MEJORANDO LA EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO

Instrumentos de Liderazgo Situacional

Finalicé el anterior post señalando que “con la finalidad de facilitar el aprendizaje y la práctica del modelo <situacional de liderazgo>, Hersey y Blanchard habían creado y desarrollado, diversos instrumentos y herramientas útiles y prácticas. Personalmente considero que, en buena medida, los mismos, contribuyeron además de lo realista y verdadero del modelo, a que, durante muchos años Liderazgo Situacional, haya sido la referencia casi exclusiva en este complejo tema.

En España este modelo se comenzó a aplicar intensivamente a partir de principios de los años 90 del pasado siglo. Recuerdo, sin embargo, que la primera vez que se conoció, fue allá por el año 1978, en ocasión de ser invitado por dos empresas de formación y consultoría de Gerencia y Dirección. Una de ellas, de Madrid: “Personas y Sistemas”, y la otra “Iberconsulting”, de Barcelona. Al taller de Madrid, asistieron entre otros dos altos directivos de Renault (Valladolid), quienes me ofrecieron trabajar como consultor para esa prestigiosa organización, 10 días al mes.

En el workshop de Barcelona, participó el director general de una empresa del sector de la electrónica, “Lavis”, quien me ofreció una semana de consultoría al mes. Este director, era además, miembro del grupo directivo de Esade, y me ofreció también, la posibilidad de impartir clases, en esa prestigiosa Escuela de Negocios. Creo que lo explicado, da idea del impacto causado por el “Taller de Liderazgo Situacional” que impartí, facilité y que causó admiración de la mayoría de los ejecutivos que participaron en dichos talleres. Es realmente un modelo muy bueno.

Durante los últimos 30 años, han sido esbozados otros enfoques, todos de menor impacto, utilidad y aplicabilidad. Por esa razón, no ha sido hasta los primeros años del nuevo siglo XXI, cuando se ha desarrollado una teoría y modelo novedoso, muy distinto y que está fantásticamente bien sustentado por el más amplio estudio sobre liderazgo, hecho en el mundo. Lo veremos y comprobaremos en el venidero post.

Mientras tanto, el modelo situacional ha sido el enfoque de liderazgo más útil, práctico y valioso que ha existido. Lo más interesante es que continúa teniendo total vigencia. Personalmente tal como explicaré en el presente sigue manteniendo su valor y siendo de aplicación, aún ante el nuevo modelo de “El Líder Extraordinario”. Teoría y modelo más reciente y valioso. Sus enfoques, no resultan para nada contradictorios. Se trata de dos enfoques que se complementan, tal como lo he podido comprobar.

Permitirme, antes de hablar de “Líder Extraordinario”, completar aspectos que he mencionado, pero no descrito acerca de los instrumentos y herramientas prácticas con las que cuenta el Liderazgo Situacional. Tendréis así una visión más completa y clara, lo que os permitirá entender mejor, porqué ha tenido tanto éxito y eficacia.  

Instrumentos

1º- Probablemente, el que mayor interés genera es el denominado “LASI”, por sus siglas en inglés: “Inventario de Estilos y Adaptabilidad del Líder”. Se trata de un instrumento que se debe aplicar antes de que el aprendiz de líder entre en contacto con la teoría y el modelo. El objetivo que se busca es, conseguir que sus respuestas al instrumento, reflejen al máximo “como actuaria de manera habitual, ante cada situación”, de las doce simulaciones que se le presentan. De no hacerse así, la validez predictiva del mismo no sería la adecuada. Podría verse disminuida, tergiversada.

El “LASI”, permite identificar y evaluar el estilo de liderazgo dominante (más usual), de una persona. También, identificar su estilo secundario como líder. Facilita medir su efectividad, su calidad de diagnóstico, y su habilidad y capacidad para adaptar el estilo, al requerido por cada situación. Lo denominan, Flexibilidad de estilo. Como se puede ver, aporta una información muy útil y práctica, sobre los futuros líderes y sus estilos.

La primera versión en español de lo que conforma este instrumento, fue realizada y registrada en 1973, por la que, para aquel momento, era mi empresa de consultoría, desarrollo y formación: el “Instituto para el Desarrollo Organizacional. IDO”.

Existen dos tipos de LASI, el “Lasi Mismo”, y el “Lasi Otros”. El primero, lo responde el futuro líder intentando hacerlo sobre la base de “cómo actuaría él, ante cada situación simulada”. Se le pide ser lo más honesto posible. El otro, lo debe contestar sobre la base de “cómo cree que lo harían los colegas por quienes contesta”. Esto lógicamente, en base al conocimiento y experiencia de actuación con sus colegas. Se trata de tener su percepción acerca del estilo de actuación de sus colegas.

El “LASI”, consta de doce situaciones distintas. Cada persona decide cómo actuar en cada una de ellas, lo que la lleva a alcanzar un puntaje positivo de máximo de 24. Resultado óptimo, casi imposible de lograr en esta fase. Si la mayoría de las respuestas no son las adecuadas, según los autores, el puntaje que se alcanza, será negativo, lo que muestra la inefectividad para el momento, del líder aprendiz.

Según las respuestas se obtiene la información siguiente. 1- “Amplitud de Estilo”. 2.- “Adaptabilidad de Estilo”. 3.- Efectividad y/o inefectividad de estilo. 4.- “Calidad de diagnóstico de la situación”. 5.- “Calidad de las decisiones”. Y facilita así mismo, evaluar el “Grado de efectividad” en el “diagnóstico, elección y aplicación del estilo más apropiado (adaptabilidad)”.

Finalmente, el Lasi permite medir el grado total de efectividad o inefectividad en la aplicación de los cuatro estilos del modelo. Con toda esta información, es posible saber en qué y dónde, el futuro líder debe realizar cambios y profundizar aprendizajes, para mejorar y llegar de esa forma, a ser un buen líder, un líder efectivo. ¿A quién se le ocurre pensar que nuestros dirigentes en general, y en especial los políticos, son líderes? Es una aberración, Alguna excepción, hay que buscar mucho.

2.- Hersey y Blanchard crearon además un juego de práctica de situaciones simuladas, “Simulación de Acciones de Liderazgo”.  Se trata de un instrumento estupendo, que permite practicar el modelo, ante 144 situaciones posibles. A los ejecutivos les encanta, porque, además de aprender mucho, casi siempre surge entre los grupos y subgrupos, una sana competencia (el espíritu competitivo de dirigentes), donde unos ganan puntos y efectividad por sus decisiones y otros, obtienen resultados negativos y un porcentaje de inefectividad. Se pueden pasar hasta dos horas en la actividad. Produce mucha tensión y emociones debido a la implicación que se consigue. El simulador, también fue traducido al español, por el IDO.

Es un instrumento excelente para iniciar el taller, antes de que ninguno conozca nada del modelo. También lo utilizamos de nuevo una segunda vez, cuando ya todos conocen la teoría, para que conscientemente la apliquen y comprobar así, su funcionamiento, aprendizajes, progreso y para alcanzar una mayor capacitación en la aplicación de la teoría y modelo en su realidad del día a día.

3.- Desarrollaron también, un <cuestionario> con la idea de ayudar a cada líder a: determinar, la madurez para la tarea, y aspectos de madurez psicológica de los colaboradores. Componente esencial del modelo situacional. Con ello, se facilita la relevante tarea de ser más efectivos en la aplicación de los estilos y, alcanzar mejores resultados, que es lo que se busca.

4.- El “Diagnóstico de la Situación Total”, es otro instrumento, en este caso desarrollado por nosotros en el IDO. El mismo, facilita a los aprendices a líderes, a conocer y estimar el peso e importancia de cada uno de los ocho factores siempre presentes en cualquier situación y organización. Cada uno de ellos, con mayor o menor peso, en la misma y en la situación que confronta el líder.

Hablamos así de los siguientes factores a ser tomados en cuenta para evitar fallar como líder de grupos de trabajo: a) Estilo de liderazgo dominante y secundario del líder. b) Madurez para la tarea y psicológica predominante en los colaboradores c) Estilo dominante y preferido, del superior de la unidad (el jefe del líder). d) Estilo dominante en la organización, debido al peso de los colegas con mando. e) Tendencia predominante en el enfoque de liderazgo producido- provocado acorde con el clima y cultura de cada organización ya sea esta de: Poder - Actividades, Funciones, Objetivos, Personas, Innovación, digitalización. Se refiere este amplio aspecto al estilo dominante relacionado con: “la forma como hacemos las cosas aquí”. f) Estilos predominantes debido al “peso” de la tecnología de la organización. g) Exigencias debidas a tiempo- velocidad- rapidez requerida. h) Impacto de las “demandas externas, entorno” y su incidencia en el trabajo del líder y su equipo.

Tal y como lo había señalado, estos instrumentos y herramientas, todas prácticas, aportan a este modelo, ventajas que dan un plus al enfoque. Se demuestra al mismo tiempo que ser un buen líder, un líder eficaz y un líder que obtiene elevada productividad de su gente, de su equipo real, requiere capacitarse, aprender, desarrollar una serie de competencias positivas valiosas, algo que ningún dirigente, en general posee y muestra, y que, si quiere alcanzarlo, tiene que esforzarse para ser más capaz y ante su perspectiva siempre cortoplacista, “Nunca tienen tiempo para ello. “Nacieron sabiendo todo lo necesario para gobernar; aunque sea muy mal.

No queremos dirigentes, queremos y necesitamos verdaderos líderes. Lo importante, es factible conseguirlo, siempre y cuando lo deseen.

 

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