En la entrega anterior me referí a un artículo, donde se dejaba ver con claridad, cómo la inadecuada aplicación de una metodología produce, por lo general, mas daños que beneficios, y se destacaba la importancia de tener objetivos o metas claras siempre. Mucho más, en situaciones de crisis como la actual, donde tener de tres a cinco objetivos, como prioridades, es fundamental, a fin de concentrar los recursos y esfuerzos en pocas cosas clave. Recomendación, que he señalado en anteriores entregas, avalada por líderes de empresas de éxito y por reconocidos especialistas.
Claro, hablar de estos temas tan importantes para la salud y efectividad de las empresas de cualquier índole, cuando en los medios se deja ver el ataque entre las dos Coreas, con la posibilidad de una nueva contienda en la región; y cuando, como siempre lo denominó mi suegro, “el gran poder económico” está a punto de fagocitarse a Irlanda, y en la lista de espera aparecen Portugal, España e Italia, sin duda alguna, estamos de verdad hablando del “gran poder económico” el que como ya nos demostró, hace tres años al provocar la mayor crisis de los últimos ochenta años, que los países y sus ciudadanos, carecemos por completo de valor alguno.
Ya millones de personas en casi todo el mundo, se han arruinado y perdido mucho de lo poco que tenían, pero la voracidad de los llamados “mercados financieros-gran poder económico” es total, y por lo que se ve, insaciable. La imagen que me viene a la mente es como la que vemos en hermosos programas de televisión sobre la naturaleza en general, menos cuando se ve a hienas y buitres acechando a un animal herido. Así los percibo. Lo más increíble es, que los países, inclusive Europa en su conjunto, son unos peleles incapaces, aparentemente, de hacer nada para evitar su voracidad y reprimir “su hambre”.
Ante esta realidad, hablar de la importancia y beneficios que puede reportar para empresas y otros tipos de organizaciones la implantación de metodologías de gestión y management apropiadas, suena como vanal. Pero como de eso va el Blog, ya expresé mi sentir, y además, es de lo que se y puedo compartir, después de la disquisición anterior, entro en el tema de esta entrega.
BENEFICIOS Y RESULTADOS OBTENIDOS CON LA IMPLANTACIÓN DE PGE.
Lo que a continuación expondré, está una vez más, basado en mis experiencias implantando y manteniendo en el tiempo la metodología de Planificación y Gestión Estratégica, PGE, en no menos de unas cuarenta organizaciones de muy diversa índole.
Me referiré esencialmente a los resultados a modo de beneficios cualitativos en general, obtenidos de su adecuada implantación. No guardo cifras de los resultados cuantitativos, pero si puedo afirmar que al cierre de algunos trimestres, y al cierre del año económico, en varios de los casos, los resultados alcanzados superaron de forma significativa a los planificados. Por esta razón afirmo que trabajar con metas claras:
1.- Imprime sinergia a la organización, lo que la ayuda a llegar con mayor facilidad a donde quiere. Todos saben “hacia dónde hay que remar”. Todos están en mayor o menor grado comprometidos, engaged, por la forma como se ha llevado adelante todo el proceso. Esa sinergia que se desprende del proceso, lleva a superar, con frecuencia, lo previsto en los objetivos.
2.- Facilita el trabajo en equipo. La forma de implantación requiere de negociaciones previas que faciliten y apoyen el trabajo de los diferentes equipos, evitándose que las metas de unos interfieran con las de los otros. Algo que de no realizarse bien, lleva a que se desarrolle competencia interna que siempre resulta perjudicial, al menos, a la larga.
3.- Provee un sentido de propósito a cada tarea que se ejecuta y a la persona que la lleva a cabo. Desde el punto de vista de las teorías que se apoyan en la automotivación, éste es un aspecto clave. No es jamás lo mismo realizar un trabajo porque “para eso se paga”, a realizarlo comprendiendo, cómo al ejecutarlo contribuyo al éxito y eficacia de mi departamento, y de mi empresa, pero además, lo percibo como un bien que disfrutan los usuarios, o mejor aún, algo que beneficia realmente a la sociedad.
4.- Alinea a todos en la empresa con la estrategia: Las personas, los procesos y la necesaria tecnología, todo alineado para hacer a la empresa más competitiva, productiva y menos conflictiva.
5.- Determina que es lo prioritario en la empresa al menos para el venidero año. Esto permite, en todos los niveles, a las personas con responsabilidades de liderazgo, organizar y estructurar mejor los trabajos, mejorar la ejecución, y representa una forma clara de “eliminar desperdicio general”, de tiempo, recursos, materias primas, facilita la producción, una mejor calidad, etc.
6.- Provee mayor libertad de acción al facilitar la delegación, sin que los niveles superiores sientan que pierden el control. En el momento que lo consideren o sea realmente necesario, es más fácil que nunca saber dónde se está y que está pasando. Todo de alguna manera está en el sistema informatizado y es más fácil saber dónde hay que actuar.
7.- Da poder en los distintos ámbitos y niveles de la empresa para una eficaz toma de decisiones, debido a que se cuenta con diversos indicadores, y son además, muchas las personas que están, al realizar su trabajo, monitoreando el proceso.
Me quedan por destacar aún, nueve beneficios más, que completaré en la próxima entrega para no alargar ésta excesivamente, y para que se vayan digiriendo, poco a poco, los grandes beneficios y ventajas de trabajar con metodologías eficaces basadas en los objetivos estratégicos de una empresa, y que tomen en cuenta los conceptos y modelos más actualizados de gestión eficaz.
miércoles, 24 de noviembre de 2010
jueves, 11 de noviembre de 2010
UNA REFLEXIÓN SOBRE LA APLICACIÓN DE DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
Hace tres domingos, en el cuerpo “Negocios” del diario El País, salió publicado un articulo bajo el titulo: “La dirección por objetivos hace aguas”, señalándose “el nuevo modelo de gestión mezcla elementos cuantitativos y cualitativos”.
El tema me resulta de mucho interés, dado que desde los años 70 he utilizado, primero, la versión original, bastante compleja, planteada por su principal promotor George Odiorne, y posteriormente, a mediados de los años 80, la versión mejorada de Robert Schaffer, quién ya para aquel momento incorporó, en su modelo “Breakthrough”, elementos cualitativos y de participación en la forma de determinar y valorar los objetivos. Ambos componentes, fueron lo que más me llamó la atención y atrajo de su planteamiento. Mediados los 90, surgió el modelo de Kapplan, que ha tenido gran aceptación. Conocido como Balance Score Card; pero que desde mi punto de vista, no brinda las ventajas y simplicidad del de Schaffer, aunque aporta otras novedades.
Se señala en el articulo citado, que según Andrés Fontenla, director de Futurstep, empresa del grupo Korn Ferry, el modelo de Dirección por Objetivos, “está siendo más cuestionado que nunca porque, en vez de mejorar el rendimiento, en muchos casos, sirve para corromper la cultura organizacional, deteriorar las relaciones interpersonales y propiciar comportamientos poco éticos”. A su juicio, "hay un buen número de empresas en el país, que han hecho de los objetivos un fin en si mismo, olvidándose de dar importancia al procedimiento para lograrlos”. Como toda herramienta de gestión, puede ser bien o mal utilizada, lógicamente, en el segundo caso pierde su naturaleza, pero la culpa no es de la herramienta, es de cómo se la utiliza y manipula en muchas empresas.
Se señala también que, para Ivan Martén, socio del Boston Consulting Group, “la Dirección por Objetivos, cobra especial importancia con la crisis, debido a que las empresas tienen que enfocarse en unas pocas prioridades concretas y alinear con ellas a sus trabajadores”. Lo que es completamente válido. Afirma además: ”Los objetivos han de ajustarse a la realidad, a parámetros conseguibles y gestionables, de lo contrario las plantillas los desestiman y no sirven como elemento motivador.”
En ambos casos, estos especialistas lo que describen son situaciones donde la herramienta ha sido mal implantada y aplicada. Es obvio que si no se hace participar al personal en la determinación y negociación de los objetivos que deberán alcanzar, se producirán los efectos dañinos y negativos antes citados. Lo que ocurre también es, que muchas empresas utilizan los objetivos como una manera de imponer los resultados deseados por la Dirección, pero al no haber verdadera participación, no se obtiene el compromiso con ellos, y claro que así no puede funcionar.
En un reciente y amplio estudio internacional Zenger/Folkman y Edinger, comprobaron que la presencia de objetivos claros, exigentes, pero negociados, son fundamentales a la hora de obtener de las personas resultados superiores a lo habitual. En su libro publicado en 2009, “El Líder Inspirador”, Edit. Profit, asi lo demuestran.
Personalmente, lo hemos comprobado en diversas actividades de consultoría realizadas con el fin de mejorar la productividad, calidad y gestión de empresas muy diferentes: Bancos, Cajas de Ahorros, Fabricas de elaboración de Cerveza, Laboratorios médicos, empresas de Distribución y de manufactura en general. En todos los casos, utilizando la herramienta de "Planificación y Gestión Estratégica PGE", derivada de los aportes de Schaffer, y orientada hacia crear éxito en el logro de resultados en el corto plazo.
Con ella bien implantada se ha podido, con frecuencia, superar los objetivos propuestos, alcanzándose inclusive, en varias oportunidades, resultados que nunca antes había sido posible lograr. La principal razón de ello, es que la metodología toma en cuenta a todos y cada uno de los que tienen responsabilidad por contribuir al logro de los resultados, y además, se trata de un proceso que parte del Plan Estratégico de la Empresa, si ésta no lo tiene, se realiza como punto de partida. Luego, se alínea a todos con los objetivos estratégicos, y se les forma en la adecuada utilización de la herramienta de planificación y gestión, para que tengan éxito en la implantación y alcancen los resultados deseados.
Lo que pretendo con lo señalado es, contribuir a que se comprenda que tener objetivos es de gran utilidad, tanto en el ámbito personal, como de la empresa. Lo esencial es, implantar una metodología que funcione bien y respete a cada individuo y su potencialidad. El propio nombre de DIRECCIÓN por Objetivos, ya puede resultar extemporáneo, por que se trata de: dirigir, mandar, imponer, y claro 60 años después de Odiorne pretender que la DPO tenga buena acogida y éxito no está garantizado.
Es necesario incorporar, sin desechar los objetivos, metodologías más respetuosas con las personas, al menos, con la forma como se implantan en nuestro país, lo que produce el impacto descrito por Fontenla y Martén.
Realmente lo único que se necesita es, saber hacerlo y hacerlo bien. Eso es todo.
sábado, 30 de octubre de 2010
ENGAGEMENT-COMPROMISO: CLAVE DE COMPETITIVIDAD Y ÉXITO
Continúo en la línea de la última entrega, donde señalaba la importancia de desarrollar y aprovechar lo mejor posible el potencial de las personas con el fin de conseguir, poco a poco, su transformación en talento. Lograrlo, aporta un indiscutible beneficio para las propias personas, quienes crecen y se vuelven más eficaces y maduras psicológicamente, algo realmente importante y en lo que me centraré en una entrega futura; pero también, para las empresas, que son las directas beneficiarias de la aplicación de ese talento.
Para que lo señalado pueda ser realidad, generalmente, las empresas, deben realizar cambios planificados a fin de ir transformando su cultura tradicional de empresa. Deben inicialmente y, entre varias otras acciones, partir de la creencia de la existencia de ese potencial en las personas y, en la posibilidad de transformarlo en talento, lo cual se traducirá en beneficios para el trabajo que se realiza y para la innovación. Con ello quiero decir que, es indispensable contar en las empresas o cualquier tipo de organizaciones, con culturas y ambientes de trabajo donde realmente se crea y valore el potencial humano, y la posibilidad de desarrollarlo hasta convertirse en talento. En el fondo se trata de conseguir una cultura organizacional enfocada a obtener, idealmente, un elevado nivel de compromiso (engagement) de las personas, con su empresa. Labor en la que los líderes juegan el papel esencial.
La palabra más citada últimamente en documentos, revistas, estudios y foros, sobre management y liderazgo de empresas, es el termino ENGAGEMENT, que en castellano se traduciría como: COMPROMISO. Hoy, en las mejores organizaciones del mundo, las TOP, el engagement del personal es mucho más que una importante iniciativa del Departamento de Personas (R.H), es una estrategia fundamental de la forma de hacer negocios. Y esta tendencia irá cada vez más, en aumento.
Estudios recientes, uno del Conference Board y otro de mayor actualidad, de la firma de estudios en el ámbito mundial Gallup, demuestran que los empleados “engaged” son más productivos, generan más rentabilidad para la empresa, están más orientados a los clientes, y no están para nada, interesados en dejar su empresa por otra. Las mejores compañías saben, que la estrategia de disponer y contar con empleados “engaged” está íntimamente ligada con el logro de las metas corporativas, han comprobado que contribuyen de forma importante y directamente, a convertirse en ganadoras en los mercados donde operan.
He observado, que utilizan el termino “engaged” para referirse a: Empleados que trabajan con entusiasmo y pasión y sienten una profunda conexión con su compañía. Son personas que alientan la innovación y “empujan” su organización siempre hacia adelante. Están comprometidos, entusiasmados con su líder y con la empresa.
En este último estudio de Gallup Q 12, basado en una población de un millón y medio de trabajadores, los resultados obtenidos fueron los siguientes:
- Empleados engaged: 28%
- Empleados NO-engaged : 54%
- Empleados activamente dis-engaged : 17%
De acuerdo con estos resultados, en las empresas lo que predomina, es un elevado numero de personas que no se sienten suficientemente identificadas y menos aún comprometidas con sus empresas. Según esta encuesta, el 71% de la fuerza de trabajo, está por debajo del rendimiento requerido, y un cierto porcentaje, el 17%, está inclusive minando su propio trabajo.
Es obvio, que no es fácil contar con empleados engaged, comprometidos, pero nada es fácil a la hora de ser competitivos y rentables en el complejo mundo actual. Pero las empresas que cuentan con este tipo de empleados, porque han desarrollado culturas y climas de trabajo respetuosos y que aprovechan y refuerzan el talento de las personas, han alcanzado éxitos que superan siempre a los de sus competidores. La mayor ventaja competitiva hoy es, contar con personal engaged, y eso las empresas tienen que trabajarselo con ahínco. Pero, según afirman algunos de los empresarios de mayor éxito, citados en la entrega pasada, ese esfuerzo vale realmente la pena.
Para que lo señalado pueda ser realidad, generalmente, las empresas, deben realizar cambios planificados a fin de ir transformando su cultura tradicional de empresa. Deben inicialmente y, entre varias otras acciones, partir de la creencia de la existencia de ese potencial en las personas y, en la posibilidad de transformarlo en talento, lo cual se traducirá en beneficios para el trabajo que se realiza y para la innovación. Con ello quiero decir que, es indispensable contar en las empresas o cualquier tipo de organizaciones, con culturas y ambientes de trabajo donde realmente se crea y valore el potencial humano, y la posibilidad de desarrollarlo hasta convertirse en talento. En el fondo se trata de conseguir una cultura organizacional enfocada a obtener, idealmente, un elevado nivel de compromiso (engagement) de las personas, con su empresa. Labor en la que los líderes juegan el papel esencial.
La palabra más citada últimamente en documentos, revistas, estudios y foros, sobre management y liderazgo de empresas, es el termino ENGAGEMENT, que en castellano se traduciría como: COMPROMISO. Hoy, en las mejores organizaciones del mundo, las TOP, el engagement del personal es mucho más que una importante iniciativa del Departamento de Personas (R.H), es una estrategia fundamental de la forma de hacer negocios. Y esta tendencia irá cada vez más, en aumento.
Estudios recientes, uno del Conference Board y otro de mayor actualidad, de la firma de estudios en el ámbito mundial Gallup, demuestran que los empleados “engaged” son más productivos, generan más rentabilidad para la empresa, están más orientados a los clientes, y no están para nada, interesados en dejar su empresa por otra. Las mejores compañías saben, que la estrategia de disponer y contar con empleados “engaged” está íntimamente ligada con el logro de las metas corporativas, han comprobado que contribuyen de forma importante y directamente, a convertirse en ganadoras en los mercados donde operan.
He observado, que utilizan el termino “engaged” para referirse a: Empleados que trabajan con entusiasmo y pasión y sienten una profunda conexión con su compañía. Son personas que alientan la innovación y “empujan” su organización siempre hacia adelante. Están comprometidos, entusiasmados con su líder y con la empresa.
En este último estudio de Gallup Q 12, basado en una población de un millón y medio de trabajadores, los resultados obtenidos fueron los siguientes:
- Empleados engaged: 28%
- Empleados NO-engaged : 54%
- Empleados activamente dis-engaged : 17%
De acuerdo con estos resultados, en las empresas lo que predomina, es un elevado numero de personas que no se sienten suficientemente identificadas y menos aún comprometidas con sus empresas. Según esta encuesta, el 71% de la fuerza de trabajo, está por debajo del rendimiento requerido, y un cierto porcentaje, el 17%, está inclusive minando su propio trabajo.
Es obvio, que no es fácil contar con empleados engaged, comprometidos, pero nada es fácil a la hora de ser competitivos y rentables en el complejo mundo actual. Pero las empresas que cuentan con este tipo de empleados, porque han desarrollado culturas y climas de trabajo respetuosos y que aprovechan y refuerzan el talento de las personas, han alcanzado éxitos que superan siempre a los de sus competidores. La mayor ventaja competitiva hoy es, contar con personal engaged, y eso las empresas tienen que trabajarselo con ahínco. Pero, según afirman algunos de los empresarios de mayor éxito, citados en la entrega pasada, ese esfuerzo vale realmente la pena.
domingo, 17 de octubre de 2010
UTILIZAR EL TALENTO DE LAS PERSONAS EN EL TRABAJO ES MUY REDITUABLE
Hoy se habla mucho, en las empresas de vanguardia, del valor del talento, y es comprensible, y además lógico, dado que estamos viviendo una Era, donde la mayor parte de las que se han venido creando en los últimos 15 años, comenzaron a marcar esa ruta.
Es obvio, que el conocimiento y el talento fueron siempre esenciales, aún en eras anteriores. Es, por lo general, lo que siempre ha diferenciado a las mejores, de las promedio y deficientes. Pero en los últimos 35 años, al irse dejando atrás la Era Industrial y adentrarnos en la llamada Era de la Información y las Comunicaciones, el factor clave, resulta ser el talento, dirigido principalmente hacia innovar y mejorar de forma significativa, organizaciones, productos y servicios. Es bueno recordar, a decir de expertos, que en estos últimos 30 años se ha generado más conocimiento que en toda la historia previa.
Desde hace unos 10 a 12 años, ciertos autores e investigadores vienen planteando que se ha iniciado una nueva era a la que denominan: Era del Conocimiento, por ser éste, la “materia prima fundamental de desarrollo”. Consideramos, que los grandes e innovadores avances científicos y tecnológicos de los últimos años así lo demuestran.
Si hago una breve abstracción de mis vivencias como consultor, recuerdo perfectamente que estábamos aún en plena era Industrial, cuando surgió un planteamiento rompedor que nos alertó de lo que venia en el futuro en los próximos 25 años. Me refiero al bullicio generado por el libro y el documental que se produjo como apoyo al mismo, donde Alvin Tofler se refería al “Shock del Futuro”, y la necesidad para individuos y organizaciones de toda índole, de prepararse para hacer frente de forma adecuada, a los cambios violentos que íbamos a vivir, debidos a la “gran aceleración del cambio”, que se avecinaba. Recuerdo haber utilizado ambos, para explicar a empresarios, directivos y otros, como herramienta de convencimiento y, para mostrar cómo era necesario comenzar a innovar en todos los ámbitos. Entre ellos la gestión, para facilitar el resto de los cambios que se irían sucediendo en las mismas, y en especial, para ir creando las condiciones adecuadas con el fin de aprovechar, en lo posible, las importantes y novedosas oportunidades que surgirían de ese cambio violento y, estar mejor preparadas para hacer frente a las amenazas que todo cambio conlleva.
REALIZAR UN BUEN PLAN DE CAMBIO E INNOVACIÓN, PASA POR:
1. El convencimiento de los niveles superiores de la organización, de la conveniencia de estar como empresa “en la cresta de la Ola” y no quedarse rezagados.
2. Prepararse, capacitarse como líderes transformadores, para llevar adelante ese cambio de forma controlada y planificada, y evitar así , que el cambio los arroye.
3. Contar con los equipos de personas debidamente formadas y capacitadas. Son, quienes conjuntamente con los líderes, pueden hacerlo bien, si se han creado las condiciones sobre la base de lo señalado.
4. Iniciar cambios en la cultura de la empresa, para desarrollar y mantener una cultura y clima de trabajo y funcionamiento que estimulen y propicie: asumir ciertos riesgos, la creatividad, el trabajo de equipo, la participación, el respeto mutuo y otros por esta misma linea, que son los elementos que permiten a cualquier empresa u organización ser eficaz, productiva, innovadora y producir con calidad sus productos o servicios.
Lo señalado, tiene un soporte fundamental: Aprovechar al máximo el potencial de las personas, y equipos creando las condiciones para que ese potencial, que es inmenso, no cuantificable, se transforme en talento. Cualquier empresa hoy, y mucho más de cara al futuro, que no cree las condiciones internas de clima adecuado de trabajo, estará desperdiciando un potencial y un talento que se encuentra en las personas que allí trabajan. Talento, que la mayor parte de las veces se desperdicia, o bien, por no contar la misma con líderes bien preparados que crean y confíen en las personas, o bien, porque existe una cultura de empresa cimentada en la jerarquía y el poder, lo que impide el verdadero aprovechamiento del mismo.
Es por ello que estoy completamente de acuerdo con varios de los especialistas nombrados en anteriores entregas del Blog, que señalan la necesidad de reinventar la gestión, adoptando las pautas que hemos señalado. Quienes más me llaman la atención son algunos conocidos empresarios como Richard Bronson de Virgin; Herb Kelleher de Southwest, Vineet Nayar de HCL, y algunos otros, que plantean la necesidad de dar prioridad al talento de los empleados en general, y que al igual que Nayar, se reafirman por los fantásticos resultados que de ello se obtenen, cuando dicen: Los empleados son lo primero.
Pero es que además, es de lo más redituable para las empresas. Es el mejor negocio que pueden hacer y además lo tienen a su alcance. borrador
Es obvio, que el conocimiento y el talento fueron siempre esenciales, aún en eras anteriores. Es, por lo general, lo que siempre ha diferenciado a las mejores, de las promedio y deficientes. Pero en los últimos 35 años, al irse dejando atrás la Era Industrial y adentrarnos en la llamada Era de la Información y las Comunicaciones, el factor clave, resulta ser el talento, dirigido principalmente hacia innovar y mejorar de forma significativa, organizaciones, productos y servicios. Es bueno recordar, a decir de expertos, que en estos últimos 30 años se ha generado más conocimiento que en toda la historia previa.
Desde hace unos 10 a 12 años, ciertos autores e investigadores vienen planteando que se ha iniciado una nueva era a la que denominan: Era del Conocimiento, por ser éste, la “materia prima fundamental de desarrollo”. Consideramos, que los grandes e innovadores avances científicos y tecnológicos de los últimos años así lo demuestran.
Si hago una breve abstracción de mis vivencias como consultor, recuerdo perfectamente que estábamos aún en plena era Industrial, cuando surgió un planteamiento rompedor que nos alertó de lo que venia en el futuro en los próximos 25 años. Me refiero al bullicio generado por el libro y el documental que se produjo como apoyo al mismo, donde Alvin Tofler se refería al “Shock del Futuro”, y la necesidad para individuos y organizaciones de toda índole, de prepararse para hacer frente de forma adecuada, a los cambios violentos que íbamos a vivir, debidos a la “gran aceleración del cambio”, que se avecinaba. Recuerdo haber utilizado ambos, para explicar a empresarios, directivos y otros, como herramienta de convencimiento y, para mostrar cómo era necesario comenzar a innovar en todos los ámbitos. Entre ellos la gestión, para facilitar el resto de los cambios que se irían sucediendo en las mismas, y en especial, para ir creando las condiciones adecuadas con el fin de aprovechar, en lo posible, las importantes y novedosas oportunidades que surgirían de ese cambio violento y, estar mejor preparadas para hacer frente a las amenazas que todo cambio conlleva.
REALIZAR UN BUEN PLAN DE CAMBIO E INNOVACIÓN, PASA POR:
1. El convencimiento de los niveles superiores de la organización, de la conveniencia de estar como empresa “en la cresta de la Ola” y no quedarse rezagados.
2. Prepararse, capacitarse como líderes transformadores, para llevar adelante ese cambio de forma controlada y planificada, y evitar así , que el cambio los arroye.
3. Contar con los equipos de personas debidamente formadas y capacitadas. Son, quienes conjuntamente con los líderes, pueden hacerlo bien, si se han creado las condiciones sobre la base de lo señalado.
4. Iniciar cambios en la cultura de la empresa, para desarrollar y mantener una cultura y clima de trabajo y funcionamiento que estimulen y propicie: asumir ciertos riesgos, la creatividad, el trabajo de equipo, la participación, el respeto mutuo y otros por esta misma linea, que son los elementos que permiten a cualquier empresa u organización ser eficaz, productiva, innovadora y producir con calidad sus productos o servicios.
Lo señalado, tiene un soporte fundamental: Aprovechar al máximo el potencial de las personas, y equipos creando las condiciones para que ese potencial, que es inmenso, no cuantificable, se transforme en talento. Cualquier empresa hoy, y mucho más de cara al futuro, que no cree las condiciones internas de clima adecuado de trabajo, estará desperdiciando un potencial y un talento que se encuentra en las personas que allí trabajan. Talento, que la mayor parte de las veces se desperdicia, o bien, por no contar la misma con líderes bien preparados que crean y confíen en las personas, o bien, porque existe una cultura de empresa cimentada en la jerarquía y el poder, lo que impide el verdadero aprovechamiento del mismo.
Es por ello que estoy completamente de acuerdo con varios de los especialistas nombrados en anteriores entregas del Blog, que señalan la necesidad de reinventar la gestión, adoptando las pautas que hemos señalado. Quienes más me llaman la atención son algunos conocidos empresarios como Richard Bronson de Virgin; Herb Kelleher de Southwest, Vineet Nayar de HCL, y algunos otros, que plantean la necesidad de dar prioridad al talento de los empleados en general, y que al igual que Nayar, se reafirman por los fantásticos resultados que de ello se obtenen, cuando dicen: Los empleados son lo primero.
Pero es que además, es de lo más redituable para las empresas. Es el mejor negocio que pueden hacer y además lo tienen a su alcance. borrador
martes, 5 de octubre de 2010
¿ES REALMENTE NECESARIO INNOVAR LA GESTIÓN?
Culminé la anterior entrega señalando lo que Richard Bronson considera que ha sido, su más importante acción para lograr el gran éxito obtenido en pocos años. Lo más interesante es, que cada vez son más los CEO de empresas de gran éxito, aún en estos años de crisis, que están actuando con base a lo que él ha indicado, “poner en primer lugar a los empleados”. Esto, sin duda, implica una gran innovación en las formas usuales de gestión.
Acabo de tener la suerte de atender un Webinar en el que participaron Gary Hamel y Vineet Nayar, este último, CEO de HCL Technologies, empresa de la India, que cuenta con 55,000 empleados y presente en 26 países. Hace apenas cuatro meses, Vineet publicó un libro: Employees First, Customers Second, HBR Press, 2010. La revista "Fortune", ha señalado su estilo de liderar como “el más moderno management del mundo”. Después de escuchar las intervenciones de ambos, no me queda la menor duda de que para lograr empresas realmente competitivas, es indispensable, de cara a hacer frente al complejo futuro, innovar la gestión y colocar la pirámide organizacional invertida: Arriba de todo los clientes, en el medio los empleados, abajo dando todo su apoyo, los líderes.
En el pasado no tan lejano, lo primero eran los accionistas, pero ese enfoque, de resultados y visión de corto plazo, llevó a muchas empresas a obtener rendimientos muy pobres y, a otras, a desaparecer. La principal razón se debe: a que los accionistas, no crean valor.
Una recomendación de Gary Hamel a los directivos es: ”para conseguir organizaciones más eficientes y productivas, hay que preguntar a los empleados en contacto con clientes, qué aspectos del sistema de toma de decisiones, de la manera como se los dirige, evalúa y recompensa, les impide lograr sus aspiraciones.” Según él, “quienes están en mejores condiciones de reinventar el management no son los directores, son las personas que luchan bajo su yugo y sus prácticas habituales y, las imposiciones del sistema; que no les permiten dar lo mejor de si mismos”.
Hace ya unos años, Edward Deming, padre de la Calidad Total, llegó a la conclusión de que “las personas quieren hacer cosas de calidad, de tal forma que si se les pregunta - qué se lo impide- darán razones y motivos, y si se les da la oportunidad de cambiar, lo harán”.
Fernando Trias de Bes afirma: “la esencia del éxito está en hacer lo que nos gusta”. Es obvio, que no estamos pretendiendo que las empresas y organizaciones de cualquier índole sean clubs sociales, donde las personas vayan a hacer lo que les gusta, pero si ambientes donde se respeten y utilicen las capacidades y competencias de cada uno.
¿QUÉ SE RECOMIENDA HACER PARA LOGRAR MEJORES RESULTADOS?
Hace más treinta años, a principios de los años 70, Frederick Herzberg, desde mi punto de vista, quien mejor planteó la compleja tarea de cómo motivar en el trabajo, señaló con bastante claridad, después de diversas investigaciones de aplicación de su modelo “Factores de Higiene y Factores Motivadores”, qué era lo que realmente motivaba y entusiasmaba al ser humano en el trabajo. Sé que la gran mayoría de los lectores conocéis muy bien la respuesta, pero para aquellos que no están familiarizados con sus hallazgos, lo indicaré: Llegó a la conclusión de que el factor motivador por excelencia es el trabajo en si. Claro para que así sea, el trabajo tiene que ser retador y estar alineado con las competencias de quien lo ejecuta. La persona debe tener un grado cada vez mayor de autonomía sobre la ejecución del mismo conforme va aprendiendo a ejecutarlo, hasta que lo domina. Debe participar en las decisiones que vayan a afectar su trabajo, debe ser adecuadamente reconocido y recompensado por una buena ejecución; tiene que sentirse responsable por el resultado final a obtenerse, y tiene que recibir la formación y capacitación para ejecutarlo de forma excelente.
Personalmente considero, que el enfoque y filosofía de empresa surgido en los años 90, conocido como Empowerment-Potenciación, (habilitación para decidir y actuar), está esencialmente basado en los planteamientos de Herzberg relativos a la aplicación de los Factores Motivadores. Lo que ocurre es, que para los años 70, las organizaciones no estaban maduras como para implantar el modelo de motivación que él desarrolló. Hoy en día la situación ha cambiado y mejorado significativamente, debido principalmente a los cambios en las actitudes y comportamientos de los individuos, que según se citó en el anterior Blog “ya no están dispuestos a aceptar un modelo jerárquico, que limita sus competencias”.
Claro, como siempre en los procesos de avance e innovación de las formas de management y de gestión, existen las empresas y países punteros, y los que van en la cola; el nuestro cae en esta segunda clasificación, aunque reconozco siempre, que muy poco a poco, se va tomando conciencia y mejorando, pero insisto, demasiado poco a poco y con gran resistencia a todo lo que sea este tipo de innovaciones de la gestión. De ahí que lo señalado por Hamel, Nayar y otros especialistas sea clave para las empresas de nuestro país.
En esa dirección, mi amiga y colega Shoshana Zuboff, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard afirmaba, hace ya unos años, “las personas están viviendo hoy, en un mundo complejo y estresante, por lo que buscan un mayor control sobre su calidad de vida, no sólo, sobre las cosas que poseen. Quieren autodeterminación psicológica, esto es, poder para decidir por si mismos qué les resulta valioso y, la posibilidad de participar de alguna manera en su creación. El problema radica en que la estructura y los modelos operativos imperantes en la era industrial, no se ajustan en forma y función a los nuevos deseos de los usuarios.”
En esa misma dirección Edward Lawler ha dicho: “La mayoría de los modelos de diseño de la organización, de la gestión y, del cambio, tienen hoy más de cien años; nacieron cuando los ambientes eran estables y predecibles. El resultado es, que estamos diseñando y desarrollando organizaciones y procesos de cambio con la presunción implícita de que las organizaciones serán predecibles, estables y estarán en equilibrio”. Sin embargo, sabemos hoy y más de cara al futuro, que cada vez lo son y serán menos, de ahí que sea indispensable reinventar la organización, tal como sugiere Hamel, o innovar con cierta urgencia , según nuestro planteamiento, las formas de realizar la gestión general de las empresas.
Acabo de tener la suerte de atender un Webinar en el que participaron Gary Hamel y Vineet Nayar, este último, CEO de HCL Technologies, empresa de la India, que cuenta con 55,000 empleados y presente en 26 países. Hace apenas cuatro meses, Vineet publicó un libro: Employees First, Customers Second, HBR Press, 2010. La revista "Fortune", ha señalado su estilo de liderar como “el más moderno management del mundo”. Después de escuchar las intervenciones de ambos, no me queda la menor duda de que para lograr empresas realmente competitivas, es indispensable, de cara a hacer frente al complejo futuro, innovar la gestión y colocar la pirámide organizacional invertida: Arriba de todo los clientes, en el medio los empleados, abajo dando todo su apoyo, los líderes.
En el pasado no tan lejano, lo primero eran los accionistas, pero ese enfoque, de resultados y visión de corto plazo, llevó a muchas empresas a obtener rendimientos muy pobres y, a otras, a desaparecer. La principal razón se debe: a que los accionistas, no crean valor.
Una recomendación de Gary Hamel a los directivos es: ”para conseguir organizaciones más eficientes y productivas, hay que preguntar a los empleados en contacto con clientes, qué aspectos del sistema de toma de decisiones, de la manera como se los dirige, evalúa y recompensa, les impide lograr sus aspiraciones.” Según él, “quienes están en mejores condiciones de reinventar el management no son los directores, son las personas que luchan bajo su yugo y sus prácticas habituales y, las imposiciones del sistema; que no les permiten dar lo mejor de si mismos”.
Hace ya unos años, Edward Deming, padre de la Calidad Total, llegó a la conclusión de que “las personas quieren hacer cosas de calidad, de tal forma que si se les pregunta - qué se lo impide- darán razones y motivos, y si se les da la oportunidad de cambiar, lo harán”.
Fernando Trias de Bes afirma: “la esencia del éxito está en hacer lo que nos gusta”. Es obvio, que no estamos pretendiendo que las empresas y organizaciones de cualquier índole sean clubs sociales, donde las personas vayan a hacer lo que les gusta, pero si ambientes donde se respeten y utilicen las capacidades y competencias de cada uno.
¿QUÉ SE RECOMIENDA HACER PARA LOGRAR MEJORES RESULTADOS?
Hace más treinta años, a principios de los años 70, Frederick Herzberg, desde mi punto de vista, quien mejor planteó la compleja tarea de cómo motivar en el trabajo, señaló con bastante claridad, después de diversas investigaciones de aplicación de su modelo “Factores de Higiene y Factores Motivadores”, qué era lo que realmente motivaba y entusiasmaba al ser humano en el trabajo. Sé que la gran mayoría de los lectores conocéis muy bien la respuesta, pero para aquellos que no están familiarizados con sus hallazgos, lo indicaré: Llegó a la conclusión de que el factor motivador por excelencia es el trabajo en si. Claro para que así sea, el trabajo tiene que ser retador y estar alineado con las competencias de quien lo ejecuta. La persona debe tener un grado cada vez mayor de autonomía sobre la ejecución del mismo conforme va aprendiendo a ejecutarlo, hasta que lo domina. Debe participar en las decisiones que vayan a afectar su trabajo, debe ser adecuadamente reconocido y recompensado por una buena ejecución; tiene que sentirse responsable por el resultado final a obtenerse, y tiene que recibir la formación y capacitación para ejecutarlo de forma excelente.
Personalmente considero, que el enfoque y filosofía de empresa surgido en los años 90, conocido como Empowerment-Potenciación, (habilitación para decidir y actuar), está esencialmente basado en los planteamientos de Herzberg relativos a la aplicación de los Factores Motivadores. Lo que ocurre es, que para los años 70, las organizaciones no estaban maduras como para implantar el modelo de motivación que él desarrolló. Hoy en día la situación ha cambiado y mejorado significativamente, debido principalmente a los cambios en las actitudes y comportamientos de los individuos, que según se citó en el anterior Blog “ya no están dispuestos a aceptar un modelo jerárquico, que limita sus competencias”.
Claro, como siempre en los procesos de avance e innovación de las formas de management y de gestión, existen las empresas y países punteros, y los que van en la cola; el nuestro cae en esta segunda clasificación, aunque reconozco siempre, que muy poco a poco, se va tomando conciencia y mejorando, pero insisto, demasiado poco a poco y con gran resistencia a todo lo que sea este tipo de innovaciones de la gestión. De ahí que lo señalado por Hamel, Nayar y otros especialistas sea clave para las empresas de nuestro país.
En esa dirección, mi amiga y colega Shoshana Zuboff, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard afirmaba, hace ya unos años, “las personas están viviendo hoy, en un mundo complejo y estresante, por lo que buscan un mayor control sobre su calidad de vida, no sólo, sobre las cosas que poseen. Quieren autodeterminación psicológica, esto es, poder para decidir por si mismos qué les resulta valioso y, la posibilidad de participar de alguna manera en su creación. El problema radica en que la estructura y los modelos operativos imperantes en la era industrial, no se ajustan en forma y función a los nuevos deseos de los usuarios.”
En esa misma dirección Edward Lawler ha dicho: “La mayoría de los modelos de diseño de la organización, de la gestión y, del cambio, tienen hoy más de cien años; nacieron cuando los ambientes eran estables y predecibles. El resultado es, que estamos diseñando y desarrollando organizaciones y procesos de cambio con la presunción implícita de que las organizaciones serán predecibles, estables y estarán en equilibrio”. Sin embargo, sabemos hoy y más de cara al futuro, que cada vez lo son y serán menos, de ahí que sea indispensable reinventar la organización, tal como sugiere Hamel, o innovar con cierta urgencia , según nuestro planteamiento, las formas de realizar la gestión general de las empresas.
viernes, 24 de septiembre de 2010
¿POR QUÉ ES NECESARIO INNOVAR LA GESTIÓN?
Hoy 24 de Septiembre de 2010, se cumple un año de la primera entrega de este Blog: Innovar la Gestión. Entrega que salió sin estar revisada ni pulida, dada mi inexperiencia con el Blogger. Es algo que me ha ocurrido un par de veces más, ante un mínimo descuido. Di algún comando y de pronto la pantalla se cambió y me avisó de que el Blog había sido publicado con éxito.
Tengo la sensación de que durante este primer año, desde el punto de vista de contenidos, me resultó relativamente fácil mantener la periodicidad de las entregas; tenía suficiente información e inquietudes que deseaba compartir de manera más amplia de cómo lo puedo hacer en los talleres y consultorías con clientes o, en mis clases de Máster y en los talleres que realizo dentro del muy completo “Programa de Formación e Innovación Docente”, dirigido a catedráticos, profesores y doctorandos, de la Universidad de Santiago de Compostela. Es una experiencia que valoro mucho por los aportes y discusiones interesantes que se desarrollan y que siempre me enriquecen.
Después de un año, el espectro de temas que domino percibo, lógicamente, que se va reduciendo, aunque por ahora, aún me quedan bastantes. Además, surgirán temas y situaciones, como respuesta a nuevas necesidades y avances continuos en el amplio campo de la gestión y del management, y de la necesidad de adecuarlos a la actualidad.
REINVENTAR EL MANAGEMENT
En días pasados, leyendo un articulo sobre Gary Hamel, a quien se cita como uno de los gurú más importantes de la gestión; espacio que en los últimos meses va siendo ocupado por expertos de la India. En el articulo, Hamel se refería al tema de su más reciente libro The Future of Management. Señalaba entre otros aspectos, de gran relevancia para el mundo de las empresas y organizaciones, que “es necesario reinventar el management”, entendido, como la forma cómo gestionamos las empresas.
Alega para soportar su afirmación, tres razones: La primera, referida a que "las empresas enfrentan hoy nuevos desafíos y situaciones que es imposible resolver con el antiguo modelo", en especial, porque es excesivamente rígido, y hoy, la flexibilidad pasa por ser una de las competencias más relevantes requeridas por las empresas. Se necesita innovar continuamente porque los cambios se suceden a gran velocidad. Por otro lado, en medio de esa vorágine de cambios, las empresas necesitan crear y mantener ambientes de trabajo que estimulen el talento y alienten a las personas a dar lo mejor de si.
Como segunda razón señala, que "hoy existe la oportunidad de reinventar el management”, en buena medida, gracias a las herramientas de colaboración tales como: Wifi, Redes, Blogs y otros, que permiten a las personas trabajar en conjunto sin necesidad de tener que estar sometidos a las jerarquías. Hoy en día, la mayor parte de las empresas y corporaciones, además de las personas, están presentes en: Twiter, Facebook, My Space, Xing, Linked In y varias otras redes sociales y profesionales. Esto ha permitido grandes avances y trabajos en colaboración entre individuos, consumidores, grupos y empresas, que serán tema de otra entrega de éste Blog.
La tercera razón, ya fue estudiada e investigada en los años 80 por la Universidad de Michigan, y tiene que ver con que "la fuerza laboral que cuenta entre 25 y 40 años ya no está dispuesta a aceptar el modelo jerárquico”, por lo que poco a poco, las organizaciones punteras han venido cambiando las formas de gestión innovando de manera significativa en lo que a management y gestión se refiere, adoptando modelos de liderazgo abiertos, muy participativos, que aprovechan el talento y competencias de todos en la empresa, lo que las ha llevado a ser punteras y competitivas en el mercado mundial.
Así, las organizaciones de vanguardia han venido cambiando, forzadas por la necesidad de adaptar sus culturas a estas nuevas realidades. Esto, ha hecho que la clase, antes burocrática de lideres y managers, haya tenido que ir cambiando y evolucionado hacia prácticas más respetuosas con el talento de los demás, sus colaboradores, antes denominados subordinados, porque eso es lo que eran. Estaban subordinados a la autoridad y poder casi absoluto de sus jefes. Lo peor es, que esas practicas obsoletas, son las que aún predominan en nuestro país, aunque es justo señalar que cada vez van siendo menos. Pero por ahora son mayoría y ya he comentado en entregas anteriores que eso incide muy negativamente en la productividad y calidad general que una empresa obtiene.
Innovar la gestión, requiere de reinventar el management cambiando principios tradicionales como: la jerarquía, la estandarización y la especialización.
Ya en el primer Blog señalé que de acuerdo con los planteamientos de los especialistas más reconocidos, lo que las empresas o cualquier tipo de organización deben empezar a hacer ya:
1.- Redefinir su estrategia de futuro, a la luz de la nueva realidad, muy distinta de la reciente pasada.
2.- Conseguir, o desarrollar a sus líderes. Son estos a fin de cuentas los que pueden determinar la estrategia y realizar una gestión de futuro exitosa.
3.- Ir poco a poco conformando una cultura y climas de trabajo donde las personas puedan desarrollar al máximo su talento y dar lo mejor de si. Aquí, los líderes a todos los niveles de la empresa, juegan su papel más determinante.
Hamel señala que, "una de las responsabilidades más importantes del management actual es: Alinear los intereses de accionistas, empleados y clientes". Pero si se pide a un líder de éxito como Richard Bronson de Virgin, hacer esta alineación dirá: Primero, están los empleados, después, los clientes y en tercer lugar, los accionistas”. He aquí el gran cambio hacia el futuro.
Ya Richard Beckhard, del M.I.T., a principios de los años 80, lo señaló al referirse a la necesidad que tenían las empresas de resolver lo que denominó como "el Dilema de dos Cuernos", para referirse a las habituales discrepancias entre los intereses y objetivos de la empresa y los de los empleados, resaltando la necesidad de alinearlos y hacerlos converger.
En la próxima entrega continuaré ampliando estos novedosos planteamientos, que además están fundamentados en la lógica, y en experiencias reales al respecto.
Tengo la sensación de que durante este primer año, desde el punto de vista de contenidos, me resultó relativamente fácil mantener la periodicidad de las entregas; tenía suficiente información e inquietudes que deseaba compartir de manera más amplia de cómo lo puedo hacer en los talleres y consultorías con clientes o, en mis clases de Máster y en los talleres que realizo dentro del muy completo “Programa de Formación e Innovación Docente”, dirigido a catedráticos, profesores y doctorandos, de la Universidad de Santiago de Compostela. Es una experiencia que valoro mucho por los aportes y discusiones interesantes que se desarrollan y que siempre me enriquecen.
Después de un año, el espectro de temas que domino percibo, lógicamente, que se va reduciendo, aunque por ahora, aún me quedan bastantes. Además, surgirán temas y situaciones, como respuesta a nuevas necesidades y avances continuos en el amplio campo de la gestión y del management, y de la necesidad de adecuarlos a la actualidad.
REINVENTAR EL MANAGEMENT
En días pasados, leyendo un articulo sobre Gary Hamel, a quien se cita como uno de los gurú más importantes de la gestión; espacio que en los últimos meses va siendo ocupado por expertos de la India. En el articulo, Hamel se refería al tema de su más reciente libro The Future of Management. Señalaba entre otros aspectos, de gran relevancia para el mundo de las empresas y organizaciones, que “es necesario reinventar el management”, entendido, como la forma cómo gestionamos las empresas.
Alega para soportar su afirmación, tres razones: La primera, referida a que "las empresas enfrentan hoy nuevos desafíos y situaciones que es imposible resolver con el antiguo modelo", en especial, porque es excesivamente rígido, y hoy, la flexibilidad pasa por ser una de las competencias más relevantes requeridas por las empresas. Se necesita innovar continuamente porque los cambios se suceden a gran velocidad. Por otro lado, en medio de esa vorágine de cambios, las empresas necesitan crear y mantener ambientes de trabajo que estimulen el talento y alienten a las personas a dar lo mejor de si.
Como segunda razón señala, que "hoy existe la oportunidad de reinventar el management”, en buena medida, gracias a las herramientas de colaboración tales como: Wifi, Redes, Blogs y otros, que permiten a las personas trabajar en conjunto sin necesidad de tener que estar sometidos a las jerarquías. Hoy en día, la mayor parte de las empresas y corporaciones, además de las personas, están presentes en: Twiter, Facebook, My Space, Xing, Linked In y varias otras redes sociales y profesionales. Esto ha permitido grandes avances y trabajos en colaboración entre individuos, consumidores, grupos y empresas, que serán tema de otra entrega de éste Blog.
La tercera razón, ya fue estudiada e investigada en los años 80 por la Universidad de Michigan, y tiene que ver con que "la fuerza laboral que cuenta entre 25 y 40 años ya no está dispuesta a aceptar el modelo jerárquico”, por lo que poco a poco, las organizaciones punteras han venido cambiando las formas de gestión innovando de manera significativa en lo que a management y gestión se refiere, adoptando modelos de liderazgo abiertos, muy participativos, que aprovechan el talento y competencias de todos en la empresa, lo que las ha llevado a ser punteras y competitivas en el mercado mundial.
Así, las organizaciones de vanguardia han venido cambiando, forzadas por la necesidad de adaptar sus culturas a estas nuevas realidades. Esto, ha hecho que la clase, antes burocrática de lideres y managers, haya tenido que ir cambiando y evolucionado hacia prácticas más respetuosas con el talento de los demás, sus colaboradores, antes denominados subordinados, porque eso es lo que eran. Estaban subordinados a la autoridad y poder casi absoluto de sus jefes. Lo peor es, que esas practicas obsoletas, son las que aún predominan en nuestro país, aunque es justo señalar que cada vez van siendo menos. Pero por ahora son mayoría y ya he comentado en entregas anteriores que eso incide muy negativamente en la productividad y calidad general que una empresa obtiene.
Innovar la gestión, requiere de reinventar el management cambiando principios tradicionales como: la jerarquía, la estandarización y la especialización.
Ya en el primer Blog señalé que de acuerdo con los planteamientos de los especialistas más reconocidos, lo que las empresas o cualquier tipo de organización deben empezar a hacer ya:
1.- Redefinir su estrategia de futuro, a la luz de la nueva realidad, muy distinta de la reciente pasada.
2.- Conseguir, o desarrollar a sus líderes. Son estos a fin de cuentas los que pueden determinar la estrategia y realizar una gestión de futuro exitosa.
3.- Ir poco a poco conformando una cultura y climas de trabajo donde las personas puedan desarrollar al máximo su talento y dar lo mejor de si. Aquí, los líderes a todos los niveles de la empresa, juegan su papel más determinante.
Hamel señala que, "una de las responsabilidades más importantes del management actual es: Alinear los intereses de accionistas, empleados y clientes". Pero si se pide a un líder de éxito como Richard Bronson de Virgin, hacer esta alineación dirá: Primero, están los empleados, después, los clientes y en tercer lugar, los accionistas”. He aquí el gran cambio hacia el futuro.
Ya Richard Beckhard, del M.I.T., a principios de los años 80, lo señaló al referirse a la necesidad que tenían las empresas de resolver lo que denominó como "el Dilema de dos Cuernos", para referirse a las habituales discrepancias entre los intereses y objetivos de la empresa y los de los empleados, resaltando la necesidad de alinearlos y hacerlos converger.
En la próxima entrega continuaré ampliando estos novedosos planteamientos, que además están fundamentados en la lógica, y en experiencias reales al respecto.
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