su mujer ideal.
Roshental y Jacobson, son los investigadores que más conocimiento han producido acerca del Efecto Pigmalión. En la próxima entrega, me concretaré en varios de sus estudios e importantes hallazgos, con la finalidad de demostrar su importancia e impacto como instrumento de influencia en otros.
Mientras tanto ¡Felices Fiestas!
Fue más que suficiente que esta agencia anunciara “la revisión de la calificación de la solvencia de la deuda Española”, para crear otro revuelo a los que ya nos han acostumbrado cada tres semanas aproximadamente: Agencias, inversores, mercados y varios de los pájaros de mal agüero, que abundan en el ámbito nacional. Pero no quiero hablar de finanzas porque no entiendo del tema; sólo lo disfruto o sufro, al igual que millones de coterraneos y de otros países europeos.
Lo que me pasó fue, que al oírlos hablar del impacto causado de, “mayor encarecimiento inmediato de nuestra deuda debido al comentario de Moody´s”, enseguida me vino a la mente el conocido como “Efecto Pigmalión”, bautizado así por Robert Roshental, para referirse al impacto de las expectativas en el comportamiento de los humanos, tema este, que he estudiado y trabajado durante años en diversas organizaciones.
El sociólogo e investigador Robert K. Merton, hacia finales de los años 60 publicó su libro Social Theory and Social Structure, editado por, Free Press, en 1968. En el mismo, hace mención por primera vez, a lo que denominó como “The Self-fulfilling prophecy”, o “La Profecía que se auto-cumple”.
Durante mis años de trabajo en consultoría, he realizado actividades de cambio de expectativas en organizaciones donde se buscaba mejorar diversos tipos de situaciones que les permitieran transformarse y adecuarse a los tiempos que corrían, hacer cambios en sus culturas y estilos de liderar. En los mismos, siempre me apoyé, como es lógico, en los cinco instrumentos que existen para influir y modificar el comportamiento; uno de los cuales son las expectativas. Desde mi percepción, uno de los instrumentos fundamentales para influir en el comportamiento de otros. Quien no lo crea que se lo pregunte a grandes entrenadores y coaches.
¿Qué tiene esto que ver con Moody´s y su comentario “inocente” realizado con varios meses de anticipación a la anunciada revisión? que sin duda, está contribuyendo a crear una expectativa negativa más, sobre España y su situación económico financiera. Pero ¿nos va a extrañar que Moody´s y otras agencias, mercados, inversores, etc. lo hagan, cuando en el país tenemos una oposición política, muy relevante que la ha utilizado desde el primer día del gobierno de José Luis Rodriguez Zapatero? según ellos y muchos de sus acólitos “el gran culpable de la situación de España”, claro y posiblemente, de la de Inglaterra, que si está de maravilla, o de la de Grecia, y también por qué no de la de Irlanda y de las demás que puedan venir si se continúa así.
Desde hace bastante tiempo he observado como en el país un partido con más de diez millones de votantes, por lo tanto con una influencia única en una parte muy importante de la población, ha utilizado las expectativas como instrumento de influencia negativa, al menos, para lograr su efecto poderoso como profecía que se auto-cumple, con sus seguidores. Pero sin duda, han influido en muchos más, y además, no sólo en el ámbito nacional. Desde mi punto vista basado en el impacto de las expectativas, esos comportamientos no contribuyen para nada a superar la crisis. Todo lo contrario, que es lo que en el fondo se está buscando.
Así como no se de economía, no son militante de ningún partido y no deseo hacer polémica política en el Blog que trata temas profesionales de liderazgo, management, organizaciones eficaces etc., pero si es verdad todo lo investigado y señalado por Merton, Roshental, Jacobson y muchos otros, el daño que se está haciendo al país manteniendo una expectativa negativa, casi apocalíptica, es inmenso.
Se ha comprobado a lo largo de años aplicando el manejo de las expectativas, que por ejemplo en economía basta con que un periódico de prestigio en el área, afirme que el “Fondo XX” aumentará su valor, para que los lectores inversores compren; al aumentar de manera importante las compras, efectivamente el Fondo, pasa a incrementar poco a poco su valor. Continuando en el ámbito de la economía y finanzas, la manera más fácil de quebrar un banco es, echar a rodar el bulo de que “dada la situación actual" el Banco MM, o la Caja Tal, esta muy mal, casi descapitalizados. Los ahorristas, cuentacorrientistas y otros, acuden masivamente a retirar su dinero y el banco o caja quiebran. Esto ha ocurrido muchas veces en muchos países cuando ha habido crisis económicas. Pero lo increíble es, que el Banco y la Caja, estaban en condiciones de superar la situación; hasta que la profecía se hizo realidad.
El Efecto Pigmalión, tiene su origen en la mitología griega. Pygmalión, Rey de Chipre y gran escultor, esculpió la “estatua de la mujer ideal”. Se enamoró de ella y pidió a los dioses que se hiciera real, lo complacieron y así nació Galatea, quien fue su mujer ideal.
Roshental y Jacobson, son los investigadores que más conocimiento han producido acerca del Efecto Pigmalión. En la próxima entrega, me concretaré en varios de sus estudios e importantes hallazgos, con la finalidad de demostrar su importancia e impacto como instrumento de influencia en otros.
Mientras tanto ¡Felices Fiestas!
jueves, 16 de diciembre de 2010
UN PENSAMIENTO PARA DESEAROS UN FELIZ AÑO 2011
" ES MEJOR PROBAR TU FORTALEZA Y ESTAR ERRADO, QUE PROCLAMAR TU DEBILIDAD Y ESTAR EN LO CIERTO;
Y ES MAS HEROICO FRACASAR EN EL LOGRO DE UN SUEÑO DE ESPERANZA, QUE HACER REALIDAD UNA PROFECIA DE DESESPERACIÓN"
Warren H. Schmidt
Os deseo a todos unas felices fiestas y que en 2011 se cumplan vuestros deseos y expectativas.
Y ES MAS HEROICO FRACASAR EN EL LOGRO DE UN SUEÑO DE ESPERANZA, QUE HACER REALIDAD UNA PROFECIA DE DESESPERACIÓN"
Warren H. Schmidt
Os deseo a todos unas felices fiestas y que en 2011 se cumplan vuestros deseos y expectativas.
jueves, 2 de diciembre de 2010
BENEFICIOS REALES DE LA ADECUADA IMPLANTACIÓN DE MODELOS DE MANAGEMENT BASADOS EN OBJETIVOS (PARTE II)
En las dos entregas anteriores he intentado, basado en un articulo publicado a finales de Octubre, titulado ”La dirección por objetivos hace aguas”, hacer ver a los lectores, que desde mi punto de vista, “cuando hace aguas” es porque no se ha implantado bien, o que se realizó en una organización que no estaba suficientemente preparada y madura para adoptar este tipo de gestión participativa; ya que ésta, se basa en el valor y competencias que aportan las personas, tales como: confianza, participación, consideración del talento de todos los empleados, en todos los niveles y ámbitos de la empresa.
En la entrega anterior (36), comencé a exponer los beneficios y ventajas que la adecuada implantación de las metodologías más comunes suelen producir, y me orienté de manera especial, en la que personalmente he implantado en más de cuarenta organizaciones, habiendo tenido además, en varias de ellas, la posibilidad de comprobar beneficios y avances realizando actividades de seguimiento durante los tres o cuatro años posteriores.
Volviendo al punto donde finalicé la citada entrega, y continuando con los beneficios que aporta trabajar con objetivos claros y la adecuada metodología, señalaré otros que quedaron pendientes de ser enumerados. Continúo con la numeración:
8. Compromete a todos con una imagen motivante acerca de, cómo se quiere ser, y de qué y cómo hacer, para lograr los resultados deseados. La ventaja de disponer de objetivos claros es que facilita, mediante el adecuado proceso de comunicación y negociación, alcanzar el compromiso de todos los implicados con ellos. La sinergia y potencialidad que surge de ello, es lo que va a permitir no sólo alcanzar los resultados previstos, sino con cierta frecuencia, superarlos.
9. Permite obtener y alcanzar mayor eficacia al incrementarse el compromiso con los resultados. Esto facilita obtener un grado de implicación y de responsabilidad elevado por el resultado final (Accountability)
10. Facilita que las actividades del día a día, se perciban relacionadas con la estrategia general común y aporten sentido y valor a cada actividad.
11. Provee a todos y cada uno de los implicados, en los diferentes niveles y ámbitos de acción de la empresa, de un entendimiento claro de qué se desea lograr y cómo. Este entendimiento permite, según hemos podido comprobar y medir, la disminución de costes por desperdicio general, que sí se produce en otras circunstancias.
12. Orienta los diversos recursos hacia el logro de objetivos o metas comunes. El presupuesto y todos los recursos se focalizan en el cumplimiento de los objetivos. Logrando así un gran ahorro de recursos, y se mejora, en consecuencia, la productividad general.
13. Alinea a la empresa con su Visión de Futuro. Todos saben con precisión hacia dónde se va y contribuye a ello. Todo lo que de aquí se deriva son beneficios.
14. Guía y facilita la transferencia de objetivos y metas dentro de la estructura operativa de la empresa. Al tener objetivos claros, estos pertenecen lógicamente al cargo que la persona desempeña, ante un cambio de personas, por promoción, por rotación interna planificada, por cualquier razón que lo amerite, facilita la rápida incorporación y comprensión por parte de la nueva persona en la actividad, ya que lo único que ésta necesita es, seguir con los planes de trabajo desde el punto en el que se encuentran. Hemos observado en nuestras experiencias que esto se facilita enormemente y el cumplimiento del objetivo no sufre.
15. Promueve la negociación y cooperación entre las diferentes áreas. La Metodología de PGE exige que antes de determinarse los objetivos definitivos del proceso de alineación que involucra a los diferentes niveles, estos tengan que ser negociados con las demás personas, departamentos, etc., quienes a lo largo del trimestre, o del año, tendrán que realizar actividades para su eficaz ejecución y logro. Esto,con frecuencia, evita muchos fallos y problemas que llevan al “no cumplimiento” de los objetivos.
16. Conduce a la empresa hacia alcanzar un nivel de liderazgo y gestión más profesional y mucho más eficaz, acorde con los planteamientos y necesidades de las empresas en la actualidad.
Al implantarse como debe ser y lograrse los resultados cualitativos y cuantitativos descritos, es obvio que, la empresa que implanta y aplica bien estas metodologías, alcanza un nivel superior y más profesional de funcionamiento y eficacia.
Espero, después de lo expuesto, haber dejado claro que no comparto para nada la afirmación de que “la gestión por objetivos esté haciendo aguas”. Si en algunas empresas está ocurriendo, habrá que reflexionar por qué, es seguro que no se está haciendo bien. Entonces hay que buscar con quién hacerlo y tener la garantía de que sabe, a plenitud, todo lo que está en juego ante una pobre o inadecuada implantación de Gestión por Objetivos.
En la entrega anterior (36), comencé a exponer los beneficios y ventajas que la adecuada implantación de las metodologías más comunes suelen producir, y me orienté de manera especial, en la que personalmente he implantado en más de cuarenta organizaciones, habiendo tenido además, en varias de ellas, la posibilidad de comprobar beneficios y avances realizando actividades de seguimiento durante los tres o cuatro años posteriores.
Volviendo al punto donde finalicé la citada entrega, y continuando con los beneficios que aporta trabajar con objetivos claros y la adecuada metodología, señalaré otros que quedaron pendientes de ser enumerados. Continúo con la numeración:
8. Compromete a todos con una imagen motivante acerca de, cómo se quiere ser, y de qué y cómo hacer, para lograr los resultados deseados. La ventaja de disponer de objetivos claros es que facilita, mediante el adecuado proceso de comunicación y negociación, alcanzar el compromiso de todos los implicados con ellos. La sinergia y potencialidad que surge de ello, es lo que va a permitir no sólo alcanzar los resultados previstos, sino con cierta frecuencia, superarlos.
9. Permite obtener y alcanzar mayor eficacia al incrementarse el compromiso con los resultados. Esto facilita obtener un grado de implicación y de responsabilidad elevado por el resultado final (Accountability)
10. Facilita que las actividades del día a día, se perciban relacionadas con la estrategia general común y aporten sentido y valor a cada actividad.
11. Provee a todos y cada uno de los implicados, en los diferentes niveles y ámbitos de acción de la empresa, de un entendimiento claro de qué se desea lograr y cómo. Este entendimiento permite, según hemos podido comprobar y medir, la disminución de costes por desperdicio general, que sí se produce en otras circunstancias.
12. Orienta los diversos recursos hacia el logro de objetivos o metas comunes. El presupuesto y todos los recursos se focalizan en el cumplimiento de los objetivos. Logrando así un gran ahorro de recursos, y se mejora, en consecuencia, la productividad general.
13. Alinea a la empresa con su Visión de Futuro. Todos saben con precisión hacia dónde se va y contribuye a ello. Todo lo que de aquí se deriva son beneficios.
14. Guía y facilita la transferencia de objetivos y metas dentro de la estructura operativa de la empresa. Al tener objetivos claros, estos pertenecen lógicamente al cargo que la persona desempeña, ante un cambio de personas, por promoción, por rotación interna planificada, por cualquier razón que lo amerite, facilita la rápida incorporación y comprensión por parte de la nueva persona en la actividad, ya que lo único que ésta necesita es, seguir con los planes de trabajo desde el punto en el que se encuentran. Hemos observado en nuestras experiencias que esto se facilita enormemente y el cumplimiento del objetivo no sufre.
15. Promueve la negociación y cooperación entre las diferentes áreas. La Metodología de PGE exige que antes de determinarse los objetivos definitivos del proceso de alineación que involucra a los diferentes niveles, estos tengan que ser negociados con las demás personas, departamentos, etc., quienes a lo largo del trimestre, o del año, tendrán que realizar actividades para su eficaz ejecución y logro. Esto,con frecuencia, evita muchos fallos y problemas que llevan al “no cumplimiento” de los objetivos.
16. Conduce a la empresa hacia alcanzar un nivel de liderazgo y gestión más profesional y mucho más eficaz, acorde con los planteamientos y necesidades de las empresas en la actualidad.
Al implantarse como debe ser y lograrse los resultados cualitativos y cuantitativos descritos, es obvio que, la empresa que implanta y aplica bien estas metodologías, alcanza un nivel superior y más profesional de funcionamiento y eficacia.
Espero, después de lo expuesto, haber dejado claro que no comparto para nada la afirmación de que “la gestión por objetivos esté haciendo aguas”. Si en algunas empresas está ocurriendo, habrá que reflexionar por qué, es seguro que no se está haciendo bien. Entonces hay que buscar con quién hacerlo y tener la garantía de que sabe, a plenitud, todo lo que está en juego ante una pobre o inadecuada implantación de Gestión por Objetivos.
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