Desde hace varias semanas en Internet, en concreto en la Red Profesional: Linkedin, viene realizándose un foro sobre este tema, al cual ya me he referido, aunque de manera más superficial, en una entrega anterior. Al ver la permanencia de este foro y la cantidad de comentarios interesantes a favor de unos y otros, he decidido conversar acerca de este fundamental tema, con quienes siguen este Blog, con el objetivo de recalcar algunos aspectos que considero pertinentes y valiosos, ya que todos pertenecemos a ambas categorías en distintos momentos y roles de nuestra vida.
Tal como se menciona en algunos de los comentarios, este dilema pretende resolver el eterno de ¿Qué es primero, el huevo o la gallina? Personalmente, sabiendo la absoluta importancia de ambos, por mis conocimientos y experiencia me decantaré por la que desde mi punto de vista, debe primar, insistiendo desde luego, en la importancia clave de ambos.
Al estudiar y leer sobre la importancia de las personas en la organización, tema de completa actualidad y al que he dedicado ya varias de las entregas pasadas, señalaré que me inclino por los empleados como primera prioridad, sin dejar de considerar, que sin clientes no hay empresa. Pero sin personas-empleados tampoco.
Siempre la empresa comienza con un emprendedor, dueño, o alguien a quien se le ocurrió la idea. Y esto sucede antes de que haya un cliente. Y como afirman otros, un buen empleado puede ganar y mantener a buenos clientes. Estudios recientes refuerzan y dan valor a este comentario.
Una de las personas que más esfuerzo ha dedicado en colocar a los empleados primero es Vineet Nayar, presidente ejecutivo de HCL Technologies, empresa de origen Indio, hoy con presencia en 26 países, una facturación 2,600 millones de dolares, y 60.000 empleados. Nayar, es el autor del libro Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down (Harvard Business Press 2010). En el mismo, describe la gran transformación que dio a la empresa, al ser nombrado presidente y cambiar drasticamente el modelo de dirección precedente y aplicar ideas innovadoras de management. Mediante ello lo que hizo fue innovar la forma de gestionar, de HCL. En los siguientes cinco años, las ganancias pasaron de 700 millones a 2,600 millones.
De nuevo queda completamente clara la importancia de un equipo de Management o de Liderazgo, competente e innovador, que crea y realmente apoye a su personal. Estos magníficos resultados fueron en aumento al implantar en la empresa el Programa ”Los empleados primero, los clientes después”. Para lograrlo, afirma Nayar: “Es necesario que la dirección se vea a si misma como facilitadora, y que los empleados se vean así mismos como ejecutores responsables y autónomos. Así se crea una organización donde los empleados están alineados con el cliente, lo que genera magníficos resultados”.
Una de las herramientas claves que utilizaron fue la Evaluación 360 Grados, a la que el propio Nayar y todos los ejecutivos de la empresa, al igual que todos los demás, se sometieron. Crearon de esta manera un proceso de feedback donde cualquier persona podía dar feedback a otra. Los resultados obtenidos de las Evaluaciones 360º, fueron todos publicados. Generaron así, un proceso abierto y transparente, que al principio tuvo sus momentos complejos, pero una vez superados han permitido crear y desarrollar una cultura más madura, de respeto mutuo y compromiso dentro de HCL.
Un comentario relevante de Nayar es: “Consideramos que nuestros clientes saben más que nosotros, y que las diferentes industrias tienen mucho que aprender unas de otras. Vemos a nuestros clientes como líderes del pensamiento, por ello los invitamos a que nos hablen de lo que están haciendo, qué desean, y también de nuestro trabajo, basado en “los empleados primero, los clientes después”.
Personalmente, a lo largo de más de 35 años en consultoría a empresas, hemos podido comprobar como conseguir que los empleados se sientan verdaderamente implicados, tomados en cuenta, perciban el respeto de sus jefes y se sientan comprometidos con la empresa. Es algo que produce de inmediato incrementos en los ingresos de las compañías, además de muchos otros beneficios de índole cualitativa.
En el Best Seller “The extraordinary Leader”, Zenger /Folkman. Mc Graw Hill 2002, libro que se encuentra en español con el título “El líder extraordinario”, Profit 2008; se mencionan diversas investigaciones de varios autores que van en esta dirección, permitiendo concluir que:
Con empleados contentos y satisfechos, la empresa logra clientes felices y fieles.
Obviamente, la conclusión final, no resuelve el dilema, simplemente deja muy claro que ambos son esenciales para cualquier empresa y por ello hay que dar a los clientes un servicio excelente, de calidad para que vuelvan; y a los empleados hay que permitirles utilizar su talento, respetarlos y tomarlos en cuenta como personas capaces, ya que de lo contrario los clientes no recibirán el servicio y atenciones que merecen.
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lunes, 1 de agosto de 2011
martes, 5 de octubre de 2010
¿ES REALMENTE NECESARIO INNOVAR LA GESTIÓN?
Culminé la anterior entrega señalando lo que Richard Bronson considera que ha sido, su más importante acción para lograr el gran éxito obtenido en pocos años. Lo más interesante es, que cada vez son más los CEO de empresas de gran éxito, aún en estos años de crisis, que están actuando con base a lo que él ha indicado, “poner en primer lugar a los empleados”. Esto, sin duda, implica una gran innovación en las formas usuales de gestión.
Acabo de tener la suerte de atender un Webinar en el que participaron Gary Hamel y Vineet Nayar, este último, CEO de HCL Technologies, empresa de la India, que cuenta con 55,000 empleados y presente en 26 países. Hace apenas cuatro meses, Vineet publicó un libro: Employees First, Customers Second, HBR Press, 2010. La revista "Fortune", ha señalado su estilo de liderar como “el más moderno management del mundo”. Después de escuchar las intervenciones de ambos, no me queda la menor duda de que para lograr empresas realmente competitivas, es indispensable, de cara a hacer frente al complejo futuro, innovar la gestión y colocar la pirámide organizacional invertida: Arriba de todo los clientes, en el medio los empleados, abajo dando todo su apoyo, los líderes.
En el pasado no tan lejano, lo primero eran los accionistas, pero ese enfoque, de resultados y visión de corto plazo, llevó a muchas empresas a obtener rendimientos muy pobres y, a otras, a desaparecer. La principal razón se debe: a que los accionistas, no crean valor.
Una recomendación de Gary Hamel a los directivos es: ”para conseguir organizaciones más eficientes y productivas, hay que preguntar a los empleados en contacto con clientes, qué aspectos del sistema de toma de decisiones, de la manera como se los dirige, evalúa y recompensa, les impide lograr sus aspiraciones.” Según él, “quienes están en mejores condiciones de reinventar el management no son los directores, son las personas que luchan bajo su yugo y sus prácticas habituales y, las imposiciones del sistema; que no les permiten dar lo mejor de si mismos”.
Hace ya unos años, Edward Deming, padre de la Calidad Total, llegó a la conclusión de que “las personas quieren hacer cosas de calidad, de tal forma que si se les pregunta - qué se lo impide- darán razones y motivos, y si se les da la oportunidad de cambiar, lo harán”.
Fernando Trias de Bes afirma: “la esencia del éxito está en hacer lo que nos gusta”. Es obvio, que no estamos pretendiendo que las empresas y organizaciones de cualquier índole sean clubs sociales, donde las personas vayan a hacer lo que les gusta, pero si ambientes donde se respeten y utilicen las capacidades y competencias de cada uno.
¿QUÉ SE RECOMIENDA HACER PARA LOGRAR MEJORES RESULTADOS?
Hace más treinta años, a principios de los años 70, Frederick Herzberg, desde mi punto de vista, quien mejor planteó la compleja tarea de cómo motivar en el trabajo, señaló con bastante claridad, después de diversas investigaciones de aplicación de su modelo “Factores de Higiene y Factores Motivadores”, qué era lo que realmente motivaba y entusiasmaba al ser humano en el trabajo. Sé que la gran mayoría de los lectores conocéis muy bien la respuesta, pero para aquellos que no están familiarizados con sus hallazgos, lo indicaré: Llegó a la conclusión de que el factor motivador por excelencia es el trabajo en si. Claro para que así sea, el trabajo tiene que ser retador y estar alineado con las competencias de quien lo ejecuta. La persona debe tener un grado cada vez mayor de autonomía sobre la ejecución del mismo conforme va aprendiendo a ejecutarlo, hasta que lo domina. Debe participar en las decisiones que vayan a afectar su trabajo, debe ser adecuadamente reconocido y recompensado por una buena ejecución; tiene que sentirse responsable por el resultado final a obtenerse, y tiene que recibir la formación y capacitación para ejecutarlo de forma excelente.
Personalmente considero, que el enfoque y filosofía de empresa surgido en los años 90, conocido como Empowerment-Potenciación, (habilitación para decidir y actuar), está esencialmente basado en los planteamientos de Herzberg relativos a la aplicación de los Factores Motivadores. Lo que ocurre es, que para los años 70, las organizaciones no estaban maduras como para implantar el modelo de motivación que él desarrolló. Hoy en día la situación ha cambiado y mejorado significativamente, debido principalmente a los cambios en las actitudes y comportamientos de los individuos, que según se citó en el anterior Blog “ya no están dispuestos a aceptar un modelo jerárquico, que limita sus competencias”.
Claro, como siempre en los procesos de avance e innovación de las formas de management y de gestión, existen las empresas y países punteros, y los que van en la cola; el nuestro cae en esta segunda clasificación, aunque reconozco siempre, que muy poco a poco, se va tomando conciencia y mejorando, pero insisto, demasiado poco a poco y con gran resistencia a todo lo que sea este tipo de innovaciones de la gestión. De ahí que lo señalado por Hamel, Nayar y otros especialistas sea clave para las empresas de nuestro país.
En esa dirección, mi amiga y colega Shoshana Zuboff, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard afirmaba, hace ya unos años, “las personas están viviendo hoy, en un mundo complejo y estresante, por lo que buscan un mayor control sobre su calidad de vida, no sólo, sobre las cosas que poseen. Quieren autodeterminación psicológica, esto es, poder para decidir por si mismos qué les resulta valioso y, la posibilidad de participar de alguna manera en su creación. El problema radica en que la estructura y los modelos operativos imperantes en la era industrial, no se ajustan en forma y función a los nuevos deseos de los usuarios.”
En esa misma dirección Edward Lawler ha dicho: “La mayoría de los modelos de diseño de la organización, de la gestión y, del cambio, tienen hoy más de cien años; nacieron cuando los ambientes eran estables y predecibles. El resultado es, que estamos diseñando y desarrollando organizaciones y procesos de cambio con la presunción implícita de que las organizaciones serán predecibles, estables y estarán en equilibrio”. Sin embargo, sabemos hoy y más de cara al futuro, que cada vez lo son y serán menos, de ahí que sea indispensable reinventar la organización, tal como sugiere Hamel, o innovar con cierta urgencia , según nuestro planteamiento, las formas de realizar la gestión general de las empresas.
Acabo de tener la suerte de atender un Webinar en el que participaron Gary Hamel y Vineet Nayar, este último, CEO de HCL Technologies, empresa de la India, que cuenta con 55,000 empleados y presente en 26 países. Hace apenas cuatro meses, Vineet publicó un libro: Employees First, Customers Second, HBR Press, 2010. La revista "Fortune", ha señalado su estilo de liderar como “el más moderno management del mundo”. Después de escuchar las intervenciones de ambos, no me queda la menor duda de que para lograr empresas realmente competitivas, es indispensable, de cara a hacer frente al complejo futuro, innovar la gestión y colocar la pirámide organizacional invertida: Arriba de todo los clientes, en el medio los empleados, abajo dando todo su apoyo, los líderes.
En el pasado no tan lejano, lo primero eran los accionistas, pero ese enfoque, de resultados y visión de corto plazo, llevó a muchas empresas a obtener rendimientos muy pobres y, a otras, a desaparecer. La principal razón se debe: a que los accionistas, no crean valor.
Una recomendación de Gary Hamel a los directivos es: ”para conseguir organizaciones más eficientes y productivas, hay que preguntar a los empleados en contacto con clientes, qué aspectos del sistema de toma de decisiones, de la manera como se los dirige, evalúa y recompensa, les impide lograr sus aspiraciones.” Según él, “quienes están en mejores condiciones de reinventar el management no son los directores, son las personas que luchan bajo su yugo y sus prácticas habituales y, las imposiciones del sistema; que no les permiten dar lo mejor de si mismos”.
Hace ya unos años, Edward Deming, padre de la Calidad Total, llegó a la conclusión de que “las personas quieren hacer cosas de calidad, de tal forma que si se les pregunta - qué se lo impide- darán razones y motivos, y si se les da la oportunidad de cambiar, lo harán”.
Fernando Trias de Bes afirma: “la esencia del éxito está en hacer lo que nos gusta”. Es obvio, que no estamos pretendiendo que las empresas y organizaciones de cualquier índole sean clubs sociales, donde las personas vayan a hacer lo que les gusta, pero si ambientes donde se respeten y utilicen las capacidades y competencias de cada uno.
¿QUÉ SE RECOMIENDA HACER PARA LOGRAR MEJORES RESULTADOS?
Hace más treinta años, a principios de los años 70, Frederick Herzberg, desde mi punto de vista, quien mejor planteó la compleja tarea de cómo motivar en el trabajo, señaló con bastante claridad, después de diversas investigaciones de aplicación de su modelo “Factores de Higiene y Factores Motivadores”, qué era lo que realmente motivaba y entusiasmaba al ser humano en el trabajo. Sé que la gran mayoría de los lectores conocéis muy bien la respuesta, pero para aquellos que no están familiarizados con sus hallazgos, lo indicaré: Llegó a la conclusión de que el factor motivador por excelencia es el trabajo en si. Claro para que así sea, el trabajo tiene que ser retador y estar alineado con las competencias de quien lo ejecuta. La persona debe tener un grado cada vez mayor de autonomía sobre la ejecución del mismo conforme va aprendiendo a ejecutarlo, hasta que lo domina. Debe participar en las decisiones que vayan a afectar su trabajo, debe ser adecuadamente reconocido y recompensado por una buena ejecución; tiene que sentirse responsable por el resultado final a obtenerse, y tiene que recibir la formación y capacitación para ejecutarlo de forma excelente.
Personalmente considero, que el enfoque y filosofía de empresa surgido en los años 90, conocido como Empowerment-Potenciación, (habilitación para decidir y actuar), está esencialmente basado en los planteamientos de Herzberg relativos a la aplicación de los Factores Motivadores. Lo que ocurre es, que para los años 70, las organizaciones no estaban maduras como para implantar el modelo de motivación que él desarrolló. Hoy en día la situación ha cambiado y mejorado significativamente, debido principalmente a los cambios en las actitudes y comportamientos de los individuos, que según se citó en el anterior Blog “ya no están dispuestos a aceptar un modelo jerárquico, que limita sus competencias”.
Claro, como siempre en los procesos de avance e innovación de las formas de management y de gestión, existen las empresas y países punteros, y los que van en la cola; el nuestro cae en esta segunda clasificación, aunque reconozco siempre, que muy poco a poco, se va tomando conciencia y mejorando, pero insisto, demasiado poco a poco y con gran resistencia a todo lo que sea este tipo de innovaciones de la gestión. De ahí que lo señalado por Hamel, Nayar y otros especialistas sea clave para las empresas de nuestro país.
En esa dirección, mi amiga y colega Shoshana Zuboff, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard afirmaba, hace ya unos años, “las personas están viviendo hoy, en un mundo complejo y estresante, por lo que buscan un mayor control sobre su calidad de vida, no sólo, sobre las cosas que poseen. Quieren autodeterminación psicológica, esto es, poder para decidir por si mismos qué les resulta valioso y, la posibilidad de participar de alguna manera en su creación. El problema radica en que la estructura y los modelos operativos imperantes en la era industrial, no se ajustan en forma y función a los nuevos deseos de los usuarios.”
En esa misma dirección Edward Lawler ha dicho: “La mayoría de los modelos de diseño de la organización, de la gestión y, del cambio, tienen hoy más de cien años; nacieron cuando los ambientes eran estables y predecibles. El resultado es, que estamos diseñando y desarrollando organizaciones y procesos de cambio con la presunción implícita de que las organizaciones serán predecibles, estables y estarán en equilibrio”. Sin embargo, sabemos hoy y más de cara al futuro, que cada vez lo son y serán menos, de ahí que sea indispensable reinventar la organización, tal como sugiere Hamel, o innovar con cierta urgencia , según nuestro planteamiento, las formas de realizar la gestión general de las empresas.
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