En
el anterior Post, me referí a la existencia excepcional de empresas y otras
organizaciones, "que funcionan muy bien sin jefes”; y aunque lógicamente, estos
existan, me refiero a: fundadores, dueños, socios, o simples ejecutivos, se
trata de empresas que han decidido operar “como si no existieran en ellas, jefes”.
Conseguir este preciado nivel de funcionamiento basado principalmente en la
calidad, compromiso y responsabilidad de las personas que trabajan en ellas,
hace que resulte en un logro extraordinario.
Usualmente,
se trata de empresas que desde sus comienzos y por deseo personal del
emprendedor o emprendedores originales, implantaron ese tipo de filosofía
abierta, participativa, basada en la confianza, respeto mutuo y capacidad, de
personas verdaderamente responsables, éticas y maduras sicológicamente.
Más
de un lector se preguntará ¿es así de fácil? No quiero dar la impresión de que
es fácil; pero es que hacer funcionar a cualquier empresa, no es fácil. Es
cuestión de realmente desear hacerlo y ponerse en acción para lograrlo.
ORIGEN
Y PASOS CLAVE
En
mis experiencias durante algo más de 35 años, en consultoría de Desarrollo
Organizacional, nunca se me presentó una oportunidad de hacer algo así. En los años
70 y hasta mediados de los 90, los avances y cambios que venían sucediéndose, no
llevaban a muchos empresarios a pensar en organizaciones tan abiertas y descentralizadas, pero sí, se sucedían contados ejemplos que apuntaban en
esa dirección.
Hacia
finales de los años 80, surge la filosofía
del Empowerment (Empoderamiento). En ella descansa el inicio de enfoques
abiertos y altamente participativos, que permiten hoy esos grandes avances, que
se hacen más visibles, hacia principios de los 90, donde surgen en las
organizaciones, debido al proceso de evolución y avances del “Desarrollo
Organizacional. (DO)” y, poco después en Occidente, de la filosofía
de la Calidad Total, surgida con anterioridad en Japón y que puso a ese
país en la vanguardia.
Muchos
de los principios de libertad, confianza, responsabilidad,respeto mutuo, participación y
compromiso, empiezan a ser cada vez más comunes, y a ser aplicados en empresas
que cuentan con líderes innovadores que creen y valoran a las personas;
cansados ya, de “forzar e imponer el
trabajo” y de ”tener dirigir al
personal” de forma continuada.
Yo
mismo, en mi trabajo, tuve experiencias en algunas empresas con procesos de DO,
cambio, mejora e innovación, en los que se llegó a funcionar muy bien “sin jefes”; dentro de la perspectiva
tradicional de dirigir.
PASOS
A DAR
1)
Desde mi punto de vista y basado en la experiencia, considero que lo
fundamental es que haya un emprendedor, empresario o dueño de empresa, que
quiera que su organización pueda funcionar
sin jefes, y que esté dispuesto a comportarse como se requiere para ello, y
a conseguir que los respectivos líderes, responsables de los departamentos
actúen respetando y funcionando bajo principios de confianza, credibilidad y valoración
del potencial del otro, aprovechamiento del talento y respeto mutuo.
2) El siguiente paso, más complejo y extenso
en el tiempo es, desarrollar, desplegar poco a poco, por toda la empresa una
serie de valores, comportamientos, normas y prácticas que vayan conformando la “Cultura de Responsabilidad y Compromiso”, que
permitirá que progresivamente, cada vez se requieran menos acciones de management y liderazgo, por parte de
quienes tienen asignadas esas responsabilidades; traspasándose las mismas, a
las personas que ejecutarán el trabajo, llevaran
a cabo de forma eficaz las tareas correspondientes, y que deberán liderarse a
sí mismas.
Una
vez que ésta es la Cultura de la Empresa, las posibilidades de tener éxito para
hacer que funcione bien, son cada vez más elevadas. Es un proceso de
aprendizaje y madurez que conlleva, con el tiempo, el cambio de ciertos hábitos
y comportamientos, y el desarrollo de un nuevo conjunto de ellos. Hay que ir
poco a poco, mientras el sistema se va reforzando y gratificando con los éxitos
y avances, a sí mismo.
FACTORES
CLAVE
Dentro
de este contexto que se desea consolidar, hay desde el inicio, un factor que
resulta central, fundamental: Se trata del "Proceso
de Selección", clave para la escogencia de las personas a ser incorporadas a
la empresa. No es este, un área en la
que pueda profundizar por no ser especialista en la misma. Sí existen un mínimo
de sugerencias más que puedo aportar.
Considero
que es esencial, para que pueda funcionar, centrarse en identificar, seleccionar
e incorporar a la organización, personas con elevada madurez sicológica. Con
ello me refiero a personas que como mínimo hayan alcanzado una madurez sicológica,
dentro del “Modelo de Loevinger” de Nivel
III/IV, conocido como “Nivel de
Darse Cuenta”.
Sin
embargo, lo ideal es incorporar personas que posean una mayor madurez, la
conocida como Etapa IV: Personalidad
Consciente. Los link, permiten ir a Post en los que se describen las
características y comportamientos usuales de personas en los estadios de
madurez citados, lo que ayudará a comprender claramente que quiero decir.
De
no hacerse así, será imposible construir empresas que puedan funcionar sin
jefes. No es posible lograr la autonomía, talento y responsabilidad,
necesarias, con personas de madurez sicológica inferior a las señaladas.
Deseo
llamar vuestra atención al hecho de que en este proceso de selección, no
resultan de tanta relevancia el grado en que las personas tienen las Competencias que requiera el puesto.
Esas y otras competencias siempre se
pueden desarrollar, incrementar “en el trabajo”, learning on the job. Lógicamente, respaldadas por un
buen sistema de entrenamiento, formación y desarrollo, que toda empresa
que se precie y quiera ser competitiva e innovadora debe poseer. Eso sí, sin la
gran limitación presente en la mayoría de nuestras empresas de “si
esa capacitación-entrenamiento, es o no deducible”. Algo que en
apariencia es muy positivo, pero que engendra un lamentable comportamiento limitante
por parte de una mayoría de empresas.
Conseguir
personas con la requerida madurez sicológica, que aporten la responsabilidad
requerida, exige forzosamente, de personas maduras sicológicamente, que lo han
conseguido a lo largo de su proceso de evolución y desarrollo de la
personalidad. A su vez, reforzada mediante la existencia de la Cultura
empresarial adecuada, se verán continuamente fortalecidas, irán poco a
poco aprendiendo más, y conseguirán consolidarse; siendo éstas, las que estarán
en condiciones “de trabajar sin Jefes”.
Un
ejemplo de muchos otros que existen en el mundo. La imagen arriba, corresponde a la empresa
Gore-Tex. “Lo más increíble de Gore-Tex, no es la “magia” de los materiales que inventa
sino su estilo de gestión. No hay jerarquía alguna
dentro de la empresa, todo el mundo puede hablar con todo el mundo y no existe
nada parecido a un supervisor, un jefe, o esa entelequia llamada vicepresidente”.
Existen
empresas que funcionan muy exitosamente con este tipo de culturas sin
jerarquías, pero continúan siendo excepciones. Eso sí, nos demuestran que es perfectamente posible de conseguir si se dan
las pautas a las que me he venido refiriendo.
No hay comentarios:
Publicar un comentario