LIDERAZGO SITUACIONAL: EL LÍDER VERDADERO

Tal como he venido señalando en post previos, pretendo dejar claras, las inmensas diferencias que existen entre ser un dirigente, del mundo de los negocios, la política, o cualquier otro ámbito relevante, y/o ser un verdadero líder. Las diferencias en las formas de actuar, en los resultados que se obtienen, en el impacto social de los mismos, y en cualquier otro factor en el que se quieran comparar son realmente abismales, y más si los comparamos dentro de una perspectiva de largo plazo. Todo resulta completamente distinto y mejor, cuando se trata del trabajo de líderes.

Como señalé en los últimos párrafos del anterior post, en el presente, aspiro a ser capaz de dejar claro, cuál debe ser la conducta de cualquier líder, en cada momento y oportunidad, con la finalidad de conseguir la eficacia. a) Primero, para poder considerarlo comportamiento de líder como tal. b) En segundo lugar, para que se lo pueda calificar como líder eficaz. Esto es, como un líder que actúa y se comporta, de acuerdo con lo que cada situación: momento, circunstancia, ocasión, requiere.

Para conseguirlo y aportar claridad y comprensión, me basaré en: la teoría, modelo, instrumentos y prácticas de actuación, que determina el enfoque de liderazgo eficaz, basado en LA SITUACIÓN.

Desde mi punto de vista personal y profesional, el mejor, más práctico y comprensible, enfoque de liderazgo eficaz. Lo considero muy bueno, porque permite explicar con precisión algo tan complejo como es: ¿Cómo llevar a cabo un verdadero liderazgo eficaz desde todo punto de vista? Un liderazgo que responda adecuadamente a las demandas y exigencias de cada situación. Éstas últimas, son siempre diferentes, distintas de cualquier otra. Espero dejarlo claro.

 

Teoría, Modelo e Instrumentos de Liderazgo Situacional

A principios de los años 70, los autores e investigadores Paul Hersey y Ken Blanchard, tomando en cuenta las investigaciones, hallazgos y el modelo de “Estilos Básicos de Liderazgo”, desarrollado por sus colegas de la Universidad de Ohio que describí en el anterior post, y adicionalmente, basándose sus propias exploraciones y pesquisas, decidieron que era clave para comprenderlo mejor y al mismo tiempo, mejorar su utilidad, incorporarle una “Escala de Madurez para ejecutar la Tarea”. Escala que, lógicamente contribuye a determinar la madurez, vista como: “capacidad de cada empleado, para llevar a cabo de forma eficiente y eficaz una tarea concreta”. Y con base en ello, elegir el estilo del líder, más apropiado cada situación. (Ver Figura 2).

Incorporaron también al modelo un continuum – dibujado de manera similar a una curva de Gauss. Ese continuum, representa los cambios de estilo que el líder debe ir realizando, hacia adelante o hacia atrás, según la madurez diagnosticada por él, correspondiente a cada colaborador, para realizar con eficacia cada tarea que le sea asignada. Ese desplazamiento tiene el líder que hacerlo, con la finalidad de permitir y facilitar a sus colaboradores crecer y madurar en la realización de las tareas.

Esa flexibilidad y adaptabilidad del estilo a ser aplicado, refleja cuál y cómo, debe ser la actuación de cada líder. Para ello, tiene que tomar en cuenta, simultáneamente: a) La tarea a realizarse y su grado de complejidad, dificultad. b) Tomar en cuenta el nivel de madurez que cada empleado posee, para realizar la tarea que se le asigna. Este nivel cambia, es diferente, de acuerdo y según cada tarea, y quien la va a ejecutar. Este componente tiene un impacto directo que afecta al líder, y lo fuerza a modificar su comportamiento y forma de actuación, como líder, con el objetivo de ser efectivo y conseguir el resultado que desea, por medio de sus colaboradores. He ahí lo difícil.

Este es un hallazgo fundamental de esta teoría. Nos deja ver que, en buena medida, el éxito del líder depende, además de otros factores que veremos, a) de elegir para ejecutar cada tarea a quien tiene madurez para ello y b) de su capacidad para adoptar el estilo necesario. “Adaptabilidad del estilo del líder”. Esto es clave para ser realmente, un líder eficaz. Si no se hace, no se está actuando como líder.

 

Qué es “Madurez para realizar la tarea”

Esta teoría define la madurez como: 1) Capacidad del colaborador para establecerse metas altas pero alcanzables, realizables (motivación de logro/superación). 2) Su disposición y habilidad para asumir y aceptar la responsabilidad, compromiso, por la ejecución de un trabajo. 3) Educación, formación y experiencia del individuo o de un grupo, para realizar, ejecutar bien tareas específicas. 

Estas variables de madurez, tienen que ser consideradas exclusivamente, en relación con cada tarea a ser designada para ejecutarse. Quiere decir que, un individuo o un grupo no están maduros o inmaduros en un sentido total. Las personas tienden a poseer grados variables de madurez dependiendo de las tareas específicas que deban ejecutar o del objetivo que su jefe, líder, intenta lograr mediante los esfuerzos de sus colaboradores.

Quizás un ejemplo facilitará la comprensión de lo que intento transmitir. Ej.: Un comercial, puede ser muy maduro en la manera que enfoca y gestiona las visitas de venta. Al mismo tiempo, puede no mostrar el mismo grado de madurez, competencias, a la hora de desarrollar y redactar las propuestas para cada cliente. Esto, hace que resulte perfectamente adecuado que su gerente no le provea dirección y ayuda en las actividades relacionadas con las visitas de venta; pero si deberá proveerle dirección, estructura de apoyo y estrecho control, en la elaboración de las propuestas para el cliente.

De eso se trata. Y en eso el comportamiento del líder tiene que, tomando en cuenta la madurez para la tarea de visitas de venta, dejarlo solo. Sin embargo, tiene que darle estructura para elaborar las propuestas para el cliente. Algo a dejar muy claro es, que es el líder quien tiene que modificar y adaptar su comportamiento, no el seguidor, en quienes suele recaer. Al menos, cuando se trata de dirigentes.

Concepto básico

De acuerdo con la “Teoría de Liderazgo Situacional”, a medida que va aumentando el nivel de madurez del seguidor en términos del logro y adecuada realización de una tarea específica, el líder tiene que comenzar a reducir la conducta de tarea-estructura, y pasar a incrementar las conductas de apoyo, relación. Es este cambio lo que va a permitir al colaborador, empleado, continuar aprendiendo, madurando.

Esto deberá ser así, hasta que el individuo o grupo alcance un nivel moderado alto de madurez. A medida que el colaborador comienza a alcanzar un nivel superior al promedio de madurez, se hace apropiado que el líder disminuya, no sólo la conducta de tarea-estructura, sino también inclusive en el tiempo, la de relación. 

Ahora el colaborador no solo está maduro en términos de la ejecución, sino, que psicológicamente también está maduro para realizarlo independientemente. Ya el colaborador, puede proporcionarse sus propias “caricias” y “refuerzos”, por ello, gran parte del apoyo socio emocional del líder ya no es necesario, él mismo es capaz de proveérselo.

Las personas que alcanzan este nivel de alto de madurez ven, en la reducción de una estrecha supervisión y un aumento en la delegación por parte del líder, como indicación positiva de seguridad y confianza en él y en su capacidad para ejecutar, mejor que nadie, la tarea. Ese es el trabajo de un verdadero líder.

De esta forma, la Teoría de Liderazgo Situacional se enfoca en la adecuación y efectividad de los estilos del líder acorde con la madurez apropiada para la tarea, por parte del seguidor. Este ciclo se ilustra mediante una curva que recorre los cuatro cuadrantes de estilos de liderazgo, tal como se muestra en la Figura 2.

Estilo del líder vs. madurez de los seguidores

La Figura 2, pretende describir la relación entre la madurez apropiada de tarea y los estilos adecuados de liderazgo que se han de utilizar a medida que el seguidor se mueve desde, baja hasta la alta madurez. 

Como se ha indicado, el lector debe tener en cuenta que la figura 2, presenta dos fenómenos diferentes. Uno, referido al estilo apropiado de liderazgo (estilo de líder), según la madurez para la tarea, diagnosticada. Las acciones del líder, se representan por una función curvilínea sobre los cuatro cuadrantes de liderazgo. El nivel de madurez del individuo o grupo (madurez de los seguidores), se representa en la parte baja del modelo, como un continuo que va desde Baja hasta, Alta madurez. Para indicar los estilos de liderazgo, y de madurez, en el modelo utilizamos las siguientes designaciones abreviadas:

1)      AT-BR: Conducta de Alta Tarea-Baja Relación. Referida al estilo de conducta del líder E1, al que los autores denominaron: Dirigir.

2)      AT-AR: Conducta de Alta Tarea-Alta Relación. Estilo de conducta del líder E2- Persuadir

3)      BT-AR: Conducta de Baja Tarea-Alta Relación. Estilo de conducta del líder E3- Apoyar-Participar

4)      Conducta de Baja Tarea-Baja Relación (BT-BR). Estilo de conducta del líder E4- Delegar

 

 

 

Como se observa en la figura, se señalan y denominan los niveles de madurez, desde bajo nivel de madurez para la tarea, como: madurez M1; de bajo a moderado, madurez M2; de moderado a alto M3, y el nivel alto de madurez para realizar la tarea, M4. Personalmente he trabajado durante muchos años con este modelo y he aplicado los instrumentos de evaluación y diagnóstico desarrollados por los autores. A pesar de datar de los años 70, considero debido a su basamento en la situación, una teoría y modelo con total vigencia hoy. La situación está siempre presente y es siempre diferente, por ello, mantiene su actualidad y validez. En la próxima entrega se profundizará y completará este práctico y eficaz modelo, concebido esencialmente para coadyuvar al éxito y eficacia de líderes en empresas y otras organizaciones.

 

LIDERAZGO EFICAZ: ENFOQUE BASADO EN LA SITUACIÓN

 Creo firmemente, percibiendo y contemplando las diferentes y complejas situaciones y hechos clave que vienen sucediéndose en el país, y cómo se han gestionado muchos de ellos de manera no adecuada, que en España vivimos, en los últimos años, al menos, dos situaciones que provocan lo que nos está sucediendo. Veamos algunas razones relacionadas con el por qué lo manejamos tan deficientemente.

Ambas situaciones tienen a mi modo de ver, fundamentalmente, el mismo origen.  1- Provocado por la baja madurez psicológica de la que hacen gala nuestros políticos y muchos dirigentes. Algo que he tipificado, explicado e incorporado en el llamado “Síndrome de Inmadurez Psicológica en los políticos”. 2- Impulsado por el hecho de que, en el país estamos en las manos de “Dirigentes”, de “Cabecillas” y no de “Verdaderos Líderes”.

Lógicamente, existen algunas excepciones. Estas dos realidades tan conexas, inmadurez psicológica y contar solamente con dirigentes son, desde mi punto de vista, lo que está haciendo más daño al país y en consecuencia a la ciudadanía. Claro, no podemos en la actualidad olvidar la Pandemia y sus efectos colaterales de deficiente gestión y de privación.

En las dos entregas anteriores, me he referido a los grandes contrastes que existen entre lo que considero meros dirigentes, cabecillas, y sus inmensas diferencias con quienes se comportan como verdaderos líderes. Sus maneras de enfrentar y resolver los diversos retos situaciones cotidianas y las excepcionales, todo aquello que hacen y cómo lo realizan, qué tipo de resultados obtienen unos y otros, y las maneras de conseguirlos y superarlos, difieren totalmente entre sí y consecuentemente, dejan frutos muy distintos.

Los dirigentes, cuya denominación indica que se preocupan esencialmente por: dirigir, mandar, ordenar, imponer, controlar, decidir, etc., dejan siempre un ambiente enrarecido, poco motivante, y un clima o ámbito, más bien de rechazo y conflicto. Poco propicio para, de forma continuada, obtener buenos resultados en el medio y largo plazos. Dirigir, mandar, imponer, etc., requieren, por otra parte, de comportamientos inmaduros, sumisos, dóciles, disciplinados, de los seguidores.

Además, innumerables estudios y experiencias han demostrado que no funcionan bien durante periodos largos, debido principalmente, al clima de malestar, desmotivación, hostilidad, aburrimiento, proveniente de los esfuerzos de dominación y de control.

Quiero resaltar, que los líderes, en especial, los buenos líderes, producen en las personas, sus colaboradores, el efecto contrario. Todo lleva un enfoque positivo, auténtico, aun cuando el nivel de reto y exigencia es generalmente mucho mayor. Pero es que bien gestionados, bien liderados, ambos son factores y componentes esenciales de un liderazgo estimulante, atractivo, enfocado en el desarrollo y crecimiento de las personas.

De lo que he venido señalando, se deriva mi afirmación acerca de que “nuestro país irá mal mientras lo gestionen directores, dirigentes, cabecillas, autoridades y no, verdaderos líderes capaces, eficaces, visionarios”. Veamos en que me baso para hacer estas afirmaciones.

¿POR QUÉ LÍDERES? UN POCO DE HISTORIA MÁS O MENOS RECIENTE

En décadas previas a los años 70, quienes se han dedicado al campo de la Dirección y la Gerencia, estaban encaminados hacia “encontrar el mejor estilo de dirección, de mando”. Evidencias surgidas de esa búsqueda, y estudios serios de varias universidades, mostraron claramente que: “no existe un estilo único, ni mejor, que sirva para todos los fines y oportunidades”.

La conclusión fue: Líderes exitosos y eficaces, son capaces de adaptar su conducta con la finalidad de satisfacer adecuadamente las exigencias de su propia y única situación. Otro hallazgo clave fue: Tomar conciencia de que “la situación ante la que se está es siempre distinta, diferente, nunca idéntica a una anterior”.

El enfoque centrado en la Situación

Hacia finales de la década de los años 60, investigadores de la Universidad Estatal de Ohio, ante las evidencias resultantes de sus estudios sobre management, y siempre buscando alcanzar un mayor nivel de eficacia y mejores resultados, formularon una teoría de gestión eficaz que se basaba en un enfoque centrado en los hallazgos alcanzados relativos a “la importancia de la situación”. Su planteamiento central era, que “toda situación o contexto que un líder enfrenta es distinto de cualquier otro. Nunca se presenta exactamente igual”.

En sus trabajos los investigadores, desarrollaron un modelo y una teoría inicial, basada en – “la cantidad de dirección” que un jefe proporciona; a la que llamaron (conducta de tarea). Se basaron también en – “la cantidad de apoyo socio emocional aportado”. Al que denominaron (conducta de relación), que un líder debe proporcionar a cada colaborador, acorde con la situación que confronta.

Conducta de “tarea” y conducta de “relación”

Mediante estos hallazgos los investigadores se enfocan en valorar “la tarea”, y las “conductas de relación”, como dimensiones críticas del comportamiento que un buen líder debe emitir. Ambas dimensiones han sido fundamentales en investigaciones posteriores sobre gerencia, dirección, management y liderazgo, a lo largo de las últimas décadas. 

Durante algún tiempo se creyó que, tarea y relación eran estilos de liderazgo que se excluían mutuamente y, por tanto, que era factible mostrarlos conformando un continuo, que se desplazaba desde una conducta altamente autoritaria del líder (tarea), en uno de los extremos, hasta una muy democrática, de (relación), en el otro extremo.

Posteriormente, esa idea ha desaparecido. Los estudios sobre liderazgo de la Universidad de Ohio han demostrado que este supuesto era falso. Observando la conducta de muy diversos líderes, llegaron a la conclusión de que podían clasificar la mayor parte de sus actividades en dos categorías, o dimensiones de conducta. Las denominaron “Estructura para la Iniciación” (conductas de tarea), referidas específicamente a enfocar la actividad a realizarse, y lo que denominaron “Consideración” (conductas de relación), refuerzo, apoyo, comunicación, participación, respeto mutuo, que el líder aporta.

Conducta de tarea

Grado en el que un líder entra en una comunicación de una sola vía, informando, dando instrucciones a su colaborador, subalterno acerca de: lo que ha de hacer, cuándo, dónde, cómo, etc., para realizar bien las diversas tareas de su trabajo.

Conducta de relación-consideración

Grado en que un líder entra en una comunicación de doble vía, proporcionando a su colaborador o subalterno, apoyo socio emocional, refuerzo, comunicación abierta y facilitando las conductas necesarias para realizar su trabajo.

En estudios posteriores, los investigadores descubrieron que los estilos de liderazgo tendían a variar considerablemente. Algunos líderes se caracterizaban principalmente por dirigir, controlar, y supervisar estrechamente las actividades de sus seguidores en términos de cumplimiento de las tareas. Otros, sin embargo, se concentraban en proporcionarles apoyo socio emocional y refuerzo, en términos de relaciones personales entre ellos y sus colaboradores. Observaron también que, otros líderes tenían estilos caracterizados por la manifestación tanto de conductas de tarea como de relaciones y consideración dependiendo de varios componentes presentes.

Descubrieron al mismo tiempo, que no aparecía un estilo dominante. Surgían siempre varias combinaciones. Tomando como base éste hallazgo, se determinó que, “tarea” y “relación”, no son estilos que se excluyen mutuamente.

Dedujeron y comprobaron que estos patrones de comportamiento de los líderes pueden proyectarse conformando dos ejes separados y distintos, tal como se muestra en la figura que sigue, dando origen a los cuatro estilos básicos de liderazgo de la Escuela de Ohio.

 “Cuatro Estilos básicos de conducta de líder”

 

Investigaciones realizadas en décadas pasadas han aclarado la disputa acerca de que “no hay un estilo “mejor” de liderazgo. Cualquiera de los cuatro estilos básicos arriba mostrados, puede ser eficaz o no, dependiendo de la situación”.

Diagnóstico y capacidad de adaptar el estilo

En conclusión, el liderazgo enfocado en la situación es, un enfoque práctico y altamente efectivo, basado en la interacción entre: 1) la cantidad de dirección (conducta de tarea) que da el líder. 2) la cantidad de apoyo socio emocional (conducta de relación) que se proporciona al colaborador. 3) el nivel de competencias y capacidades que demuestra el o los seguidores, para realizar una tarea concreta y en relación con un objetivo específico que el líder está intentando alcanzar. Ya sea a través de un individuo o un grupo de colaboradores.

En la próxima entrega, al profundizar el “Modelo y Teoría de Liderazgo Situacional”, modelo desarrollado por los profesores investigadores Paul Hersey y Ken Blanchard, estaréis en capacidad de comprobarlo. se precisará ampliamente la actividad de diagnóstico y la esencial de aplicación del estilo y acciones adecuadas.

En materia de liderazgo eficaz, este enfoque, a mi modo de ver, es lo mejor que existe. A pesar de haber tenido su origen y aplicación a inicio de los años 70, continúa teniendo total vigencia y posibilidad de aplicación. Claro, si lo que deseamos en contar con líderes verdaderos y eficaces.

No hay que perdérselo. Se verá con toda claridad lo que he venido señalando acerca de las notables diferencias que se dan entre actuar como dirigentes, versus hacerlo como líderes.

 

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