Después de unos días de respeto por las
vacaciones de los lectores, continúo ya, en pleno Septiembre, y de manera
habitual, con lo planteado en el anterior post, relativo a la presencia de ciertos
miedos y temores en las actividades de Dirección y Gestión. En el
presente post , señalo la existencia de otros temores bastante arraigados, que
como ya lo he indicado, producen siempre un impacto negativo en la
productividad, la eficacia y la calidad de cualquier organización, empresa o
institución.
Aparte de los miedos expuestos en el anterior
post: “Miedo a la Ambigüedad” y “Miedo
a Perder el Control”, en éste me referiré a uno muy extendido y arraigado,
“Miedo a Delegar”. Dejo para el próximo post hablar del Miedo al Fracaso,
y del Miedo a Tomar Decisiones. Con esto no pretendo ser exhaustivo ya
que existen en las organizaciones e instituciones donde interactúan humanos, otros
miedos como son: Miedo a hacer el
ridículo. Miedo a no sentirse capaz, competente. Miedo a dirigir
y algunos otros.
Miedo
a delegar:
Uno de los
principales temores que puedo resaltar como muy presente en empresas y
organizaciones en nuestro país, es el miedo
a delegar. Se me dirá que no se trata de miedo, sino de desconfianza,
peor. Muchos dirigentes sienten, piensan y creen que “solo haciéndolo ellos las cosas se harán bien”. La desconfianza,
por un lado, y el temor a que el colaborador o subordinado, según como se
perciba, pueda demostrar que está en capacidad de “hacerlo mejor que yo”, pone
los pelos de punta a más de un jefe. Por eso no se delega todo lo que se
debería y sería posible.
Así mismo, es
relativamente fácil comprobar cuando se es consultor, que la mayor parte de las
veces que un director, gerente, mando, o dirigente afirma “que no dispone de tiempo
suficiente para realizar de forma eficaz su labor”; o “que siempre está muy ocupado”;
lo que sucede realmente es, que no delega todo lo que le es posible.
Este temor
conlleva en el fondo un peligroso sentimiento de desconfianza acerca de las capacidades y competencias de
los colaboradores y, aunque a veces esté bien fundado, la mayor parte de las
veces no lo es, y de serlo, en cualquier caso, se debe a fallos y deficiencias en
los mandos, quienes no han formado, o no se han preocupado porque sus
colaboradores se formen y capaciten adecuadamente para realizar su trabajo, y poder
así aspirar a ascensos y mejoras. Nunca han tomado las medidas adecuadas para
ello. en gran medida, debido a su temor a ser superados.
Amplios estudios
difundidos en 2002 (Zenger-Folkman), y otros anteriores, han demostrado que casi nunca la
baja productividad y falta de eficacia empresarial se debe a incapacidad o
incompetencias de los colaboradores, ha resultado ser consecuencia de
dirigentes y líderes ineficaces, insuficientemente competentes para su labor.
Para contrarrestar
el efecto y la parálisis de muchos mandos ante la circunstancia de tener que
delegar, es fundamental que éstos, sepan cómo hacerlo de forma apropiada con objeto
de minimizar al máximo los riesgos que todo aprendizaje, tanto del colaborador,
como del mando requiere asumir. Estas circunstancias demandan la presencia de
líderes maduros para realizar su tarea, que a su vez, lo sean psicológicamente.
Lamentablemente tenemos en el país
carencia de líderes y dirigentes capaces, íntegros y maduros. Como siempre me
gusta señalar, existen excepciones. Pero son eso, excepciones. Veamos sino la
realidad de estos últimos años.
Pasos para una
Delegación Eficaz
Señalaré algunas
reglas comprobadas que pueden servir de guía para realizar una buena delegación
y disminuir los posibles temores y riesgos que es indispensable asumir.
a.
Define
cuidadosamente el trabajo a delegar:
Precisa
bien los resultados que se quieren alcanzar, y solicita al colaborador un plan
de acción, sencillo y por escrito, donde describa cómo piensa llevar a cabo la
actividad. Esto da cierta seguridad al directivo para dar un grado moderado de
libertad para la acción al colaborador. Permite al mismo tiempo, como
supervisor, estar informado de cómo va a
realizar el trabajo y cuáles son los pasos que piensa dar para lograr el objetivo
acordado. El plan le permitirá además, hacer buen seguimiento en el momento en
que lo considere necesario.
b.
Selecciona
a la persona adecuada:
El
éxito de una buena delegación depende en grado
muy elevado de este punto. Juega aquí un papel fundamental el grado de
madurez, tanto para la “Tarea” ( Hersey y Blanchard), como la “Psicológica”
(Loevinger). También, el grado responsabilidad demostrado con anterioridad por el colaborador en actividades y
responsabilidades previas.
c.
Da
tiempo para que aprenda lo delegado:
Cuando
se delegue algo por primera vez, aunque la persona esté madura para realizar la
tarea, es indispensable darle un tiempo para que se familiarice con ella hasta
dominarla. Es factible que en esta fase
el directivo o supervisor requiera cooperar estrechamente con el colaborador a
fin de evitar riesgos muy grandes, o tener que dar demasiado tiempo para el aprendizaje.
Pero si la persona está madura para realizar la tarea, se la debe dejar por
ciertos lapsos de tiempo sola, para que se adueñe de las actividades a
realizar.
d.
Delega
gradualmente responsabilidad y autoridad:
Con
frecuencia los colaboradores, seguidores, se quejan de que sus directores o
supervisores les delegan la responsabilidad por el trabajo, pero no la
autoridad que les brindaría la autonomía necesaria como para asumir por
completo el compromiso. Es esencial
delegar ambas en forma gradual, de lo
contrario no se obtiene el verdadero compromiso –Commitment.
e.
Delega
con tiempo, no cuando tienes problemas:
La
delegación debe ser una práctica normal de motivación, participación y
enriquecimiento del trabajo, por ello, es recomendable usarla como estrategia
de gestión de uso habitual, y no sólo para “salirse
de situaciones de emergencia, o de los trabajos que a uno le resulten
desagradables, o poco atractivos”.
f.
Delega
lo bueno y lo malo:
Con frecuencia
se observa como los dirigentes tienden a delegar aquellas actividades que no
les agradan y a reservarse para ellos las más agradables. Esta práctica bastante
extendida, desvirtúa totalmente los beneficios que para cualquier organización
pueden obtenerse mediante procesos de
delegación adecuados; que bien hechos, permiten multiplicar los recursos,
obtener resultados en formas diferentes y utilizar de manera mucho más
apropiada los recursos totales que la organización posee. Muy especialmente
facilita el desarrollo del talento y competencias de los colaboradores, algo
que es clave en empresas que pretendan ser eficaces, innovadoras y de éxito.
g.
Delega
la totalidad de la actividad:
Este
aspecto es importante por varias razones, pero dos fundamentales son:
1)
Permite a la persona conocer el
resultado de su esfuerzo con certeza. De hacerse tan solo en forma parcial, es
difícil determinar quien logró que cosa y por qué se logró. Está íntimamente
ligado a la posibilidad de éxito, y es por ello, un factor motivante esencial
en el ámbito de la gerencia y la supervisión de otros.
2)
Brinda a quien recibe la delegación la
posibilidad de utilizar todos los recursos a su disposición, y le da la
suficiente autonomía para asumir la responsabilidad y autoridad necesarias para
alcanzar los resultados esperados, al tiempo que facilita asumir el compromiso
total: Accountability.
h.
Deja
solos a los colaboradores en quienes has delegado:
Si has
cumplido los anteriores pasos en forma
adecuada deja trabajar a la gente, e inclusive, cometer algunos errores.
Errores son a veces un poco costosos pero bien valen el aprendizaje que
brindan. Todos los humanos hemos ido poco a poco aprendiendo a base de ir
cometiendo errores y corrigiéndolos sobre la marcha. Por ello sugerimos que una
vez que has decidido delegar algo, y has seguido estos pasos en forma segura,
¡DELEGA!
En estos años, cantidad de empresas
competitivas, han conseguido serlo porque han desarrollado estrategias de largo
plazo con la finalidad de prepararse para competir en el mercado global. La necesidad de una clara visión de hacia
dónde se va y cómo llegar, es hoy, más importante que nunca. El conocimiento de
los mercados, clientes, sus gustos y necesidades cambiantes es vital.
Ha sido indispensable además, preparar
y desarrollar organizaciones flexibles.
Para ello, las empresas han comenzado a desburocratizarse,
volverse más pequeñas, dinámicas y
funcionales, con la finalidad de adaptarse
mejor a los cambios. Para lograrlo, han iniciado un estilo de gerencia y
gestión basado en la POTENCIACION de
las personas. En Inglés EMPOWERMENT.
Empowerment: Es la
filosofía y tecnología de mayor actualidad, surgida en EEUU, con la finalidad
de contribuir a desarrollar y lograr organizaciones altamente competitivas,
capaces de ser exitosas en el mercado global, mediante la potenciación y
estimulo del talento de las personas.
Empowerment significa: Potenciar,
capacitar, facultar, desarrollar individuos capaces de asumir la
responsabilidad por su trabajo y de
realizarlo cada vez de manera más autónoma, siempre dentro de la misión y
objetivos de la empresa. En castellano se ha aceptado el término de: Empoderar.
Para lograrlo es necesario un proceso de cambio y capacitación que descansa
fundamentalmente en equipos de trabajo potenciados que poco a poco, van
desarrollando mayor facultad de trabajar de manera auto-dirigida y auto-controlada,
enfocada en dar gran importancia a la participación y capacitación del
individuo.
Cuando se habla de empowerment, nos referimos de alguna manera, a dar poder a los empleados, a los trabajadores y a los gerentes,
para que sientan y desarrollen un mayor "compromiso" con la
organización y los objetivos que se persiguen. Este último concepto, al igual
que el anterior, tiene una importancia vital hoy en día.
El término en inglés es "Commitment", y
va más allá de compromiso, tal como lo usamos habitualmente en español. La idea
es, lograr que las personas realmente se
comprometan y sientan la organización y el trabajo como propios. Ello
requiere de cambios esenciales en la cultura y formas de actuar de las empresas,
o de cualquier tipo de institución que pretenda cambiar para ser mejor, más
eficaz. Aplica a los partidos políticos y aquellos con responsabilidades
de gobernar y desarrollar un país “SANO” para beneficio y satisfacción de sus
conciudadanos.
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