CONSTRUYENDO SOBRE NUESTRAS FORTALEZAS

En los últimos cuatro meses, a raíz de haber leído el libro de Zenger/Folkman/ Sherwin/Steel, publicado en Septiembre de 2012, titulado “How to be Exceptional”, editado por McGraw-Hill. Haber participado, gracias a la invitación de un amigo con excelente experiencia en el tema, en la Conferencia sobre “Felicidad en el Trabajo” y haber atendido a un par de Webinars; me he interesado mucho este tema, basado en estimular y obtener mayor provecho del potencial que las personas poseemos, y que es factible incrementar al construir y reforzar nuestras fortalezas personales.

Se me presentó también,  la oportunidad de realizar un “Proceso de desarrollo”, para un grupo de investigación de la USC, el “Grupo de Enxeñaría Ambiental e Bioprocesos”, hecho que me permitió dar pasos para realizar un taller de dos días,  con una fase posterior de seguimiento a realizarse a lo largo de 2013. Al citado “Proceso”, lo denominé, igual que el título dado a esta primera entrega de 2013, debido a que es de lo que se trata.  

Prepararme para concebir el diseño y la realización del Taller, me llevó a profundizar en el tema. La experiencia realizada la pasada semana, me ha dejado muy buen sabor de boca, porque se trata de buscar y desarrollar al máximo, lo mejor que tenemos para ser personas altamente productivas, eficaces y más felices en nuestros trabajos. Esto es siempre algo importante, pero de mucho más impacto y utilidad dadas las críticas circunstancias actuales de nuestro país. Considero que todo aquello que pueda contribuir a percibirnos con más optimismo y a extraer lo mejor de nosotros mismos como personas y como profesionales es como “un oasis en medio de un desierto”. 

EL ENFOQUE EN "LAS FORTALEZAS" 

El enfoque en Fortalezas, es un movimiento reciente dentro del ámbito de la Psicología, poco más de unos 15 a 20 años, y máxime como tal, en el mundo de las organizaciones y empresas; aunque la primera referencia sobre la importancia de estudiarlas y desarrollarlas, data de finales de los años 60, cuando el reconocido filósofo, escritor y consultor del Management, Peter Drucker, en su libro: “The Efective Executive”, Harper-Row, New York 1967, entre varios y muy importantes planteamientos, señaló lo siguiente: “Los ejecutivos y las personas verdaderamente eficaces alcanzan mejoras en la productividad y en los resultados esperados, enfocándose en las fortalezas que poseen las personas y en las de la organización”. Señalaba también lo siguiente: “Las empresas saben, que no es posible tener éxito centrándose en eliminar o superar las Debilidades. Para obtener excelentes resultados, es indispensable hacerlo, contando con las fortalezas que poseen las personas. Hacer productivas las fortalezas es el único propósito de la organización”.

Señalaba Drucker que los ejecutivos de éxito, por tanto, altamente eficaces, “crean en sus organizaciones las condiciones que permiten transformar las fortalezas en algo productivo; conscientes de que no pueden construirse grandes cosas, sólo  combatiendo y superando las debilidades existentes”. De no hacerse como señala Drucker, tal como ocurre con más frecuencia de la deseable, las debilidades pasan al primer plano, lo que conduce a una ejecución y resultados mediocres o promedio tirando a buenos. De ahí, que lo que las empresas tienen que hacer es, mediante el enfoque de desarrollar fortalezas, volver irrelevantes  las debilidades. Para ello, hay que aumentar las fortalezas de cada persona, transformándolas en bloques de construcción que la llevan a alcanzar un elevado desempeño y en consecuencia, un mayor rendimiento y productividad. 

Explicaba también que, “las personas suelen ser excelentes en pocas cosas”, con lo que se adelantaba a los hallazgos más recientes al respecto,  y continuaba: “por ello, los ejecutivos tienen que ser inteligentes a la hora de ubicar a cada individuo en una posición o cargo, donde pueda hacer las contribuciones y aportes más significativos de acuerdo con las fortalezas específicas que posee”. 

Señaló además qué: “prestar atención a las debilidades no es solo algo tonto, es además una irresponsabilidad. Es un desprecio de los recursos de todo ser humano”.   

Lamentablemente han tenido que pasar 20 años hasta que otros autores se han enfocado en este tema con el objetivo de aprovechar al máximo el talento y el potencial positivo de las personas, con la finalidad de puedan alcanzar un mayor grado de felicidad en sus trabajos y por ende, mejores niveles de eficacia y desempeño.  

Varios investigadores y autores se han enfocado desde los años noventa de manera especial, en la necesidad de identificar y utilizar adecuadamente las competencias que las personas poseen y en cómo transformarlas en fortalezas muy poderosas. Insisten en ello, al haber comprobado que quienes así lo hacen logran ser más eficaces, productivas, exitosas y felices a la hora de realizar su trabajo. A ello me iré refiriendo en próximas entregas del Blog.

QUÉ DEBEN HACER LAS EMPRESAS PARA GARANTIZAR SU ÉXITO A FUTURO

El tema acerca del cual me referiré en esta última entrega del año, ya ha sido señalado por mí en anteriores entregas (ver entrega del 7 de Febrero de 2012). En la presente ocasión y dada la gran importancia que le otorgo, dedico de nuevo la entrega completa a resaltar el tema. Me refiero a: ¿Qué es lo que tienen que hacer las empresas y todo tipo de organizaciones, para ser eficaces, continuar sobreviviendo y seguir siendo competitivas hacia el futuro?

Lo que voy a plantear, lo he venido sustrayendo de diversos foros, congresos, conferencias, webinars y de revistas internacionales, en los que destacados especialistas, escritores y altos directivos de empresas de éxito comprobado insisten continuamente: en la necesidad que a futuro tienen las organizaciones de innovar las formas de gestión, de liderazgo, dirección y management, con la finalidad de llegar a ser y mantenerse en el tiempo, siendo productivas, eficaces, de calidad y altamente competitivas.

Haciendo un extracto de lo esencial de sus planteamientos, se llega a la conclusión de qué: “los actuales enfoques y prácticas de dirección y management datan, en su mayoría, de principios del siglo pasado; razón por la que no son adecuadas al tipo de organizaciones que necesitan ser exitosas hoy", y aún más, de cara al incremento de dificultades y complejidades del mundo futuro de los negocios.

Por estas razones, en sus recomendaciones coinciden en sugerir una serie de cambios en cuatro ámbitos fundamentales para cualquier tipo de empresa y organización, tanto si son de índole privada, como pública. Las cuatro macro acciones que sugieren poner en marcha de forma inmediata son:

1ª.  Revisar y/o reorientar la estrategia actual de la empresa.-

Ante la nueva realidad tan cambiante y cada vez más compleja, afirman: “es imposible continuar tal como se ha venido haciendo. Donde se está hoy, se debe a la estrategia seguida”. Por esta indiscutible razón, “es indispensable diseñar e implantar de forma apropiada una nueva estrategia de empresa que garantice éxito y eficacia a futuro”.

Cuando señalo “implantar de forma apropiada”, me refiero a la necesidad de que la estrategia implique y consiga la participación, aporte y compromiso de los miembros de la empresa; para lo que existen diferentes modalidades de implantación. Pero la clave está en hacerlo de forma que se logre el engagement, compromiso de todos. Insisto, es clave.

2ª.  Incrementar la capacidad de innovación de empresas y organizaciones.-

Hacerlo como se debe, requiere de disponer de una cultura orientada a la innovación que estimule: La libertad para actuar; que permita asumir ciertos riesgos calculados; que confíe en las personas; que promueva el emprendimiento y los comportamientos creativos; que refuerce los comportamientos dirigidos a mejorar; que no castigue y sea condescendiente con el error, de no ser así no estimulará el aprendizaje, la iniciativa y la creatividad, tan importantes hacia el futuro. Pero para ello, es indispensable que quienes lideran o “dirigen”, crean en las personas, en que poseen talento, en que cuentan con un potencial mayor del que habitualmente han podido utilizar, que confíen en ellas y que estén conscientes de que para ello, deben darse las condiciones de cultura y clima de trabajo que se describen.

3ª.  Construir sobre la marcha, una nueva cultura organizativa que estimule y aproveche el talento de las personas.-

Para ello es indispensable realizarlo mediante: el incremento de la participación; formación; desarrollo del talento; incrementando el trabajo en equipo y la cooperación entre departamentos y áreas que conforman la empresa; obteniendo el compromiso de todos con la filosofía de la empresa, sus objetivos y los resultados deseados. Hacerlo así, brindará a la misma, máximas garantías de eficacia y éxito continuado.

4ª.  Disponer de líderes, “directivos”, excelentes, excepcionales.-  

Que posean las competencias-fortaleza,  que han sido identificadas y probadas según los estudios más recientes, algunos de ellos aún en activo, en estos tipos de líderes. Se trata de líderes capaces de desarrollarse más así mismos y de hacerlo al tiempo que crean condiciones para que sus colaboradores incrementen también sus competencias y desarrollen al máximo su talento y potencialidad.

Desde mi punto de vista, esta cuarta recomendación, considerando a las otras tres fundamentales, es la más importante y clave para que todo lo anterior pueda realizarse. Para esta afirmación contundente, me baso en el hecho de que las tres primeras tendrán obligatoriamente que ser ejecutadas por líderes, en cada empresa. Son los líderes quienes diseñarán e implantarán la nueva estrategia; también son, a quienes corresponde cambiar la cultura y desarrollar una centrada en la innovación, y a su vez deberán ser capaces de estimular y aprovechar al máximo el talento de las personas bajo su responsabilidad.     ¿Es o no esencial contar con este tipo de líderes excepcionales?

Una muy amplia y reciente investigación realizada para determinar ¿qué hace a un líder ser altamente eficaz?, ha aportado un hallazgo muy importante referido al hecho de que: “Ya no es suficiente ser buenos o muy buenos líderes, hay que ser excepcionales, extraordinarios” (Zenger/Folkman, 2002...).

Por lo señalado afirmo con seguridad qué: es vital, para desarrollar una empresa eficaz, productiva, de calidad y altamente competitiva, que ésta, cuente con un importante número de líderes excepcionales. Son los líderes, los responsables de lo fundamental que sucede en cualquier empresa, de sus éxitos o de su fracaso.

EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS MADUREZ SICOLÓGICA SI, LA JUSTA

Con esta nueva entrega, culmino la serie de 10, que sin pensarlo, me ha tomado desarrollar este tema al que considero fundamental, especialmente al relacionarlo con Liderazgo y Cultura en las Organizaciones; público al que va dirigido el blog.

Ya he señalado que para llegar a ser un líder excelente, excepcional, es indispensable ser maduro psicológicamente, lo que quiere decir, dentro del lenguaje que ya conocemos, tener como mínimo una madurez entre las etapas 3/4, 4, y máximo 4/5, lo que permite ser y comportarse como un líder excepcional, que no pasan del 10% de los mejores líderes que existen. El restante 90% más o menos, se conforma de buenos, promedio, y deficientes. 

Aparentemente, a varios lectores les llamó la atención la afirmación que hice relativa a  que “las personas con muy elevada madurez, no son candidatos a ser excelentes líderes”. Personalmente lo creo absolutamente. Sicológicamente maduros sí, ya lo aclaré arriba, pero dentro del mínimo porcentaje de humanos que se encuentran en las Etapas V y VI, definitivamente no. Esos individuos requieren, para vivir en la paz y armonía que demanda su desarrollo, unos ambientes que no son fáciles de encontrar, y mucho menos, en los climas y culturas de las  empresas, por muy avanzadas y abiertas que sean. 

Cierro el ciclo, señalando las características y comportamientos que identifican a quienes poseen lo que la autora J. Loevinger, denominó Personalidad Integrada, para reflejar el máximo nivel de desarrollo sicológico y de la personalidad que puede alcanzar un ser humano. Veamos:  

 

VI.-  SEXTA ETAPA: PERSONALIDAD INTEGRADA

• Abierto al desarrollo. Espontáneo
• Gran capacidad de objetivar
• Clara percepción del mundo externo
• Gran tolerancia a la ambigüedad
• Más allá de las polaridades y contradicciones
• Aceptación de la realidad
• Gran integración, autonomía y sentimiento de identidad
• Experiencias estéticas profundas
• Alto nivel de creatividad
• Disposición hacia la vida interna
• Máximo nivel de salud psicológica
• Gran capacidad de abstracción y concreción
• Gran sentido de la responsabilidad

Como comenté al inicio del tema, desde que conocí el modelo lo he utilizado y explicado en muchas organizaciones, primero, con la finalidad de dar a directivos, mandos y líderes, una visión que les pudiera ayudar a comprender el hecho de que estas diferencias entre las personas existen, y para entender así, cómo el comportamiento responde, en general, a la madurez que hayan alcanzado. También,  como una forma de facilitar la comprensión de comportamientos que, a veces,  resultan inexplicables en una empresa. 

Cuando he  implantado este enfoque, lo realicé como respaldo a procesos de cambio y mejora de culturas corporativas. Por una parte, para hacer comprender a los dirigentes como “la cultura de la empresa”, según las características y elementos que la conforman,  hace que la gente se comporte y actúe, con comportamientos inmaduros o como personas maduras, responsables. Quiero resaltar que la cultura y el clima de trabajo de cada empresa juega un papel fundamental en el comportamiento y actuación de las personas.

Al relacionarlo con los tipos de Cultura de las Organizaciones, según Harrison (Ver entregas entre 16-10-2011 a 26-12-2011), resulta obvio que las culturas basadas en el Poder, obligan a los individuos a ser sumisos, obedientes y aceptar, sin discusión, las órdenes que reciben; lo que produce comportamientos inmaduros.  Si además se trata de algo que se prolonga en el tiempo, las personas se mostrarán inseguras, aunque individualmente sean más maduras y se puedan comportar como tal, en otros ambientes que se lo faciliten. En las condiciones actuales en los países afectados de forma relevante por la crisis, como ocurre en Europa y los Estados Unidos, cada vez más, las personas están dispuestas a sacrificar su valía y aceptar trabajos inferiores a su preparación y además, mal remunerados. Algo que obviamente disminuye la auto-estima de cualquiera y afecta la productividad real. 

Casi lo mismo ocurre con las basadas en la Función.  En estas, se pueden desarrollar comportamientos algo más maduros ya que se depende más que del poder de alguien, de la interpretación de las normas, reglas etc. Qué, por ser impersonales, producen un cierto grado de aceptación más fácilmente.  Como normas o reglas, fuerzan y obligan a ciertos comportamientos que no son libremente expresados, sino ajustados a esas normas. Mientras éstas sean adecuadas y se mantengan actualizadas, facilitan muchos aspectos relativos al comportamiento general esperado de las personas.  

Lo deseable es, contar con  culturas centradas en Resultados-Actividades,  y  en las Personas.  Ambas estimulan y facilitan comportamientos del Nivel 3 / 4, y de la Etapa IV. Y como ya lo señalé, en empresas más desarrolladas y de vanguardia hasta podrían darse y practicarse algunos de los comportamientos del Nivel 4/5.  En este nivel, estamos ya, refiriéndonos a excepciones y no es lo que más nos interesa. De tal forma que si alguna cultura es deseable, es aquella que facilite y estimule a los individuos a comportarse con las características de personalidad de la Etapa IV.  En especial, es fundamental para el desarrollo de muy buenos líderes, de líderes extraordinarios que son los que se requieren hoy día.  Su comportamiento, es lo más adecuado para gestionar organizaciones que quieran desarrollarse y ser altamente competitivas.  

El mundo de los negocios necesita mejores líderes y para lograrlos y desarrollarlos se requieren personas como mínimo de madurez 3/4 y 4. Con individuos de un nivel más bajo, no se pueden construir empresas eficaces y de éxito, en especial, de cara a un futuro cada vez más complejo, cambiante, retador y exigente. Es muy difícil, casi imposible.  

¿PUEDEN LAS PERSONAS CON MUY ALTA MADUREZ PSICOLÓGICA LLEGAR A SER LÍDERES EXCEPCIONALES?

En las tres últimas entregas  insistí en el hecho de qué: los líderes excelentes, excepcionales, son siempre personas maduras sicológicamente, donde la edad no juega un papel determinante. Es perfectamente posible encontrar ya, entre los 18 y 20 años, personas sicológicamente maduras que han alcanzado la personalidad  IV, CONSCIENTE.  De hecho, en un proceso de crecimiento y desarrollo normal, sin mayores crisis de índole sicológica y otras situaciones mórbidas difíciles de superar, a estas edades las personas deberíamos estar arribando a la personalidad madura IV. Lógicamente, es posible en situaciones muy favorables y estimulantes lograrlo uno o dos años antes, pero no es lo usual. Igualmente,  aquellos a quienes les ha tocado vivir circunstancias desfavorables, de no lograr superar los traumas sufridos, se paralizan en su proceso de desarrollo.  Conforman así,  la gran cantidad de personas inmaduras que nos encontramos a diario, sin importar la edad cronológica que posean. Las hay de todas las edades.

En la entrega anterior,  comencé ya a cuestionar el hecho de qué: las personas muy maduras sicológicamente, sean adecuadas para trabajar en las empresas, y al mismo tiempo, el hecho de que ese, sea un mundo adecuado para mantener y estimular más su desarrollo. Las razones que esgrimí, devienen de las características de personalidad y comportamientos habituales  descritos por Loevinger, correspondientes a las personas de muy alta madurez sicológica. En esa entrega describí la conocida como personalidad IV-V,  denominada Nivel Individualista, que es el nivel de transición de la etapa madura Consciente a la muy madura  V, Personalidad Autónoma.

 

En aquel momento mostré mis grandes dudas acerca de que alguien con el Nivel Individualista pueda trabajar en las organizaciones tradicionales, usuales. Quizás seria posible en organizaciones muy sui generis, donde además, sea el principal protagonista, de lo contrario, no lo consigo ver en esos ambientes y culturas. Desde luego, estas dudas se acrecientan al ascender  en la escala de madurez y describir la Personalidad Autónoma. Ya su nombre muestra con claridad las posibles dificultades para funcionar eficazmente en las mismas y formar parte de grupos diversos de poder. Veamos, para comprender mejor lo que quiero transmitiros, sus características y comportamientos habituales. 

 

V.-  QUINTA ETAPA: PERSONALIDAD AUTÓNOMA

• Capacidad para conocer y trabajar con los conflictos internos.
• Capacidad para ver y superar las contradicciones.
• Realistas, objetivos, no prejuiciados en sus observaciones.
• Alta tolerancia a la ambigüedad.
• Acepta la autonomía de los demás. Reconoce al mismo tiempo las limitaciones de la autonomía.
• La auto-realización es una meta para él.
• Sentido del tiempo.
• Viven intensamente.
• Expresan sus sentimientos vívida y convincentemente.

 Esta y la siguiente descripción de personalidad (VI Integrada), las dejaré tal como están, sin mayores comentarios adicionales. La razón principal es, que me resulta muy difícil explicar algunas de estas características por no poseerlas. Es posible que pueda hacer algunas interpretaciones e intentar comprenderlas y en qué tipo de comportamientos se traducen, pero no como para atreverme a explicarlas y ponerlas en términos más claros. Los lectores que se encuentren en esta etapa podrán entenderlas con claridad mediante las descripciones aportadas por la autora, quien afirma que para poder hacerlo se basó en los trabajos de investigación del reconocido Abraham  Maslow,  relacionados con "la persona auto-realizada”.  Los que no podamos comprenderlos con claridad, tampoco lo necesitamos, ya que no nos transmitirían mucho.

Personas con un desarrollo de personalidad Autónoma, poseen unas cuatro o cinco características-comportamientos, tales como: 1) Alta tolerancia a la ambigüedad.  2) Aceptar la autonomía de los demás.  3)  Ser realistas, objetivos, no prejuiciados en sus observaciones.  4) Sentido del tiempo; que  son muy deseables en personas que ejercen el liderazgo, debido a las consecuencias altamente positivas que se pueden derivar de estas acciones. Sin duda, es posible que alguien con desarrollo  Consciente,  o en proceso de transición hacia el Nivel  Individualista, puede poseer un cierto grado  desarrollo de estos rasgos, aunque no es lo más común.

Insisto, basado en todo lo que antecede,  en que personas con estos niveles de desarrollo tan elevados, los pocos que en general existen, no se encuentran en organizaciones, ni empresas del tipo usual, normal que existen y de las que usualmente nos referimos en el Blog, con el objetivo de sugerir cómo mejorarlas y hacerlas más eficaces y productivas. Como ya señalé, personas en la fase de transición de Nivel 4 / 5, de haberlas en empresas, se pueden contar con los dedos y no son la clase de recurso humano mejor para trabajar, y ni siquiera para dirigir una organización o empresa. 

Esta afirmación es mucho más valedera cuando nos referimos a personas pertenecientes a las etapas V y VI del desarrollo. De ahí mi señalamiento  acerca de que: 

Para  llegar a ser un excelente líder  es indispensable ser una persona madura sicológicamente, pero que no se encuentre en el nivel tope del desarrollo. Estos últimos no pueden vivir en empresas y otros tipos de organizaciones similares tal como existen hoy.