ENGAGEMENT-COMPROMISO: CLAVE DE COMPETITIVIDAD Y ÉXITO

Continúo en la línea de la última entrega, donde señalaba la importancia de desarrollar y aprovechar lo mejor posible el potencial de las personas con el fin de conseguir, poco a poco, su transformación en talento. Lograrlo, aporta un indiscutible beneficio para las propias personas, quienes crecen y se vuelven más eficaces y maduras psicológicamente, algo realmente importante y en lo que me centraré en una entrega futura; pero también, para las empresas, que son las directas beneficiarias de la aplicación de ese talento.

Para que lo señalado pueda ser realidad, generalmente, las empresas, deben realizar cambios planificados a fin de ir transformando su cultura tradicional de empresa. Deben inicialmente y, entre varias otras acciones, partir de la creencia de la existencia de ese potencial en las personas y, en la posibilidad de transformarlo en talento, lo cual se traducirá en beneficios para el trabajo que se realiza y para la innovación. Con ello quiero decir que, es indispensable contar en las empresas o cualquier tipo de organizaciones, con culturas y ambientes de trabajo donde realmente se crea y valore el potencial humano, y la posibilidad de desarrollarlo hasta convertirse en talento. En el fondo se trata de conseguir una cultura organizacional enfocada a obtener, idealmente, un elevado nivel de compromiso (engagement) de las personas, con su empresa. Labor en la que los líderes juegan el papel esencial.


La palabra más citada últimamente en documentos, revistas, estudios y foros, sobre management y liderazgo de empresas, es el termino ENGAGEMENT, que en castellano se traduciría como: COMPROMISO. Hoy, en las mejores organizaciones del mundo, las TOP, el engagement del personal es mucho más que una importante iniciativa del Departamento de Personas (R.H), es una estrategia fundamental de la forma de hacer negocios. Y esta tendencia irá cada vez más, en aumento.


Estudios recientes, uno del Conference Board y otro de mayor actualidad, de la firma de estudios en el ámbito mundial Gallup, demuestran que los empleados “engaged” son más productivos, generan más rentabilidad para la empresa, están más orientados a los clientes, y no están para nada, interesados en dejar su empresa por otra. Las mejores compañías saben, que la estrategia de disponer y contar con empleados “engaged” está íntimamente ligada con el logro de las metas corporativas, han comprobado que contribuyen de forma importante y directamente, a convertirse en ganadoras en los mercados donde operan.


He observado, que utilizan el termino “engaged” para referirse a: Empleados que trabajan con entusiasmo y pasión y sienten una profunda conexión con su compañía. Son personas que alientan la innovación y “empujan” su organización siempre hacia adelante. Están comprometidos, entusiasmados con su líder y con la empresa.


En este último estudio de Gallup Q 12, basado en una población de un millón y medio de trabajadores, los resultados obtenidos fueron los siguientes:
- Empleados engaged: 28%
- Empleados NO-engaged : 54%
- Empleados activamente dis-engaged : 17%
De acuerdo con estos resultados, en las empresas lo que predomina, es un elevado numero de personas que no se sienten suficientemente identificadas y menos aún comprometidas con sus empresas. Según esta encuesta, el 71% de la fuerza de trabajo, está por debajo del rendimiento requerido, y un cierto porcentaje, el 17%, está inclusive minando su propio trabajo.


Es obvio, que no es fácil contar con empleados engaged, comprometidos, pero nada es fácil a la hora de ser competitivos y rentables en el complejo mundo actual. Pero las empresas que cuentan con este tipo de empleados, porque han desarrollado culturas y climas de trabajo respetuosos y que aprovechan y refuerzan el talento de las personas, han alcanzado éxitos que superan siempre a los de sus competidores. La mayor ventaja competitiva hoy es, contar con personal engaged, y eso las empresas tienen que trabajarselo con ahínco. Pero, según afirman algunos de los empresarios de mayor éxito, citados en la entrega pasada, ese esfuerzo vale realmente la pena.

UTILIZAR EL TALENTO DE LAS PERSONAS EN EL TRABAJO ES MUY REDITUABLE

Hoy se habla mucho, en las empresas de vanguardia, del valor del talento, y es comprensible, y además lógico, dado que estamos viviendo una Era, donde la mayor parte de las que se han venido creando en los últimos 15 años, comenzaron a marcar esa ruta.

Es obvio, que el conocimiento y el talento fueron siempre esenciales, aún en eras anteriores. Es, por lo general, lo que siempre ha diferenciado a las mejores, de las promedio y deficientes. Pero en los últimos 35 años, al irse dejando atrás la Era Industrial y adentrarnos en la llamada Era de la Información y las Comunicaciones, el factor clave, resulta ser el talento, dirigido principalmente hacia innovar y mejorar de forma significativa, organizaciones, productos y servicios. Es bueno recordar, a decir de expertos, que en estos últimos 30 años se ha generado más conocimiento que en toda la historia previa.

Desde hace unos 10 a 12 años, ciertos autores e investigadores vienen planteando que se ha iniciado una nueva era a la que denominan: Era del Conocimiento, por ser éste, la “materia prima fundamental de desarrollo”. Consideramos, que los grandes e innovadores avances científicos y tecnológicos de los últimos años así lo demuestran.

Si hago una breve abstracción de mis vivencias como consultor, recuerdo perfectamente que estábamos aún en plena era Industrial, cuando surgió un planteamiento rompedor que nos alertó de lo que venia en el futuro en los próximos 25 años. Me refiero al bullicio generado por el libro y el documental que se produjo como apoyo al mismo, donde Alvin Tofler se refería al “Shock del Futuro”, y la necesidad para individuos y organizaciones de toda índole, de prepararse para hacer frente de forma adecuada, a los cambios violentos que íbamos a vivir, debidos a la “gran aceleración del cambio”, que se avecinaba. Recuerdo haber utilizado ambos, para explicar a empresarios, directivos y otros, como herramienta de convencimiento y, para mostrar cómo era necesario comenzar a innovar en todos los ámbitos. Entre ellos la gestión, para facilitar el resto de los cambios que se irían sucediendo en las mismas, y en especial, para ir creando las condiciones adecuadas con el fin de aprovechar, en lo posible, las importantes y novedosas oportunidades que surgirían de ese cambio violento y, estar mejor preparadas para hacer frente a las amenazas que todo cambio conlleva.

REALIZAR UN BUEN PLAN DE CAMBIO E INNOVACIÓN, PASA POR:
1. El convencimiento de los niveles superiores de la organización, de la conveniencia de estar como empresa “en la cresta de la Ola” y no quedarse rezagados.

2. Prepararse, capacitarse como líderes transformadores, para llevar adelante ese cambio de forma controlada y planificada, y evitar así , que el cambio los arroye.

3. Contar con los equipos de personas debidamente formadas y capacitadas. Son, quienes conjuntamente con los líderes, pueden hacerlo bien, si se han creado las condiciones sobre la base de lo señalado.

4. Iniciar cambios en la cultura de la empresa, para desarrollar y mantener una cultura y clima de trabajo y funcionamiento que estimulen y propicie: asumir ciertos riesgos, la creatividad, el trabajo de equipo, la participación, el respeto mutuo y otros por esta misma linea, que son los elementos que permiten a cualquier empresa u organización ser eficaz, productiva, innovadora y producir con calidad sus productos o servicios.

Lo señalado, tiene un soporte fundamental: Aprovechar al máximo el potencial de las personas, y equipos creando las condiciones para que ese potencial, que es inmenso, no cuantificable, se transforme en talento. Cualquier empresa hoy, y mucho más de cara al futuro, que no cree las condiciones internas de clima adecuado de trabajo, estará desperdiciando un potencial y un talento que se encuentra en las personas que allí trabajan. Talento, que la mayor parte de las veces se desperdicia, o bien, por no contar la misma con líderes bien preparados que crean y confíen en las personas, o bien, porque existe una cultura de empresa cimentada en la jerarquía y el poder, lo que impide el verdadero aprovechamiento del mismo.

Es por ello que estoy completamente de acuerdo con varios de los especialistas nombrados en anteriores entregas del Blog, que señalan la necesidad de reinventar la gestión, adoptando las pautas que hemos señalado. Quienes más me llaman la atención son algunos conocidos empresarios como Richard Bronson de Virgin; Herb Kelleher de Southwest, Vineet Nayar de HCL, y algunos otros, que plantean la necesidad de dar prioridad al talento de los empleados en general, y que al igual que Nayar, se reafirman por los fantásticos resultados que de ello se obtenen, cuando dicen: Los empleados son lo primero.

Pero es que además, es de lo más redituable para las empresas. Es el mejor negocio que pueden hacer y además lo tienen a su alcance. borrador

¿ES REALMENTE NECESARIO INNOVAR LA GESTIÓN?

Culminé la anterior entrega señalando lo que Richard Bronson considera que ha sido, su más importante acción para lograr el gran éxito obtenido en pocos años. Lo más interesante es, que cada vez son más los CEO de empresas de gran éxito, aún en estos años de crisis, que están actuando con base a lo que él ha indicado, “poner en primer lugar a los empleados”. Esto, sin duda, implica una gran innovación en las formas usuales de gestión.


Acabo de tener la suerte de atender un Webinar en el que participaron Gary Hamel y Vineet Nayar, este último, CEO de HCL Technologies, empresa de la India, que cuenta con 55,000 empleados y presente en 26 países. Hace apenas cuatro meses, Vineet publicó un libro: Employees First, Customers Second, HBR Press, 2010. La revista "Fortune", ha señalado su estilo de liderar como “el más moderno management del mundo”. Después de escuchar las intervenciones de ambos, no me queda la menor duda de que para lograr empresas realmente competitivas, es indispensable, de cara a hacer frente al complejo futuro, innovar la gestión y colocar la pirámide organizacional invertida: Arriba de todo los clientes, en el medio los empleados, abajo dando todo su apoyo, los líderes.


En el pasado no tan lejano, lo primero eran los accionistas, pero ese enfoque, de resultados y visión de corto plazo, llevó a muchas empresas a obtener rendimientos muy pobres y, a otras, a desaparecer. La principal razón se debe: a que los accionistas, no crean valor.


Una recomendación de Gary Hamel a los directivos es: ”para conseguir organizaciones más eficientes y productivas, hay que preguntar a los empleados en contacto con clientes, qué aspectos del sistema de toma de decisiones, de la manera como se los dirige, evalúa y recompensa, les impide lograr sus aspiraciones.” Según él, “quienes están en mejores condiciones de reinventar el management no son los directores, son las personas que luchan bajo su yugo y sus prácticas habituales y, las imposiciones del sistema; que no les permiten dar lo mejor de si mismos”.


Hace ya unos años, Edward Deming, padre de la Calidad Total, llegó a la conclusión de que “las personas quieren hacer cosas de calidad, de tal forma que si se les pregunta - qué se lo impide- darán razones y motivos, y si se les da la oportunidad de cambiar, lo harán”.
Fernando Trias de Bes afirma: “la esencia del éxito está en hacer lo que nos gusta”. Es obvio, que no estamos pretendiendo que las empresas y organizaciones de cualquier índole sean clubs sociales, donde las personas vayan a hacer lo que les gusta, pero si ambientes donde se respeten y utilicen las capacidades y competencias de cada uno.


¿QUÉ SE RECOMIENDA HACER PARA LOGRAR MEJORES RESULTADOS?


Hace más treinta años, a principios de los años 70, Frederick Herzberg, desde mi punto de vista, quien mejor planteó la compleja tarea de cómo motivar en el trabajo, señaló con bastante claridad, después de diversas investigaciones de aplicación de su modelo “Factores de Higiene y Factores Motivadores”, qué era lo que realmente motivaba y entusiasmaba al ser humano en el trabajo. Sé que la gran mayoría de los lectores conocéis muy bien la respuesta, pero para aquellos que no están familiarizados con sus hallazgos, lo indicaré: Llegó a la conclusión de que el factor motivador por excelencia es el trabajo en si. Claro para que así sea, el trabajo tiene que ser retador y estar alineado con las competencias de quien lo ejecuta. La persona debe tener un grado cada vez mayor de autonomía sobre la ejecución del mismo conforme va aprendiendo a ejecutarlo, hasta que lo domina. Debe participar en las decisiones que vayan a afectar su trabajo, debe ser adecuadamente reconocido y recompensado por una buena ejecución; tiene que sentirse responsable por el resultado final a obtenerse, y tiene que recibir la formación y capacitación para ejecutarlo de forma excelente.


Personalmente considero, que el enfoque y filosofía de empresa surgido en los años 90, conocido como Empowerment-Potenciación, (habilitación para decidir y actuar), está esencialmente basado en los planteamientos de Herzberg relativos a la aplicación de los Factores Motivadores. Lo que ocurre es, que para los años 70, las organizaciones no estaban maduras como para implantar el modelo de motivación que él desarrolló. Hoy en día la situación ha cambiado y mejorado significativamente, debido principalmente a los cambios en las actitudes y comportamientos de los individuos, que según se citó en el anterior Blog “ya no están dispuestos a aceptar un modelo jerárquico, que limita sus competencias”.


Claro, como siempre en los procesos de avance e innovación de las formas de management y de gestión, existen las empresas y países punteros, y los que van en la cola; el nuestro cae en esta segunda clasificación, aunque reconozco siempre, que muy poco a poco, se va tomando conciencia y mejorando, pero insisto, demasiado poco a poco y con gran resistencia a todo lo que sea este tipo de innovaciones de la gestión. De ahí que lo señalado por Hamel, Nayar y otros especialistas sea clave para las empresas de nuestro país.


En esa dirección, mi amiga y colega Shoshana Zuboff, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard afirmaba, hace ya unos años, “las personas están viviendo hoy, en un mundo complejo y estresante, por lo que buscan un mayor control sobre su calidad de vida, no sólo, sobre las cosas que poseen. Quieren autodeterminación psicológica, esto es, poder para decidir por si mismos qué les resulta valioso y, la posibilidad de participar de alguna manera en su creación. El problema radica en que la estructura y los modelos operativos imperantes en la era industrial, no se ajustan en forma y función a los nuevos deseos de los usuarios.”


En esa misma dirección Edward Lawler ha dicho: “La mayoría de los modelos de diseño de la organización, de la gestión y, del cambio, tienen hoy más de cien años; nacieron cuando los ambientes eran estables y predecibles. El resultado es, que estamos diseñando y desarrollando organizaciones y procesos de cambio con la presunción implícita de que las organizaciones serán predecibles, estables y estarán en equilibrio”. Sin embargo, sabemos hoy y más de cara al futuro, que cada vez lo son y serán menos, de ahí que sea indispensable reinventar la organización, tal como sugiere Hamel, o innovar con cierta urgencia , según nuestro planteamiento, las formas de realizar la gestión general de las empresas.

¿POR QUÉ ES NECESARIO INNOVAR LA GESTIÓN?

Hoy 24 de Septiembre de 2010, se cumple un año de la primera entrega de este Blog: Innovar la Gestión. Entrega que salió sin estar revisada ni pulida, dada mi inexperiencia con el Blogger. Es algo que me ha ocurrido un par de veces más, ante un mínimo descuido. Di algún comando y de pronto la pantalla se cambió y me avisó de que el Blog había sido publicado con éxito.

Tengo la sensación de que durante este primer año, desde el punto de vista de contenidos, me resultó relativamente fácil mantener la periodicidad de las entregas; tenía suficiente información e inquietudes que deseaba compartir de manera más amplia de cómo lo puedo hacer en los talleres y consultorías con clientes o, en mis clases de Máster y en los talleres que realizo dentro del muy completo “Programa de Formación e Innovación Docente”, dirigido a catedráticos, profesores y doctorandos, de la Universidad de Santiago de Compostela. Es una experiencia que valoro mucho por los aportes y discusiones interesantes que se desarrollan y que siempre me enriquecen.

Después de un año, el espectro de temas que domino percibo, lógicamente, que se va reduciendo, aunque por ahora, aún me quedan bastantes. Además, surgirán temas y situaciones, como respuesta a nuevas necesidades y avances continuos en el amplio campo de la gestión y del management, y de la necesidad de adecuarlos a la actualidad.

REINVENTAR EL MANAGEMENT

En días pasados, leyendo un articulo sobre Gary Hamel, a quien se cita como uno de los gurú más importantes de la gestión; espacio que en los últimos meses va siendo ocupado por expertos de la India. En el articulo, Hamel se refería al tema de su más reciente libro The Future of Management. Señalaba entre otros aspectos, de gran relevancia para el mundo de las empresas y organizaciones, que “es necesario reinventar el management”, entendido, como la forma cómo gestionamos las empresas.

Alega para soportar su afirmación, tres razones: La primera, referida a que "las empresas enfrentan hoy nuevos desafíos y situaciones que es imposible resolver con el antiguo modelo", en especial, porque es excesivamente rígido, y hoy, la flexibilidad pasa por ser una de las competencias más relevantes requeridas por las empresas. Se necesita innovar continuamente porque los cambios se suceden a gran velocidad. Por otro lado, en medio de esa vorágine de cambios, las empresas necesitan crear y mantener ambientes de trabajo que estimulen el talento y alienten a las personas a dar lo mejor de si.

Como segunda razón señala, que "hoy existe la oportunidad de reinventar el management”, en buena medida, gracias a las herramientas de colaboración tales como: Wifi, Redes, Blogs y otros, que permiten a las personas trabajar en conjunto sin necesidad de tener que estar sometidos a las jerarquías. Hoy en día, la mayor parte de las empresas y corporaciones, además de las personas, están presentes en: Twiter, Facebook, My Space, Xing, Linked In y varias otras redes sociales y profesionales. Esto ha permitido grandes avances y trabajos en colaboración entre individuos, consumidores, grupos y empresas, que serán tema de otra entrega de éste Blog.

La tercera razón, ya fue estudiada e investigada en los años 80 por la Universidad de Michigan, y tiene que ver con que "la fuerza laboral que cuenta entre 25 y 40 años ya no está dispuesta a aceptar el modelo jerárquico”, por lo que poco a poco, las organizaciones punteras han venido cambiando las formas de gestión innovando de manera significativa en lo que a management y gestión se refiere, adoptando modelos de liderazgo abiertos, muy participativos, que aprovechan el talento y competencias de todos en la empresa, lo que las ha llevado a ser punteras y competitivas en el mercado mundial.

Así, las organizaciones de vanguardia han venido cambiando, forzadas por la necesidad de adaptar sus culturas a estas nuevas realidades. Esto, ha hecho que la clase, antes burocrática de lideres y managers, haya tenido que ir cambiando y evolucionado hacia prácticas más respetuosas con el talento de los demás, sus colaboradores, antes denominados subordinados, porque eso es lo que eran. Estaban subordinados a la autoridad y poder casi absoluto de sus jefes. Lo peor es, que esas practicas obsoletas, son las que aún predominan en nuestro país, aunque es justo señalar que cada vez van siendo menos. Pero por ahora son mayoría y ya he comentado en entregas anteriores que eso incide muy negativamente en la productividad y calidad general que una empresa obtiene.

Innovar la gestión, requiere de reinventar el management cambiando principios tradicionales como: la jerarquía, la estandarización y la especialización.

Ya en el primer Blog señalé que de acuerdo con los planteamientos de los especialistas más reconocidos, lo que las empresas o cualquier tipo de organización deben empezar a hacer ya:
1.- Redefinir su estrategia de futuro, a la luz de la nueva realidad, muy distinta de la reciente pasada.
2.- Conseguir, o desarrollar a sus líderes. Son estos a fin de cuentas los que pueden determinar la estrategia y realizar una gestión de futuro exitosa.
3.- Ir poco a poco conformando una cultura y climas de trabajo donde las personas puedan desarrollar al máximo su talento y dar lo mejor de si. Aquí, los líderes a todos los niveles de la empresa, juegan su papel más determinante.

Hamel señala que, "una de las responsabilidades más importantes del management actual es: Alinear los intereses de accionistas, empleados y clientes". Pero si se pide a un líder de éxito como Richard Bronson de Virgin, hacer esta alineación dirá: Primero, están los empleados, después, los clientes y en tercer lugar, los accionistas”. He aquí el gran cambio hacia el futuro.

Ya Richard Beckhard, del M.I.T., a principios de los años 80, lo señaló al referirse a la necesidad que tenían las empresas de resolver lo que denominó como "el Dilema de dos Cuernos", para referirse a las habituales discrepancias entre los intereses y objetivos de la empresa y los de los empleados, resaltando la necesidad de alinearlos y hacerlos converger.

En la próxima entrega continuaré ampliando estos novedosos planteamientos, que además están fundamentados en la lógica, y en experiencias reales al respecto.

RESPUESTAS DEL CEREBRO: NEUROCIENCIA, CULTURA EMPRESARIAL, LIDERAZGO. PARTE II

En la entrega anterior señalé la importancia que para mejorar la productividad y conseguir mejores resultados, tiene la existencia de una cultura, clima de trabajo y liderazgo, basados en la creación de la respuesta de recompensa a la que habitualmente nos referimos como: comportamiento estimulante y motivador, por parte de los líderes y, del propio sistema organizativo, que se manifiesta como cultura y clima laboral de la empresa u organización.
En esta dirección el especialista David Rock, señala según sus estudios que, hay cinco cualidades sociales que permiten que las personas: empleados o directivos, no importa, minimicen en la empresa la respuesta de amenaza y habiliten la respuesta de recompensa. Según él, las cualidades que debe poseer la cultura y acciones de los líderes, están relacionadas con: Estatus, certidumbre, autonomía, vinculación y equidad. Veamos cada una.

I. ESTATUS
Señala Rock, que los humanos vivimos evaluando el modo en que los encuentros sociales que efectuamos continuamente, mejoran o empeoran nuestro estatus. Cita como ejemplos, las recientes investigaciones de Hidehiko Takahashi, que muestran como: “cuando una persona cree que la comparación con otra no la favorece aparece la respuesta de amenaza, liberando cortisol y otras hormonas relacionadas con el estrés”. Cita también, la investigación de Michael Marmot, que ha mostrado el correlato que existe entre, alto estatus y la mayor longevidad y salud humanas.

Si los líderes conocieran la importancia que el estatus tiene, podrían evitar las practicas, tan comunes en nuestras empresas, generadoras de respuestas de amenaza. Se ha comprobado que se puede aumentar la percepción de estatus al recibir un elogio; no es necesaria, únicamente, la promoción o, un aumento de sueldo; cuando se realizan, tienen lógicamente un efecto muy positivo, pero hay también formas de conseguirlo sin coste material. Un experimento realizado en 2008 por Keise Izuma, mostró que un simple ordenador que dice, “buen trabajo”, ilumina las mismas regiones de recompensa del cerebro, que la llegada de un dinero inesperado.

II. ANHELO DE SEGURIDAD-CERTIDUMBRE
Cuando las personas se encuentran en situaciones de rutina su cerebro conserva la energía, ya que se encuentra en “piloto automático”. Se trata de conexiones neurales largamente establecidas que operan como circuitos fijos y estables. “La persona actúa como en otras ocasiones”. De esta manera se forman los hábitos, que son, por lo general, de gran utilidad. Pero cuando lo que hay es incertidumbre, cuando sentimos no tener el control, las personas entran en pánico y eso las lleva a tomar malas decisiones. Por ello, los líderes deben trabajar para crear ambientes donde las personas se sientan seguras. Compartir información, comunicar los planes de la empresa, explicar las razones para implantar un cambio y otras acciones similares, contribuyen a crear la percepción de certidumbre.

Sin embargo no todo es negativo, una leve incertidumbre atrae el interés y la atención de la persona. Situaciones nuevas y desafiantes bien gestionadas, crean una ligera respuesta de amenaza, suben la adrenalina y dopamina apenas lo suficiente como para despertar la curiosidad e infundir la energía necesaria para resolver más creativamente los problemas. De ahí, la importancia clave de tener la cultura, clima laboral y los líderes adecuados para conseguir estos resultados.

III. AUTONOMÍA
En una empresa, mientras las personas sientan que pueden ejecutar sus propias decisiones con suficiente libertad, el estrés estará bajo control. Permitir que las personas planifiquen y organicen su propio trabajo y tomen ciertas decisiones, provoca una respuesta con menor estrés, que si se les imponen las instrucciones, decisiones y se los controla estrechamente.

IV. VINCULACIONES-RELACIONES
Para que en las organizaciones se genere una colaboración fructífera deben existir relaciones saludables, basadas en la confianza, empatía y apoyo (empowerment). La capacidad de sentir tales cosas frente a otro, está moldeada en el cerebro por la percepción de que uno es parte del mismo grupo social. Cuando uno conoce a alguien el cerebro determina si es amigo o adversario. La empatía y la confianza surgen cuando uno reconoce al otro como amigo. Cuando las personas establecen una conexión social fuerte, el cerebro de cada una segrega oxitocina, hormona vinculada con el afecto, la conducta maternal, la excitación sexual y con la generosidad. Pero también se puede lograr con un buen apretón de manos.

V. EQUIDAD
La percepción de falta de equidad, genera una fuerte respuesta en el sistema límbico que promueve hostilidad y daña la confianza. La necesidad cognitiva de equidad es tan fuerte que muchas personas se comprometen incondicionalmente con una empresa justa. El favoritismo hacia otros genera la respuesta contraria.

Lo señalado en las dos últimas entregas, demuestra que los directivos y líderes, según sus estilos, refuerzan o socavan los niveles percibidos de cada uno de los componentes que se han descrito. Sus palabras, actos y otros, están cargados de sentido social y, en consecuencia, provocan efectos muy positivos o negativos para las organizaciones y las personas.

QUÉ DEBEN HACER LÍDERES Y EMPRESAS
Lo que hay que hacer para utilizar y aprovechar los aspectos positivos señalados es: crear y desarrollar lideres y culturas organizativas que tengan muy presentes los aspectos positivos de la adecuada gestión y utilización de estos y otros elementos con impactos similares. Para realizarlo, mis sugerencias son:
-Disminuya las amenazas, busque ocasiones para las recompensas.
-Comuníquese más frecuentemente, abiertamente y mejor.
-Asegúrese de la equidad de sus acciones y actuaciones.
-Informe y comunique abierta y claramente la necesidad de introducir cambios.
-Confíe más en las personas, vaya creando las condiciones para delegar más eficazmente
-Estimule la colaboración, el trabajo en equipo y entre equipos.
-Juegue limpio, sea claro,directo, honesto, transparente.

Varias de las anteriores entregas del Blog, en mayor o menor grado, han versado sobre estos tópicos. La importancia, y el descubrimiento para mi, y lo que deseo manifestar es, cómo neurológicamente lo señalado produce resultados muy positivos cuando se realiza como ha sido indicado, o muy negativos, cuando se gestionan mal.
Se trata de nuevo, tal como lo describimos, de un problema de Cultura y de estilos de liderazgo apropiados. Aplicándolo bien, se logra el cambio y la mejora y los descubrimientos indicados de la Neurociencia lo demuestran fehacientemente.

LAS RESPUESTAS DEL CEREBRO: NEUROCIENCIA, CULTURA EMPRESARIAL, LIDERAZGO. PARTE I

Personalmente siempre he estado convencido, y así lo he manifestado en anteriores entregas del Blog y en mi libro “Innovar la Gestión: Claves para incrementar la eficacia y competitividad de las organizaciones”, que las mejoras en la eficiencia, productividad y eficacia de las empresas con la finalidad de alcanzar los resultados previstos, dependen principalmente, del comportamiento de las personas, en especial, como consecuencia de las acciones y comportamientos de quienes los dirigen. Con esta entrega daré valor a lo señalado. Me basaré, en un articulo publicado en la revista Management de Marzo-Abril de este mismo año, denominado: Las respuestas del cerebro.

Está escrito por David Rock, fundador del Neuroleadership Institute. En el mismo, cita los trabajos y descubrimientos recientes de varios Neurocientíficos Sociales: Naomi Eisenberger y Matthew Lieberman, ambos de (UCLA) y a Evian Gordon, de la Sidney Medical School.
Con relación a uno de sus experimentos, Eisenberger afirma: “Cuando la gente se sentía excluida, veíamos actividad en la posición dorsal de la corteza cingulada anterior, región involucrada en el componente de “sufrimiento”, del dolor. Las personas que se sentían más rechazadas eran las que tenían mayor nivel de actividad en esta región”. Esto significa que el sentimiento de exclusión, provoca la misma reacción en el cerebro humano que la que podría causar un dolor físico.

Lieberman por su parte afirma:”Los seres humanos al evolucionar crearon el vínculo en el cerebro entre la conexión social y el malestar físico. Porque para un mamífero estar socialmente conectado con quienes lo cuidan es necesario para su supervivencia.” Concluyendo que :”El cerebro humano es un órgano social. Sus reacciones fisiológicas y neurofisiológicas están profundamente moldeadas por las interacciones sociales”.

Lógicamente, esto plantea, tal como hemos venido señalando en anteriores entregas, una serie de desafíos para los directores y líderes en general. Un empleo suele considerarse una transacción económica, pero el cerebro humano experimenta el lugar de trabajo como un sistema social. Que sin duda lo es. Eso explica el que la falta de reconocimiento, o el rechazo, por simple que pueda parecer, sea vivido por las personas como un impulso neural fuerte, “como un golpe en la cabeza”.
Las personas aprenden a moderar sus reacciones, se aguantan, pero también limitan su participación y compromiso con la empresa ante estas circunstancias. Por esa razón, es clave comprender mejor estos mecanismos y la reacción dada por los humanos conocida como: “Respuesta de amenaza y recompensa”.

Éste, es un mecanismo neurológico que gobierna gran parte del comportamiento humano. Si la percepción es de peligro, la respuesta es de pura amenaza, de huida y evasión. La respuesta de amenaza es, mentalmente, muy exigente y se convierte en algo fatal para la productividad. Esta respuesta consume oxigeno y glucosa de la sangre extrayéndolos de otras partes del cerebro, entre ellas: de la memoria funcional que procesa nuevas ideas, lo que perjudica al pensamiento analítico, las revelaciones, las soluciones creativas y, la resolución de problemas. Las personas se quedan así, sin los recursos internos del cerebro cuando más necesitan sus capacidades mentales más complejas.

Cuando los líderes activan, con sus comportamientos no apropiados a la situación una respuesta de amenaza, el cerebro de los empleados se vuelve mucho menos eficiente. Sin embargo, cuando procuran que las personas se sientan bien, cuando las estimulan, cuando comunican claramente sus expectativas, les brindan libertad de acción y tratan a los demás de forma justa, se activa la respuesta de recompensa. Ante ésta, las personas se tornan más eficaces, abiertas a las ideas y, más creativas. El neurocientífico Evian Gordon afirma, que “entender el modelo de respuesta de amenaza-recompensa, puede ayudar a los líderes a realizar e implantar cambios a gran escala”.

Algo muy importante es, que la neurociencia ha descubierto también, que el cerebro humano es altamente plástico. Significa que se pueden aprender y modificar conductas a cualquier edad, incluso, aquellas que están más arraigadas. Pero el cerebro sólo hará esos cambios cuando se encuentre en atención consciente, no cuando está bajo amenaza. En estado de amenaza las personas son muy proclives a estar desatentas. Lógico, es la manera de desconectarse.

Estos y otros hallazgos derivados de las investigaciones recientes de la Neurociencia, vienen a ser la prueba científica que refuerza lo que tantas veces hemos afirmado acerca de la necesidad de aprovechar las grandes ventajas de contar, en empresas y todo tipo de organizaciones, con excelentes líderes; en lugar de, con personas que basan sus acciones en la autoridad y el mando. Ahora sabemos con certeza que esos comportamientos generan respuestas de amenaza y tienen un efecto altamente nocivo sobre la productividad, rendimiento y el logro de los resultados. Por ello, es necesario crear y desarrollar climas de trabajo basados en el apoyo, confianza y la participación, comprobado ahora con los resultados de diversos experimentos neurocientíficos.

Hace unos quince días, conocí a un consultor del área de estrategia de la empresa. Luego, departimos una apetitosa comida familiar. Lógicamente, al estar dos consultores juntos llegado su momento hablamos de cómo yo veía la problemática para mi nefasta, en general, aunque hay notables excepciones, sobre las cuales hablamos también; de la gestión de la empresa española. Al expresarle mi enfoque, que los lectores conocen ya bien, él me decía que el problema en España es la gente y diversos aspectos de la sociedad. En parte me mostré de acuerdo, pero no coincidimos. Personalmente, hecho más la culpa de los problemas en nuestras empresas y organizaciones, a lo que he venido señalando: Inadecuadas culturas organizativas y muchos directivos a quienes gusta, ante todo mandar y ordenar. Él sin embargo, lo achaca fundamentalmente “al carácter de los españoles” y su forma de ser y actuar. Por supuesto no coincidimos, pero la comida fue muy instructiva, al menos para mi. Ojalá que para los dos.

En mi opinión: Una cultura organizativa de refuerzo y recompensa, con un liderazgo basado en la confianza, apoyo y la participación, es lo mejor para superar los resultados deseados por la empresa.

En la próxima entrega ampliaré algunas de las recomendaciones concretas sobre los elementos de la cultura organizativa, basadas en estos hallazgos de los Neurocientíficos Sociales; que desde mi punto de vista, vienen a reforzar y agregar indudable valor a los planteamientos de los científicos del comportamiento en las organizaciones y, de los consultores que damos importancia crucial a los aspectos soft, en las empresas.

PASOS CLAVE PARA LA DETERMINACIÓN DE UNA NUEVA ESTRATEGIA DE EMPRESA

Continúo en esta entrega refiriéndome a los que a mi modo de ver y, basado en mi práctica de años, deben ser los pasos esenciales para determinar una excelente estrategia de empresa.

6.- Se ha llegado al paso esencial de determinación de la estrategia de futuro. Se trata del momento de decidir, cuál será la estrategia a seguir por la empresa, durante los próximos cuatro a cinco años, si todo va bien. Personalmente nos parece el momento clave, ya que basados en todo lo anteriormente realizado se tiene que decidir ahora: cuáles serán los lineamientos, ejes o decisiones estratégicas, que determinarán el curso de acción, futuro de la empresa.
Es obvio que se trata de un momento crítico; pues equivocarse en la elección de la estrategia competitiva de futuro puede generar terribles perdidas para la empresa, además, de todo un sin número de problemas durante un importante periodo de tiempo.

En mi experiencia con ejecutivos tope, de muy diversas organizaciones, he podido comprobar que no siempre tienen claro qué es y qué no es estratégico. Por ello, daré algunos ejemplos de qué es estratégico. Aclaro, al mismo tiempo, que las decisiones conocidas como estratégicas, son decisiones que van a afectar e impactar de manera significativa todos los ámbitos de la empresa. Estamos hablando de tópicos tales como:

Crecer/Multiplicarse
Reducirse o Consolidarse
Innovación abierta: Inclusión, co-creación
Expandirse Geográficamente: Nacional o Internacionalmente
Diversificarse o Concentrarse
Entrar en ámbito del Comercio Electrónico (Internet)
Innovación inversa
Fusionarse/Asociarse /Comprar competidores
Integrarse verticalmente
Enfocarse en oportunidades y mercados especiales /Nichos
Innovar la gestión interna de la empresa
Implicarse en un Proceso de Calidad Total
Mejorar la rentabilidad
Otros

Cualesquiera de estas decisiones que se adopten tendrán, sin duda alguna, un importante impacto en cuanto al volumen de talento, esfuerzo y recursos varios, que la empresa deberá movilizar, por ello, cualquier error en la determinación producirá costes muy diversos elevados y producirá un grave retroceso en la marcha de la empresa. De ahí la importancia de seleccionar muy bien y por consenso, las tres o cuatro decisiones que conformarán la estrategia de futuro.

7.- En el modelo que he venido utilizando y perfeccionando, con base en los resultados y seguimiento hecho a la implantación de muchos Planes Estratégicos, en este paso se trabajan: Fortalezas y Debilidades, en todos los ámbitos de la empresa. Esto se hace a la luz de la estrategia recién determinada por el grupo directivo. Ésta, es la razón por la que no estoy muy de acuerdo con la práctica, más popular en nuestro país, de llevar a cabo casi al inicio del plan estratégico el análisis DAFO.
Claro, hacerlo tal como planteo después de un momento tan importante como es la elección de la Estrategia de Futuro, sin duda resta magia al momento, que a estas alturas es de entusiasmo; pero las fortalezas y debilidades, en mi opinión, tienen que tener una referencia clara y, para mi, lo es: Por dónde el equipo directivo ha decidido que la empresa transite los próximos años.

8:- En el siguiente paso, alineados con cada una de las decisiones estratégicas, se determinen los Objetivos para los próximos tres o cuatro años; lo que viene a conformar el Plan de Medio Plazo. Es por ello esencial, contar con objetivos bien definidos debido a que:
a.- Conforman las guías del plan a medio plazo.
b.- Establecen con precisión la dirección que la empresa se ha fijado durante un periodo determinado de tiempo.
c.- Proporcionan información acerca de qué se debe lograr en un lapso de tiempo.
d.- Especifican cuáles son las prioridades y la dirección de la empresa.

Los objetivos para tener calidad y cumplir su finalidad motivante y comprometedora, deben poseer ciertas características que es conveniente resaltar:

I. Estar claramente definidos, y constituir un reto para toda la organización.
II. Ser dinamizadores, retadores, crear compromiso y pasión.
III. Estar perfectamente alineados con las decisiones o ejes estratégicos.
IV. Ser flexibles para adaptarse a cambios relevantes que pudieran surgir del entorno.
V. Ser conocidos y compartidos por todos
Al final de la actividad cada eje estratégico cuenta con uno, o máxime, dos objetivos que señalan la dirección y resultados esperados para los próximos tres-cuatro años.

9.- Una vez en este punto, sólo falta para culminar con éxito el Plan Estratégico, realizar un buen Plan Operativo para la eficaz gestión del primer año. Alineados con cada objetivo de medio plazo, se definen los correspondientes al primer año económico del nuevo Plan. El Plan Operativo es fundamental, en él se precisa el curso de la empresa durante el próximo año y los resultados que se esperan alcanzar o superar. Estos objetivos anuales corresponden a la cabeza de la organización. Es necesario ahora, diseminarlos en el ámbito de toda la empresa.

Deseo destacar, que a pesar de todo lo realizado y de que se puede contar con un excelente Plan Estratégico, todo lo que se tiene es: un plan, que vale muy poco mientras no se implementa y se implica en él a todos, desde los niveles más altos hasta los más bajos y, a todo el personal en general. O sea, lo más complicado y difícil viene ahora, involucrar a todos; directivos y empleados, para que se sientan comprometidos a llevar adelante el Plan, y lo fundamental del mismo: lograr o superar los objetivos planteados en él. Cuando esto se realiza bien, se transforma en un proceso de innovación y de gestión, bastante más complejo que elaborar el plan estratégico, pero que, bien implantado y gestionado produce en las empresas resultados que anteriormente jamas se habían alcanzado. Bien realizado el resultado es casi, mágico.

Diría que existen tres Procesos bastante conocidos para implicar a todos en la implantación y logro de los resultados estratégicos: El primero, más conocido y utilizado en nuestro país: Dirección Por Objetivos (DPO). El otro más conocido y reciente, el Balance Score Card (BSC) conocido en español como Cuadro de Mando Integral (CMI). Y existe un tercero, no tan conocido, que es el que he venido utilizando y aplicando durante los últimos veinte años, al que hemos denominado Planificación y Gestión Estratégica (PGE), que es muy simple e incorpora muy bien los aspectos psicológicos, motivacionales y de creación de compromiso, para lograr la eficacia en el logro y superación de los objetivos anuales.

Termino destacando una vez más que lo esencial de la estrategia es que sea la más adecuada a todas las necesidades de la empresa y, desde luego, que sea bien implantada.