QUIERO DESEAROS A TODAS Y
TODOS, QUE TENGÁIS UNAS
FELICES FIESTAS NAVIDEÑAS,
Y MUY ESPECIALMENTE,
QUÉ EN EL AÑO 2012 VUESTROS
DESEOS Y PLANES LOS
PODÁIS TRANSFORMAR EN REALIDADES.
miércoles, 21 de diciembre de 2011
martes, 13 de diciembre de 2011
EMPRESAS CON IDEOLOGÍA Y CULTURA BASADA EN LA INNOVACIÓN
La ideología y cultura basada en la innovación es la de más reciente aparición en el ámbito de las empresas. Ha sido en los últimos 20 años aproximadamente, cuando la innovación se ha transformado en piedra angular para muchas empresas. En este período, muchas de las que nacieron han conseguido subsistir, e inclusive, ser exitosas en un mundo de negocios altamente competitivo y complejo. Ser altamente innovadoras les ha permitido obtener ventajas competitivas, diferenciarse, y ser exitosas. Pero la innovación, también ha facilitado a empresas tradicionales, basadas en los otros tipos de culturas expuestas en las pasadas entregas, transformarse e innovarse logrando de esa forma seguir siendo competitivas en diversos mercados y, mantenerse en la vanguardia dentro de las ramas de la industria a las que pertenecen.
¿QUÉ CARACTERIZA LA CULTURA ORIENTADA HACIA LA INNOVACIÓN, EL CAMBIO Y LA MEJORA CONTINUA?
Las variables que las tipifican son diversas. Destacaré algunos de sus componentes esenciales: Generalmente se trata de empresas cuya Misión y Visión son claras y compartidas. Ser una empresa innovadora requiere que los valores esenciales promuevan el cambio, la mejora continua, colaboración, confianza, respeto mutuo, verdadera participación y el trabajo en equipo. Es indispensable también, que todos en la empresa valoren y crean en los beneficios de estar continuamente ejecutando actividades a las que se pretende realizar cada vez mejor, de manera más productiva y con calidad. Para conseguirlo, es indispensable que la empresa cuente con líderes que realmente disfruten del cambio y, especialmente, que valoren a las personas al estar convencidos de que poseen un gran potencial y que, cuando las condiciones son las adecuadas, ello los lleva aalcanzar, casi continuamente, resultados novedosos y superiores.
Cuando este tipo de empresas nace con unos valores orientados a la innovación, y su filosofía como empresa va en esa dirección, las personas que se encuentran en posiciones de mando promueven con sus comportamientos la presencia de un clima de trabajo donde lo normal es estimular a los colaboradores a: experimentar, a "jugar", a poner a prueba su potencial creativo intentando realizar cosas nuevas, originales.
En este tipo de cultura y clima laboral, los fallos y los fracasos, no tienen un componente negativo, todo lo contrario, se toman como pasos del indispensable aprendizaje en el camino de búsqueda de la mejora. Pasan a ser considerados parte fundamental del necesario proceso de aprendizaje. Este tipo de empresas invierte todos los años importantes sumas de dinero en programas de formación, desarrollo y en proyectos, que permiten al personal mejorar, superarse y sentirse continuamente respaldados para intentar de nuevo. Se busca estimular al máximo la creatividad de las personas, paso previo necesario para alcanzar la posible innovación. Sin creatividad individual, no hay innovación y para que ambas se produzcan, tienen que estar dadas las condiciones adecuadas en la empresa. De ahí mi libro "Innovar la Gestión: Claves para incrementar la eficacia y competitividad de las organizaciones", y la existencia de este Blog.
Para preparar adecuadamente a la organización el papel de los líderes es fundamental. Desde mi personal punto de vista, son lo más importante, de ellos depende lo que es la organización. Son ellos quienes la llevan al exito, quienes la hacen fracasar, o ser mediocre. Tienen, entre otras cosas, que conseguir que las personas se sientan respaldadas y hasta protegidas en el caso de fracasar. El reconocimiento y el feedback, como instrumentos para influir y motivar, están continuamente presentes. La cultura de innovación, tiene que ser una cultura de reconocimiento. Lo que se premia son los intentos, no solamente los éxitos. Se trata de empresas donde el liderazgo existe pero con frecuencia pasa desapercibido con objeto de que las personas se sientan con la libertad necesaria para emprender e intentar. Claro, siempre y cuando sus actividades estén orientadas hacia el logro de los objetivos que se hayan previamente planteado y negociado. Obtener el compromiso de todos con: el cambio, la mejora, la innovación, el equipo y la empresa, son factores cruciales en las organizaciones donde existe este tipo de ideología y cultura.
En el caso de empresas más o menos tradicionales que en algún momento decidieron que una parte de si mismas entrara en la competencia por ser innovadoras, o que lo hicieron en su totalidad, lo primero que debieron realizar fue:
1) Cambiar su estrategia como empresas, incorporando una nueva que estimulara la innovación.
2) Cambiar e innovar sus formas de gestionarse, poniendo énfasis en el liderazgo y la participación, eliminando su tradicional enfasis en la dirección.
3) Llevar a cabo actividades dirigidas a ir poco a poco, pero sin pausa, modificando y adaptando su ideología y desarrollando una nueva cultura que propiciara la innovación, mediante el aprovechamiento del potencial creativo del personal.
4) Poner en manos de los líderes ya existentes, o de nuevos que fue necesario incorporar, todo este proceso de cambio y mejora dirigido hacia la innovación.
Lograr con éxito lo anterior requiere que todos en la empresa sepan hacia dónde quiere ir la misma, cómo quiere llegar a donde se ha propuesto, y también, obtener el compromiso y apoyo de todos. Un reto de esta envergadura necesita más que nada de líderes innovadores, excepcionales, maduros psicológicamente, muy seguros de si mismos, que sin duda existen, pero que no es fácil para las empresas conseguir y más mantener.
En este tipo de cultura, al igual que en las anteriores, existen componentes de varias de ellas. Nunca encontraremos una empresa con una cultura pura. Por ejemplo, la ideología que nos ocupa contiene muchos de los valores de la orientada en las Personas, pero también, de la orientada hacia el logro de resultados y cumplimiento de objetivos. Lo determinante es, que la empresa sea suficientemente flexible y que la innovación sea su principal misión.
En la próxima y última entrega acerca de Ideología y Cultura de empresa y organizaciones, hablaré sobre los beneficios, ventajas y desventajas de las mismas.
¿QUÉ CARACTERIZA LA CULTURA ORIENTADA HACIA LA INNOVACIÓN, EL CAMBIO Y LA MEJORA CONTINUA?
Las variables que las tipifican son diversas. Destacaré algunos de sus componentes esenciales: Generalmente se trata de empresas cuya Misión y Visión son claras y compartidas. Ser una empresa innovadora requiere que los valores esenciales promuevan el cambio, la mejora continua, colaboración, confianza, respeto mutuo, verdadera participación y el trabajo en equipo. Es indispensable también, que todos en la empresa valoren y crean en los beneficios de estar continuamente ejecutando actividades a las que se pretende realizar cada vez mejor, de manera más productiva y con calidad. Para conseguirlo, es indispensable que la empresa cuente con líderes que realmente disfruten del cambio y, especialmente, que valoren a las personas al estar convencidos de que poseen un gran potencial y que, cuando las condiciones son las adecuadas, ello los lleva aalcanzar, casi continuamente, resultados novedosos y superiores.
Cuando este tipo de empresas nace con unos valores orientados a la innovación, y su filosofía como empresa va en esa dirección, las personas que se encuentran en posiciones de mando promueven con sus comportamientos la presencia de un clima de trabajo donde lo normal es estimular a los colaboradores a: experimentar, a "jugar", a poner a prueba su potencial creativo intentando realizar cosas nuevas, originales.
En este tipo de cultura y clima laboral, los fallos y los fracasos, no tienen un componente negativo, todo lo contrario, se toman como pasos del indispensable aprendizaje en el camino de búsqueda de la mejora. Pasan a ser considerados parte fundamental del necesario proceso de aprendizaje. Este tipo de empresas invierte todos los años importantes sumas de dinero en programas de formación, desarrollo y en proyectos, que permiten al personal mejorar, superarse y sentirse continuamente respaldados para intentar de nuevo. Se busca estimular al máximo la creatividad de las personas, paso previo necesario para alcanzar la posible innovación. Sin creatividad individual, no hay innovación y para que ambas se produzcan, tienen que estar dadas las condiciones adecuadas en la empresa. De ahí mi libro "Innovar la Gestión: Claves para incrementar la eficacia y competitividad de las organizaciones", y la existencia de este Blog.
Para preparar adecuadamente a la organización el papel de los líderes es fundamental. Desde mi personal punto de vista, son lo más importante, de ellos depende lo que es la organización. Son ellos quienes la llevan al exito, quienes la hacen fracasar, o ser mediocre. Tienen, entre otras cosas, que conseguir que las personas se sientan respaldadas y hasta protegidas en el caso de fracasar. El reconocimiento y el feedback, como instrumentos para influir y motivar, están continuamente presentes. La cultura de innovación, tiene que ser una cultura de reconocimiento. Lo que se premia son los intentos, no solamente los éxitos. Se trata de empresas donde el liderazgo existe pero con frecuencia pasa desapercibido con objeto de que las personas se sientan con la libertad necesaria para emprender e intentar. Claro, siempre y cuando sus actividades estén orientadas hacia el logro de los objetivos que se hayan previamente planteado y negociado. Obtener el compromiso de todos con: el cambio, la mejora, la innovación, el equipo y la empresa, son factores cruciales en las organizaciones donde existe este tipo de ideología y cultura.
En el caso de empresas más o menos tradicionales que en algún momento decidieron que una parte de si mismas entrara en la competencia por ser innovadoras, o que lo hicieron en su totalidad, lo primero que debieron realizar fue:
1) Cambiar su estrategia como empresas, incorporando una nueva que estimulara la innovación.
2) Cambiar e innovar sus formas de gestionarse, poniendo énfasis en el liderazgo y la participación, eliminando su tradicional enfasis en la dirección.
3) Llevar a cabo actividades dirigidas a ir poco a poco, pero sin pausa, modificando y adaptando su ideología y desarrollando una nueva cultura que propiciara la innovación, mediante el aprovechamiento del potencial creativo del personal.
4) Poner en manos de los líderes ya existentes, o de nuevos que fue necesario incorporar, todo este proceso de cambio y mejora dirigido hacia la innovación.
Lograr con éxito lo anterior requiere que todos en la empresa sepan hacia dónde quiere ir la misma, cómo quiere llegar a donde se ha propuesto, y también, obtener el compromiso y apoyo de todos. Un reto de esta envergadura necesita más que nada de líderes innovadores, excepcionales, maduros psicológicamente, muy seguros de si mismos, que sin duda existen, pero que no es fácil para las empresas conseguir y más mantener.
En este tipo de cultura, al igual que en las anteriores, existen componentes de varias de ellas. Nunca encontraremos una empresa con una cultura pura. Por ejemplo, la ideología que nos ocupa contiene muchos de los valores de la orientada en las Personas, pero también, de la orientada hacia el logro de resultados y cumplimiento de objetivos. Lo determinante es, que la empresa sea suficientemente flexible y que la innovación sea su principal misión.
En la próxima y última entrega acerca de Ideología y Cultura de empresa y organizaciones, hablaré sobre los beneficios, ventajas y desventajas de las mismas.
miércoles, 23 de noviembre de 2011
IDEOLOGÍA Y CULTURA EMPRESARIAL ORIENTADA HACIA PERSONAS
Al contrario de los otros tipos de ideología y cultura organizativa, la orientada hacia la persona existe primordialmente para atender a las necesidades de sus miembros. Usualmente, la propia organización es un instrumento mediante el cual los miembros pueden cubrir necesidades que, de otro modo, no podrían satisfacer por sí mismos. En algunas culturas de la organización se valoran los méritos individuales de sus miembros como si fuesen instrumentos, y estos, son aceptados o se ven rechazados en consecuencia. Del mismo modo, las organizaciones orientadas hacia la persona, al ser consideradas como instrumentos por parte de sus miembros, algunas de ellas pueden tener una vida corta. Lo que sucede cuando cesan de proporcionarles un sistema para "hacer su propia voluntad".
En este tipo de cultura, se evita la autoridad tanto en el sentido de la Orientación hacia la Función, como hacia el Poder. Cuando resulta absolutamente necesario, la autoridad se asigna sobre la base de las aptitudes para realizar la tarea, pero aún esta práctica se utiliza poco. En su lugar, se espera que los individuos se influyan entre sí por medio del ejemplo, la ayuda, el interés y especialmente, la cooperación y buen trabajo de equipo.
Se prefieren los métodos de toma de decisiones basados en el consenso. Normalmente, no se espera que las personas hagan cosas incongruentes con sus propios objetivos y valores. Así, las funciones y actividades se asignan según la preferencia personal de los miembros, su necesidad de aprender y de progresar. La carga de las tareas desagradables y poco satisfactorias se reparte de forma proporcional. Ejemplos de organizaciones con orientación hacia las personas son: pequeños grupos de profesionales reunidos para la investigación y el desarrollo, algunas empresas de consultoría y asesoría que dan la impresión de estar concebidas primordialmente como un vehículo al servicio de sus miembros, pequeños escritorios de abogados y de otros tipos de profesionales.
Es característico de estas organizaciones que el progreso, la expansión, maximización de los ingresos y beneficios no sean consideraciones básicas; más bien, dichas organizaciones están dirigidas con la esperanza de conseguir el dinero suficiente para sobrevivir y proporcionar a sus miembros un medio de vida razonable – se trabaja para vivir - así como también, se valora la oportunidad para realizar un trabajo lleno de sentido y que resulte agradable; y además, de hacerlo al lado de gente con ideas e intereses análogos.
En las modernas y más avanzadas empresas industriales, desde hace algunos años existen presiones cada vez mayores por parte de sus miembros para tender hacia una orientación basada en la persona. Una consecuencia de estas presiones es por ejemplo la filosofía del Empowerment (potenciación de las personas). Los jóvenes profesionales fuerzan a sus compañías para obtener oportunidades de trabajar en proyectos interesantes, que realmente les gusten, que valgan la pena de acuerdo con sus propios valores - y donde tengan oportunidad de utilizar su talento. Por ejemplo, es cada vez más frecuente ver casos donde ingenieros, científicos y otros, rechazan trabajar en proyectos para los militares y además, han tenido éxito al incorporarse a otras actividades no relacionadas con la defensa.
Cada vez más, quienes se dedican a Selección de Personal, encuentran que sus colegas graduados están a menudo más interesados en conseguir oportunidades para aprender y progresar, que en las posibilidades de mejorar la empresa. Estos signos de cambio social, que han comenzado hace algunos años, son un ejemplo de por qué la orientación hacia la persona debe considerarse como una fuerza ideológica con la que se debe contar incluso a pesar de que existan pocas organizaciones que actúen de total acuerdo con sus principios.
Personalmente consideramos que este es, con pequeños ajustes, el tipo de ideología y cultura con más desarrollo en la actualidad y la que conjuntamente con la de Innovación serán, por las grandes ventajas y oportunidades que brindan a las personas, las de mayor crecimiento hacia el futuro.
Cuando hemos entrado en una Era basada en el conocimiento y desarrollo del talento, donde lo más importante es: ser competitivos, innovadores y productivos, estas fuerzas externas son las que están presionando, cada vez más a las empresas, a cambiar y adaptar sus culturas de otro tipo, descritas en las anteriores tres entregas, y a evolucionar hacia la ideología y cultura orientada hacia las personas.
En este tipo de cultura, se evita la autoridad tanto en el sentido de la Orientación hacia la Función, como hacia el Poder. Cuando resulta absolutamente necesario, la autoridad se asigna sobre la base de las aptitudes para realizar la tarea, pero aún esta práctica se utiliza poco. En su lugar, se espera que los individuos se influyan entre sí por medio del ejemplo, la ayuda, el interés y especialmente, la cooperación y buen trabajo de equipo.
Se prefieren los métodos de toma de decisiones basados en el consenso. Normalmente, no se espera que las personas hagan cosas incongruentes con sus propios objetivos y valores. Así, las funciones y actividades se asignan según la preferencia personal de los miembros, su necesidad de aprender y de progresar. La carga de las tareas desagradables y poco satisfactorias se reparte de forma proporcional. Ejemplos de organizaciones con orientación hacia las personas son: pequeños grupos de profesionales reunidos para la investigación y el desarrollo, algunas empresas de consultoría y asesoría que dan la impresión de estar concebidas primordialmente como un vehículo al servicio de sus miembros, pequeños escritorios de abogados y de otros tipos de profesionales.
Es característico de estas organizaciones que el progreso, la expansión, maximización de los ingresos y beneficios no sean consideraciones básicas; más bien, dichas organizaciones están dirigidas con la esperanza de conseguir el dinero suficiente para sobrevivir y proporcionar a sus miembros un medio de vida razonable – se trabaja para vivir - así como también, se valora la oportunidad para realizar un trabajo lleno de sentido y que resulte agradable; y además, de hacerlo al lado de gente con ideas e intereses análogos.
En las modernas y más avanzadas empresas industriales, desde hace algunos años existen presiones cada vez mayores por parte de sus miembros para tender hacia una orientación basada en la persona. Una consecuencia de estas presiones es por ejemplo la filosofía del Empowerment (potenciación de las personas). Los jóvenes profesionales fuerzan a sus compañías para obtener oportunidades de trabajar en proyectos interesantes, que realmente les gusten, que valgan la pena de acuerdo con sus propios valores - y donde tengan oportunidad de utilizar su talento. Por ejemplo, es cada vez más frecuente ver casos donde ingenieros, científicos y otros, rechazan trabajar en proyectos para los militares y además, han tenido éxito al incorporarse a otras actividades no relacionadas con la defensa.
Cada vez más, quienes se dedican a Selección de Personal, encuentran que sus colegas graduados están a menudo más interesados en conseguir oportunidades para aprender y progresar, que en las posibilidades de mejorar la empresa. Estos signos de cambio social, que han comenzado hace algunos años, son un ejemplo de por qué la orientación hacia la persona debe considerarse como una fuerza ideológica con la que se debe contar incluso a pesar de que existan pocas organizaciones que actúen de total acuerdo con sus principios.
Personalmente consideramos que este es, con pequeños ajustes, el tipo de ideología y cultura con más desarrollo en la actualidad y la que conjuntamente con la de Innovación serán, por las grandes ventajas y oportunidades que brindan a las personas, las de mayor crecimiento hacia el futuro.
Cuando hemos entrado en una Era basada en el conocimiento y desarrollo del talento, donde lo más importante es: ser competitivos, innovadores y productivos, estas fuerzas externas son las que están presionando, cada vez más a las empresas, a cambiar y adaptar sus culturas de otro tipo, descritas en las anteriores tres entregas, y a evolucionar hacia la ideología y cultura orientada hacia las personas.
miércoles, 9 de noviembre de 2011
EMPRESAS CON IDEOLOGÍA Y CULTURA ORIENTADA HACIA OBJETIVOS, TAREAS Y RESULTADOS.
Lo que más se valora en las empresas y organizaciones donde predomina este tipo de ideología y cultura es: lograr o superar los objetivos establecidos, ya que significa que los resultados esperados se alcanzaron, lo que produce, en consecuencia, una poderosa energía emocional y motivacional por el éxito y por el logro, como factores motivadores clave (David Mc. Clelland). No importa si el objetivo es o no económico; podría tratarse de convertir a los paganos, reformar un gobierno, o ayudar a los necesitados. Lo importante es, que la estructura de la organización, las funciones y las tareas a ejecutarse, se valoran todas en términos de su contribución al logro y superación de los objetivos.
En este tipo de cultura organizativa no se suele permitir que nada se interponga en el camino de la ejecución eficaz de la tarea y en especial, en el logro de los resultados previstos. Se llega a extremos inclusive de que si la autoridad establecida dificulta su realización y logro, se la deja de lado. Si las funciones están pasadas de moda, o si las reglas, procedimientos y regulaciones, que siempre existen, dificultan la solución de los problemas entorpeciendo los logros, se cambian o se saltan. Si los individuos no poseen la capacidad o el conocimiento técnico para realizar una tarea, se les capacita, o se los sustituye. Y si las necesidades personales y las consideraciones sociales amenazan con entorpecer la solución eficaz de un problema, se suprimen en el interés de "seguir adelante con el trabajo" para alcanzar los objetivos propuestos.
En este tipo de empresas no suele existir compromiso ideológico con respecto a la jerarquía, la autoridad y el orden como tales. A la autoridad se la considera legítima únicamente si está basada en un conocimiento y competencias adecuados; no se la considera legítima, si se basa tan sólo en el poder, o en la posición. Se duda muy poco en romper las normas y regulaciones si eso contribuye a la mejora de la realización de la tarea y facilita el logro de los resultados objetivo.
La estructura de estas organizaciones se conforma y se cambia de manera flexible, con la clara finalidad de cubrir las necesidades propias de realización exitosa de la tarea y alcanzar así, los resultados previstos. Se concede gran importancia a la capacidad de la organización para responder de modo rápido y flexible a los cambios de condiciones. Se busca la colaboración y el trabajo de equipo, siempre que ello contribuya a que se puedan alcanzar los objetivos más eficaz y rápidamente. Los aliados se eligen según objetivos y valores mutuos. Existe poca "búsqueda de ventajas", en las relaciones con otras organizaciones. Están enfocadas en su propio éxito y superación de objetivos.
Las grandes empresas que actúan en ambientes altamente complejos y cambiantes ofrecen los ejemplos más claros. Las compañías implicadas en mercados dinámicos, o en ambientes con tecnologías complejas y de cambio rápido, con frecuencia, establecen equipos por proyectos o resultados. Estos grupos de especialistas se seleccionan para resolver un problema determinado y a menudo trabajan de manera muy flexible e igualitaria hasta que el problema se soluciona, el proyecto se culmina y se alcanzan los objetivos; entonces, las unidades de trabajo, se dispersan y sus miembros van a formar parte de otros equipos para trabajar en nuevos problemas y proyectos, con la finalidad de alcanzar nuevos objetivos.
Aunque la organización global en la que actúan podría estar básicamente orientada hacia el poder, o la función, los equipos de proyectos o de trabajo, a menudo, muestran una orientación hacia la tarea y resultados relativamente pura. Por sus características y funcionamiento hacia objetivos claros y compartidos, estos grupos han tenido tanto éxito que muchas organizaciones están tratando de instalar una ideología orientada hacia la tarea-objetivos y resultados a lo largo de sus operaciones, con la finalidad de mejorar continuamente su competitividad.
Este tipo de orientación se encuentra también, en organizaciones pequeñas cuyos miembros se han reunido por el hecho de compartir algunos valores y objetivos. Algunos ejemplos pueden ser organizaciones de servicios sociales, equipos de investigación y empresas de elevado riesgo. Con frecuencia sin embargo, los conflictos internos y las presiones externas conducen a estas organizaciones hacia las orientaciones ya descritas, basadas en el poder y la función.
Aunque no se conoce ninguna gran organización que pueda ser clasificada como "pura" en cuanto a la orientación hacia la tarea y objetivos se refiere, el éxito de sistemas como: la Dirección por objetivos orientados a resultados (DPO), el Balance Score Card (BSC), la Planificación y Gestión Estratégica (PGE), y algún otro, son un signo del interés que despiertan entre los directivos estas ideologías enfocadas en la obtención de resultados. Posiblemente la razón más frecuente del fracaso de la Dirección por objetivos-DPO y otras metodologías ha sido, que los directivos orientados hacia la tarea y resultados tratan de instalar el sistema en organizaciones que siguen estando principalmente orientadas hacia el poder o hacia la función, siendo éstas incompatibles con la participación, delegación y grado de confianza en las personas que demandan estos enfoques participativos con orientación a resultados.
Ventajas y desventajas de este tipo de ideología y cultura
Este tipo de ideología y cultura ha permitido grandes avances en las formas de gestionar las empresas y en la orientación cada vez más marcada de aprovechar realmente las capacidades, competencias y talento de las personas; en éstas, el nivel de compromiso (engagement) que se puede alcanzar, empieza a ser algo verdaderamente importante. Algo que en las culturas con orientación hacia el poder, y hacia funciones y reglas, se desperdicia, razón por la que con frecuencia son poco competitivas. De ahí, que la mayoría de ellas han tenido que evolucionar en los últimos 25 años hacia modalidades más participativas y centradas en el aprovechamiento del talento y competencias de las personas.
De acuerdo con nuestro conocimiento y muy especialmente nuestras experiencias por haber contribuido a que empresas con orientación al poder y autoridad, y otras basadas en funciones, evolucionaran hacia una gestión por objetivos y resultados, cultura más acorde con los tiempos actuales, afirmamos que no vemos desventajas; todo son, dentro de una perspectiva de medio y largo plazos, beneficios, especialmente, en los resultados económico y financieros. Es verdad que para ello se requieren “directivos” que actúen más como líderes dispuestos a: compartir, confiar, apoyar y delegar. A la larga el resultado final es mucho más positivo porque se trabaja y se alcanza, cuando se realiza e implanta bien, un elevado nivel de compromiso de todos en la empresa.
En este tipo de cultura organizativa no se suele permitir que nada se interponga en el camino de la ejecución eficaz de la tarea y en especial, en el logro de los resultados previstos. Se llega a extremos inclusive de que si la autoridad establecida dificulta su realización y logro, se la deja de lado. Si las funciones están pasadas de moda, o si las reglas, procedimientos y regulaciones, que siempre existen, dificultan la solución de los problemas entorpeciendo los logros, se cambian o se saltan. Si los individuos no poseen la capacidad o el conocimiento técnico para realizar una tarea, se les capacita, o se los sustituye. Y si las necesidades personales y las consideraciones sociales amenazan con entorpecer la solución eficaz de un problema, se suprimen en el interés de "seguir adelante con el trabajo" para alcanzar los objetivos propuestos.
En este tipo de empresas no suele existir compromiso ideológico con respecto a la jerarquía, la autoridad y el orden como tales. A la autoridad se la considera legítima únicamente si está basada en un conocimiento y competencias adecuados; no se la considera legítima, si se basa tan sólo en el poder, o en la posición. Se duda muy poco en romper las normas y regulaciones si eso contribuye a la mejora de la realización de la tarea y facilita el logro de los resultados objetivo.
La estructura de estas organizaciones se conforma y se cambia de manera flexible, con la clara finalidad de cubrir las necesidades propias de realización exitosa de la tarea y alcanzar así, los resultados previstos. Se concede gran importancia a la capacidad de la organización para responder de modo rápido y flexible a los cambios de condiciones. Se busca la colaboración y el trabajo de equipo, siempre que ello contribuya a que se puedan alcanzar los objetivos más eficaz y rápidamente. Los aliados se eligen según objetivos y valores mutuos. Existe poca "búsqueda de ventajas", en las relaciones con otras organizaciones. Están enfocadas en su propio éxito y superación de objetivos.
Las grandes empresas que actúan en ambientes altamente complejos y cambiantes ofrecen los ejemplos más claros. Las compañías implicadas en mercados dinámicos, o en ambientes con tecnologías complejas y de cambio rápido, con frecuencia, establecen equipos por proyectos o resultados. Estos grupos de especialistas se seleccionan para resolver un problema determinado y a menudo trabajan de manera muy flexible e igualitaria hasta que el problema se soluciona, el proyecto se culmina y se alcanzan los objetivos; entonces, las unidades de trabajo, se dispersan y sus miembros van a formar parte de otros equipos para trabajar en nuevos problemas y proyectos, con la finalidad de alcanzar nuevos objetivos.
Aunque la organización global en la que actúan podría estar básicamente orientada hacia el poder, o la función, los equipos de proyectos o de trabajo, a menudo, muestran una orientación hacia la tarea y resultados relativamente pura. Por sus características y funcionamiento hacia objetivos claros y compartidos, estos grupos han tenido tanto éxito que muchas organizaciones están tratando de instalar una ideología orientada hacia la tarea-objetivos y resultados a lo largo de sus operaciones, con la finalidad de mejorar continuamente su competitividad.
Este tipo de orientación se encuentra también, en organizaciones pequeñas cuyos miembros se han reunido por el hecho de compartir algunos valores y objetivos. Algunos ejemplos pueden ser organizaciones de servicios sociales, equipos de investigación y empresas de elevado riesgo. Con frecuencia sin embargo, los conflictos internos y las presiones externas conducen a estas organizaciones hacia las orientaciones ya descritas, basadas en el poder y la función.
Aunque no se conoce ninguna gran organización que pueda ser clasificada como "pura" en cuanto a la orientación hacia la tarea y objetivos se refiere, el éxito de sistemas como: la Dirección por objetivos orientados a resultados (DPO), el Balance Score Card (BSC), la Planificación y Gestión Estratégica (PGE), y algún otro, son un signo del interés que despiertan entre los directivos estas ideologías enfocadas en la obtención de resultados. Posiblemente la razón más frecuente del fracaso de la Dirección por objetivos-DPO y otras metodologías ha sido, que los directivos orientados hacia la tarea y resultados tratan de instalar el sistema en organizaciones que siguen estando principalmente orientadas hacia el poder o hacia la función, siendo éstas incompatibles con la participación, delegación y grado de confianza en las personas que demandan estos enfoques participativos con orientación a resultados.
Ventajas y desventajas de este tipo de ideología y cultura
Este tipo de ideología y cultura ha permitido grandes avances en las formas de gestionar las empresas y en la orientación cada vez más marcada de aprovechar realmente las capacidades, competencias y talento de las personas; en éstas, el nivel de compromiso (engagement) que se puede alcanzar, empieza a ser algo verdaderamente importante. Algo que en las culturas con orientación hacia el poder, y hacia funciones y reglas, se desperdicia, razón por la que con frecuencia son poco competitivas. De ahí, que la mayoría de ellas han tenido que evolucionar en los últimos 25 años hacia modalidades más participativas y centradas en el aprovechamiento del talento y competencias de las personas.
De acuerdo con nuestro conocimiento y muy especialmente nuestras experiencias por haber contribuido a que empresas con orientación al poder y autoridad, y otras basadas en funciones, evolucionaran hacia una gestión por objetivos y resultados, cultura más acorde con los tiempos actuales, afirmamos que no vemos desventajas; todo son, dentro de una perspectiva de medio y largo plazos, beneficios, especialmente, en los resultados económico y financieros. Es verdad que para ello se requieren “directivos” que actúen más como líderes dispuestos a: compartir, confiar, apoyar y delegar. A la larga el resultado final es mucho más positivo porque se trabaja y se alcanza, cuando se realiza e implanta bien, un elevado nivel de compromiso de todos en la empresa.
viernes, 28 de octubre de 2011
IDEOLOGÍA Y CULTURA DE LAS EMPRESAS BASADA EN LA FUNCIÓN, NORMAS Y REGULACIONES
El escaso espacio dedicado usualmente a las entregas de un blog, nos obligan, cuando se trata de exponer temas amplios y complejos, a realizar los mismos “por entregas”. De ahí que ésta, sea apenas la tercera, referida al compromiso (engagement) y su posible presencia o no, según sean las características que determinen el tipo de ideología y cultura de cada empresa. He pretendido en varias de las entregas previas, dejar claro, cuan esencial es, la presencia del compromiso para que cualquier empresa u organización puedan alcanzar el mayor éxito, eficacia y hoy día, ser competitiva.
En la presente, hablaré, dentro de los cinco tipos de ideologías y cultura citados en la anterior, de las características fundamentales que determinan a una ideología basada en el cumplimiento de las funciones, en las normas, procedimientos y regulaciones, resaltando pros y contras de la misma.
Una organización orientada hacia la función aspira a ser racional y ordenada. En contraste con la autocracia dominante en la organización orientada hacia el poder, en ésta, existe preocupación por la legalidad, legitimidad y responsabilidad. Por ejemplo, la competencia interna y el conflicto se regulan o sustituyen por acuerdos, normas y procedimientos a seguir, y los derechos y privilegios se determinan y asignan cuidadosamente. Aunque se hace hincapié en la jerarquía y en la posición, ello se ve moderado por el respeto a la legitimidad y legalidad. En este sentido son empresas “mas impersonales”, que tratan de ser objetivas y equitativas, algo que no siempre logran. En estas organizaciones es relativamente grande la posibilidad de predecir el comportamiento.
La estabilidad y respetabilidad, a menudo, se valoran tanto como la competencia. Se tiende a apreciar mucho más la respuesta correcta que la eficaz. A la hora de intentar realizar cambios, aunque estos parezcan ser inevitables para ajustarse al entorno, los procedimientos y mecanismos para el cambio tienden a ser engorrosos; por ello, el sistema se adapta muy lentamente a los cambios necesarios. Esto hace que hoy, este tipo de cultura tenga dificultades para sobrevivir, especialmente, si el medio donde funcionan es muy cambiante y retador.
La mayoría de las organizaciones comerciales están demasiado presionadas por las demandas del mercado, para poder soportar la extrema rigidez de una fuerte orientación hacia la función, normas, o límites, con frecuencia, aún peores por su tendencia a respetar la corrección de los procedimientos antes que la eficacia de las tareas; y más lejos aún, el logro de los resultados. Sin embargo, las empresas que controlan sus mercados o actúan en áreas muy reguladas por la ley, muestran un considerable grado de orientación hacia la función y les va muy bien: Bancos, compañías de seguros, de servicios financieros en general, y otras de la administración pública.
La racionalidad, impersonalidad y la adhesión a los procedimientos, que reflejan por ejemplo, muchos bancos, compañías de seguros, organizaciones de servicios públicos y de actividad social, son buenos ejemplos de este tipo de cultura. La orientación hacia la función deja al comerciante, al público en general, o al cliente, poca posibilidad de elección y modificaciones al tratar con ellos. En especial con grandes empresas de servicios.
Este tipo de empresas funcionaron con bastante éxito hasta años recientes, cuando la falta de regulación, abrió unas posibilidades que antes no existían y se olvidaron de lo legal, ético, procedimental, para inventar en los últimos 15 años cosas como: las hipotecas basura y otros derivados que han producido la mayor crisis económica, financiera y sistémica de la historia. Es vergonzoso lo que ha ocurrido, donde se puede hablar hasta de gobiernos y entes reguladores muy complacientes que facilitaron y no impidieron el caos internacional actual. Perdieron de vista los valores predominantes en el tipo de cultura que hemos descrito.
Ventajas y desventajas que ofrece este tipo de cultura
Una de las mayores ventajas de las empresas con esta ideología y cultura, tiene que ver con la imagen de seguridad y estabilidad que desprenden. A quien se incorpora a trabajar en este tipo de empresa, se le entrega uno o varios “Manuales” que contienen: Las políticas y normas fundamentales de la empresa, referidas a las diversas áreas de la misma y acerca de qué es lo que se valora y requiere, y acerca de lo que no es adecuado en la misma. Así mismo, suele entregarse un manual relativo al área y tipo de trabajo a realizar, donde se le instruye de lo esencial de su función y tareas.
Hacia mediados de los años 60, tuve la oportunidad de trabajar en una de cinco más famosas empresas de occidente para esas fechas, la IBM. Eran los tiempos donde IBM era una empresa de gran renombre internacional. Recuerdo que para dudas, dificultades, conflictos y saber cómo actuar en diversos aspectos de la vida diaria en la empresa, siempre te remitían a lo determinado en los diferentes manuales, según el tema. Qué decir al respecto, en la avanzada industria petrolera de la época, todo estaba perfectamente determinado.
La velocidad del cambio que a principios de los años 70 nos anunció Alvin Toffler en su extraordinario libro "El Shock del Futuro” que ocurriría, provocó que en los diez años siguientes la mayoría de los manuales de: funcionamiento, normas, políticas y otros, quedaran, cada vez con más frecuencia, obsoletos, convirtiéndose en “camisas de fuerza” que dificultaban a las propias empresas evolucionar a modalidades más practicas y flexibles, para llevar a cabo los cambios imprescindibles en sus culturas e ideología, con el objeto de adaptarse a la nueva realidad que surgía con velocidad de vértigo. Y la mayoría lo hicieron, y muy bien, innovando a tiempo sus formas de gestión.
Tal como ocurre en las ideologías y culturas orientadas hacia el poder, en la presente es muy dificil también, por no decir que imposible, la presencia de elevada motivación, utilización de las capacidades personales, del talento y del compromiso. Se trata nuevamente de culturas donde predomina la sumisión, en este caso a las reglas y normas, y de comportamientos "no maduros". Esta ideología, al igual que la anterior estimula la inmadurez de las personas.
En la presente, hablaré, dentro de los cinco tipos de ideologías y cultura citados en la anterior, de las características fundamentales que determinan a una ideología basada en el cumplimiento de las funciones, en las normas, procedimientos y regulaciones, resaltando pros y contras de la misma.
Una organización orientada hacia la función aspira a ser racional y ordenada. En contraste con la autocracia dominante en la organización orientada hacia el poder, en ésta, existe preocupación por la legalidad, legitimidad y responsabilidad. Por ejemplo, la competencia interna y el conflicto se regulan o sustituyen por acuerdos, normas y procedimientos a seguir, y los derechos y privilegios se determinan y asignan cuidadosamente. Aunque se hace hincapié en la jerarquía y en la posición, ello se ve moderado por el respeto a la legitimidad y legalidad. En este sentido son empresas “mas impersonales”, que tratan de ser objetivas y equitativas, algo que no siempre logran. En estas organizaciones es relativamente grande la posibilidad de predecir el comportamiento.
La estabilidad y respetabilidad, a menudo, se valoran tanto como la competencia. Se tiende a apreciar mucho más la respuesta correcta que la eficaz. A la hora de intentar realizar cambios, aunque estos parezcan ser inevitables para ajustarse al entorno, los procedimientos y mecanismos para el cambio tienden a ser engorrosos; por ello, el sistema se adapta muy lentamente a los cambios necesarios. Esto hace que hoy, este tipo de cultura tenga dificultades para sobrevivir, especialmente, si el medio donde funcionan es muy cambiante y retador.
La mayoría de las organizaciones comerciales están demasiado presionadas por las demandas del mercado, para poder soportar la extrema rigidez de una fuerte orientación hacia la función, normas, o límites, con frecuencia, aún peores por su tendencia a respetar la corrección de los procedimientos antes que la eficacia de las tareas; y más lejos aún, el logro de los resultados. Sin embargo, las empresas que controlan sus mercados o actúan en áreas muy reguladas por la ley, muestran un considerable grado de orientación hacia la función y les va muy bien: Bancos, compañías de seguros, de servicios financieros en general, y otras de la administración pública.
La racionalidad, impersonalidad y la adhesión a los procedimientos, que reflejan por ejemplo, muchos bancos, compañías de seguros, organizaciones de servicios públicos y de actividad social, son buenos ejemplos de este tipo de cultura. La orientación hacia la función deja al comerciante, al público en general, o al cliente, poca posibilidad de elección y modificaciones al tratar con ellos. En especial con grandes empresas de servicios.
Este tipo de empresas funcionaron con bastante éxito hasta años recientes, cuando la falta de regulación, abrió unas posibilidades que antes no existían y se olvidaron de lo legal, ético, procedimental, para inventar en los últimos 15 años cosas como: las hipotecas basura y otros derivados que han producido la mayor crisis económica, financiera y sistémica de la historia. Es vergonzoso lo que ha ocurrido, donde se puede hablar hasta de gobiernos y entes reguladores muy complacientes que facilitaron y no impidieron el caos internacional actual. Perdieron de vista los valores predominantes en el tipo de cultura que hemos descrito.
Ventajas y desventajas que ofrece este tipo de cultura
Una de las mayores ventajas de las empresas con esta ideología y cultura, tiene que ver con la imagen de seguridad y estabilidad que desprenden. A quien se incorpora a trabajar en este tipo de empresa, se le entrega uno o varios “Manuales” que contienen: Las políticas y normas fundamentales de la empresa, referidas a las diversas áreas de la misma y acerca de qué es lo que se valora y requiere, y acerca de lo que no es adecuado en la misma. Así mismo, suele entregarse un manual relativo al área y tipo de trabajo a realizar, donde se le instruye de lo esencial de su función y tareas.
Hacia mediados de los años 60, tuve la oportunidad de trabajar en una de cinco más famosas empresas de occidente para esas fechas, la IBM. Eran los tiempos donde IBM era una empresa de gran renombre internacional. Recuerdo que para dudas, dificultades, conflictos y saber cómo actuar en diversos aspectos de la vida diaria en la empresa, siempre te remitían a lo determinado en los diferentes manuales, según el tema. Qué decir al respecto, en la avanzada industria petrolera de la época, todo estaba perfectamente determinado.
La velocidad del cambio que a principios de los años 70 nos anunció Alvin Toffler en su extraordinario libro "El Shock del Futuro” que ocurriría, provocó que en los diez años siguientes la mayoría de los manuales de: funcionamiento, normas, políticas y otros, quedaran, cada vez con más frecuencia, obsoletos, convirtiéndose en “camisas de fuerza” que dificultaban a las propias empresas evolucionar a modalidades más practicas y flexibles, para llevar a cabo los cambios imprescindibles en sus culturas e ideología, con el objeto de adaptarse a la nueva realidad que surgía con velocidad de vértigo. Y la mayoría lo hicieron, y muy bien, innovando a tiempo sus formas de gestión.
Tal como ocurre en las ideologías y culturas orientadas hacia el poder, en la presente es muy dificil también, por no decir que imposible, la presencia de elevada motivación, utilización de las capacidades personales, del talento y del compromiso. Se trata nuevamente de culturas donde predomina la sumisión, en este caso a las reglas y normas, y de comportamientos "no maduros". Esta ideología, al igual que la anterior estimula la inmadurez de las personas.
domingo, 16 de octubre de 2011
IMPACTO POSITIVO O NEGATIVO DE LA IDEOLOGIA Y CULTURA EN LA EMPRESA
Finalicé la anterior entrega indicando que hablaríamos de una tipología que permitiera comprender mejor, qué es lo que caracteriza los diferentes tipos de culturas y el peso e impacto positivo o negativo, que ejercen sobre el nivel de compromiso, debido a sus rasgos y principios dominantes. Algo que a su vez, tiene un impacto general en toda la organización y, en consecuencia, en sus resultados y en las formas o maneras de obtenerlos.
Hablaré de diferentes tipos de tipología de ideología y cultura de las empresas y otros tipos de organizaciones, con los que estoy familiarizado por haber trabajado en proyectos para cambiar y mejorar la ideología y cultura de varias organizaciones. Considero que en el proceso de evolución de las organizaciones se puede hablar de cinco tipos diferentes de Ideología y Cultura, basándonos para ello, en los diferentes parámetros y características que predominan en ellas, lo que determina grandes diferencias en los diversos y complejos aspectos que rigen la vida y el funcionamiento de las empresas.
TIPOS DE IDEOLOGÍA Y CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES
-Ideología y cultura basada en el poder, control, la autoridad y la jerarquía.
-Ideología y cultura orientadas hacia las funciones, normas, regulaciones.
Ideología y cultura con marcado énfasis en el logro de los resultados y cumplimiento de los objetivos.
-Ideología y cultura donde lo fundamental son las personas y las relaciones
-Ideología y cultura orientadas hacia la innovación, cambio, mejora continua, desarrollo, aprovechamiento del talento y creatividad de las personas,
Debo aclarar de antemano que es muy raro que alguna de estas ideologías se encuentre en las organizaciones de forma pura, casi siempre contienen rasgos de dos y a veces tres de ellas entremezclados. Pero también es claro y hemos podido comprobarlo, que la mayoría tienden a centrarse y poseer más rasgos de una que de otras, lo que conforma su cultura dominante.
Veamos con detalle algunos de los rasgos y características fundamentales que las tipifican, para comprender sus diferencias y valor a la hora de entender mejor los aspectos de la cultura y, muy especialmente, su gran impacto en la forma de ser y actuar de la empresa, y en los comportamientos y acciones de quienes en ellas trabajan.
EMPRESAS CON ORIENTACIÓN AL PODER, AUTORIDAD, Y LA JERAQUÍA
Las organizaciones que se orientan hacia el poder se esfuerzan por dominar lo que las rodea y, en lo posible, por derrotar a los opositores. Dentro de la organización quienes detentan la autoridad y el poder, procuran mantener un control absoluto sobre las personas, sus acciones y comportamientos.
Se trata de organizaciones muy competitivas celosas de su territorio, tanto si son: mercados, zonas geográficas, gama de productos, o el acceso a los recursos. Buscan extender su dominio y control a expensas de los demás, a menudo, explotando a organizaciones más débiles. Estas organizaciones siempre intentan negociar en su propio provecho y con facilidad encuentran justificación para anular convenios que ya no son de utilidad para sus intereses.
Algunos consorcios actuales proyectan una imagen de ideología de poder: Compran y venden empresas y personas según su conveniencia con un evidente desprecio, la mayor parte de las veces, de los valores humanos y del bienestar general. Dan la impresión de tener un apetito voraz para expandirse y obtener aquello que es importante para su propio beneficio, sea como sea. La rivalidad por adquirir otras compañías y propiedades es despiadada y algunas veces incluso las sitúa al margen de la ley. Considero que un ejemplo reciente muy conocido de este tipo de comportamiento, ha sido el burdo negocio de las hipotecas basura, perpetrado por la banca estadounidense y contagiado a la mundial.
Dentro de la organización orientada al poder, la “ley de la jungla” es la que parece prevalecer entre los ejecutivos, quienes están en continua lucha interna por obtener una ventaja personal frente a sus compañeros, cueste lo que cueste, y a costa de lo que haga falta. A veces con gran desprecio de los valores éticos.
Existe una forma más suave de orientación hacia el poder, que se observa a menudo en empresas de propiedad familiar, donde puede darse una cultura de tipo “Paternalista”. En éstas, los empleados están más considerados que explotados, sobre todo los mayores, los más antiguos y leales. En su relación con el medio externo, los propietarios pueden observar un código de honor, especialmente al tratar con otros que sean como ellos. Esta es la orientación hacia el poder con “guante de terciopelo”. Pero cuando la autoridad benevolente sufre oposiciones, o se ve desafiada, ya sea desde dentro o desde afuera, es muy probable que el puño de acero vuelva a aparecer. En estos casos, la prueba de la orientación hacia el poder está en ver cuán duramente luchará una persona, o una organización por el poder y por la posición, cuando éstos son los que están en litigio.
Ventajas y desventajas que ofrece este tipo de cultura:
Las decisiones se toman con rapidez debido a que dependen con frecuencia del más alto nivel en la jerarquía o del propio dueño. Usualmente, opiniones y puntos de vista del personal no se consideran relevantes, razón por las que no son tomados en cuenta. Todo viene decidido desde arriba y básicamente lo que queda es acatar ordenes y decisiones y cumplir lo que se ordena. Esto exige por parte de los empleados, en los diferentes niveles de la jerarquía, de sumisión.
Empresas con esta cultura predominante, hoy en día, suelen tener graves dificultades para sobrevivir. Por una parte, por su falta de flexibilidad y excesivo centralismo, la otra es, porque el personal no tiene oportunidad de aportar sus capacidades y competencias, debe conformarse con lo que le ordenan manifestándose en consecuencia comportamientos sumisos. Nada que ver desde luego con la presencia de compromiso. Todo lo contrario: Cumplir, acatar y seguir fielmente las ordenes.
La motivación, creatividad y el compromiso, jamás serán parte de esta ideología y cultura.
Hablaré de diferentes tipos de tipología de ideología y cultura de las empresas y otros tipos de organizaciones, con los que estoy familiarizado por haber trabajado en proyectos para cambiar y mejorar la ideología y cultura de varias organizaciones. Considero que en el proceso de evolución de las organizaciones se puede hablar de cinco tipos diferentes de Ideología y Cultura, basándonos para ello, en los diferentes parámetros y características que predominan en ellas, lo que determina grandes diferencias en los diversos y complejos aspectos que rigen la vida y el funcionamiento de las empresas.
TIPOS DE IDEOLOGÍA Y CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES
-Ideología y cultura basada en el poder, control, la autoridad y la jerarquía.
-Ideología y cultura orientadas hacia las funciones, normas, regulaciones.
Ideología y cultura con marcado énfasis en el logro de los resultados y cumplimiento de los objetivos.
-Ideología y cultura donde lo fundamental son las personas y las relaciones
-Ideología y cultura orientadas hacia la innovación, cambio, mejora continua, desarrollo, aprovechamiento del talento y creatividad de las personas,
Debo aclarar de antemano que es muy raro que alguna de estas ideologías se encuentre en las organizaciones de forma pura, casi siempre contienen rasgos de dos y a veces tres de ellas entremezclados. Pero también es claro y hemos podido comprobarlo, que la mayoría tienden a centrarse y poseer más rasgos de una que de otras, lo que conforma su cultura dominante.
Veamos con detalle algunos de los rasgos y características fundamentales que las tipifican, para comprender sus diferencias y valor a la hora de entender mejor los aspectos de la cultura y, muy especialmente, su gran impacto en la forma de ser y actuar de la empresa, y en los comportamientos y acciones de quienes en ellas trabajan.
EMPRESAS CON ORIENTACIÓN AL PODER, AUTORIDAD, Y LA JERAQUÍA
Las organizaciones que se orientan hacia el poder se esfuerzan por dominar lo que las rodea y, en lo posible, por derrotar a los opositores. Dentro de la organización quienes detentan la autoridad y el poder, procuran mantener un control absoluto sobre las personas, sus acciones y comportamientos.
Se trata de organizaciones muy competitivas celosas de su territorio, tanto si son: mercados, zonas geográficas, gama de productos, o el acceso a los recursos. Buscan extender su dominio y control a expensas de los demás, a menudo, explotando a organizaciones más débiles. Estas organizaciones siempre intentan negociar en su propio provecho y con facilidad encuentran justificación para anular convenios que ya no son de utilidad para sus intereses.
Algunos consorcios actuales proyectan una imagen de ideología de poder: Compran y venden empresas y personas según su conveniencia con un evidente desprecio, la mayor parte de las veces, de los valores humanos y del bienestar general. Dan la impresión de tener un apetito voraz para expandirse y obtener aquello que es importante para su propio beneficio, sea como sea. La rivalidad por adquirir otras compañías y propiedades es despiadada y algunas veces incluso las sitúa al margen de la ley. Considero que un ejemplo reciente muy conocido de este tipo de comportamiento, ha sido el burdo negocio de las hipotecas basura, perpetrado por la banca estadounidense y contagiado a la mundial.
Dentro de la organización orientada al poder, la “ley de la jungla” es la que parece prevalecer entre los ejecutivos, quienes están en continua lucha interna por obtener una ventaja personal frente a sus compañeros, cueste lo que cueste, y a costa de lo que haga falta. A veces con gran desprecio de los valores éticos.
Existe una forma más suave de orientación hacia el poder, que se observa a menudo en empresas de propiedad familiar, donde puede darse una cultura de tipo “Paternalista”. En éstas, los empleados están más considerados que explotados, sobre todo los mayores, los más antiguos y leales. En su relación con el medio externo, los propietarios pueden observar un código de honor, especialmente al tratar con otros que sean como ellos. Esta es la orientación hacia el poder con “guante de terciopelo”. Pero cuando la autoridad benevolente sufre oposiciones, o se ve desafiada, ya sea desde dentro o desde afuera, es muy probable que el puño de acero vuelva a aparecer. En estos casos, la prueba de la orientación hacia el poder está en ver cuán duramente luchará una persona, o una organización por el poder y por la posición, cuando éstos son los que están en litigio.
Ventajas y desventajas que ofrece este tipo de cultura:
Las decisiones se toman con rapidez debido a que dependen con frecuencia del más alto nivel en la jerarquía o del propio dueño. Usualmente, opiniones y puntos de vista del personal no se consideran relevantes, razón por las que no son tomados en cuenta. Todo viene decidido desde arriba y básicamente lo que queda es acatar ordenes y decisiones y cumplir lo que se ordena. Esto exige por parte de los empleados, en los diferentes niveles de la jerarquía, de sumisión.
Empresas con esta cultura predominante, hoy en día, suelen tener graves dificultades para sobrevivir. Por una parte, por su falta de flexibilidad y excesivo centralismo, la otra es, porque el personal no tiene oportunidad de aportar sus capacidades y competencias, debe conformarse con lo que le ordenan manifestándose en consecuencia comportamientos sumisos. Nada que ver desde luego con la presencia de compromiso. Todo lo contrario: Cumplir, acatar y seguir fielmente las ordenes.
La motivación, creatividad y el compromiso, jamás serán parte de esta ideología y cultura.
miércoles, 5 de octubre de 2011
IDEOLOGÍA / CULTURA Y COMPROMISO
Continúo con mi insistencia ahondando un poco más sobre el gran impacto, positivo o negativo, que la ideología y cultura sostenida por cualquier tipo de empresa o de organización tiene en el comportamiento general de los individuos dentro de las mismas, y de como, según sean los factores que caracterizan a esas culturas, se produce un ambiente, favorable o no, para que surja la posibilidad de estimular el compromiso y con ello: la productividad, una mayor capacidad para innovar, mayor eficacia en el logro de los objetivos de la empresa y varios otros beneficios que hoy, gran cantidad de empresas y organizaciones, desperdician. Lo hacen, precisamente cuando menos deberían hacerlo, por los difíciles momentos que se están viviendo y, porque es cuando más se está necesitando de esa eficiencia, productividad y calidad, con objeto de diferenciarse y ser más competitivos. Es ridículo, pero es lo que predomina. Se hace difícil comprender qué es lo que realmente frena a las empresas a cambiar y mejorar sus formas de gestión en general, aún cuando todas las circunstancias y hechos muestran que hay que hacerlo para, al menos, sobrevivir estos tiempos de crisis ya muy prolongada.
CÓMO LA IDEOLOGÍA Y CULTURA CONTRIBUYEN PARA ALCANZAR COMPROMISO Y MEJORES RESULTADOS
Me apoyaré en aspectos clave señalados por Stephen Robbins, producto de sus investigaciones, ya que nos permitirán comprender mejor porqué la ideología y cultura tienen un papel determinante en el comportamiento general de las personas en empresas y otros tipos de organizaciones y cómo, según se gestionen estas características, se dispondrá en la empresa de una cultura favorable al compromiso de las personas, o todo lo contrario, con las consecuencias negativas en: mal ambiente de trabajo, ausencia de motivación, conflictos continuos, baja productividad y otros más, todos en perjuicio de la empresa.
Destaca siete características, que al ser combinadas revelan la esencia, o manera de ser de la cultura de cualquier tipo de empresa:
- Autonomía individual.- Referida al grado de responsabilidad, independencia y oportunidades que las personas tienen para ejercer la iniciativa propia , y en consecuencia la posibilidad de llegar a comprometerse.
- Estructura.- Vista como el grado en que normas, reglas y cantidad de supervisión directa, se utilizan para dirigir y controlar el comportamiento de los colaboradores. Mucha estructura resulta en “una camisa de fuerza” para la actividad inteligente de las personas.
- Apoyo.- Visto como el grado de ayuda y guía que manifiestan líderes, directivos y mandos hacia a sus colaboradores.
- Identidad.- Referida al grado en el que los miembros de la empresa se identifican con la organización en general, y no sólo con su grupo o su área de trabajo.
- Desempeño-Reconocimiento.- Referido al grado en el que la distribución de reconocimiento y premios dentro de la organización, tales como: aumentos de salario, promociones, formación y otros incentivos se basan en criterios relativos al desempeño.
- Tolerancia del conflicto.- Grado de diferencias y conflictos presente en las relaciones de compañeros, equipos de trabajo y entre las diferentes áreas, así como, el deseo de ser honestos, francos y abiertos ante las diferencias.
- Tolerancia del riesgo.- Grado en el que se alienta a los colaboradores para que sean entusiastas, activos, innovadores y que corran riesgos sin temor a ser castigados. Algo clave hoy en día para estimular y aprovechar el talento de las personas. Algo que las empresas desperdician con mucha frecuencia, siendo un despilfarro inadmisible en época de crisis.
Al evaluar cualquier organización a partir de estas siete características, se obtiene un panorama bastante completo de la misma, por ello recomiendo a los lectores hacerlo. Este panorama, conforma la base de : a) los sentimientos de significado compartido que tienen los miembros respecto a su empresa; b) cómo se hacen las cosas en ella; c) la manera en que han de comportarse para ser aceptados dentro de la misma.
La cultura de la organización es una referencia descriptiva, esto es, indica la manera en que las personas perciben las características señaladas, y no el hecho de si les gustan o no. Esto es importante porque diferencia la cultura, de la satisfacción en el trabajo. Los innumerables estudios realizados acerca de la cultura, intentan medir cómo las personas perciben a la empresa: ¿Está muy estructurada? ¿Premia la innovación? ¿Permite correr ciertos riesgos? La “satisfacción en el trabajo”, pretende cuantificar la respuesta afectiva ante el ambiente laboral. En otras palabras, la primera describe y la segunda evalúa.
¿EXISTE UNA SOLA CULTURA EN LAS EMPRESAS?
En casi cualquier organización desde las medianas hasta las grandes, encontraremos siempre una cultura dominante y diversas subculturas, a veces muy dispares entre si. La cultura dominante expresa los valores y creencias básicas que comparten la gran mayoría de las personas. Cuando se habla de la cultura de una organización, se hace referencia a su cultura dominante. Y es esta visión amplia de la cultura, la que da a la organización su personalidad distintiva.
Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes y reflejan costumbres, hábitos, profesiones dominantes, problemas, situaciones y experiencias comunes de los integrantes. Incluirá los valores centrales de la cultura dominante, junto con otros típicos de los miembros de cada departamento en concreto.
En la siguiente entrega veremos una tipología de culturas con objeto de comprender mejor en qué tipos de culturas es fácil que surja el compromiso, y en cúales es casi imposible su presencia. Servirá también para comprender el tipo de cultura donde actúan buena parte de los lectores.
CÓMO LA IDEOLOGÍA Y CULTURA CONTRIBUYEN PARA ALCANZAR COMPROMISO Y MEJORES RESULTADOS
Me apoyaré en aspectos clave señalados por Stephen Robbins, producto de sus investigaciones, ya que nos permitirán comprender mejor porqué la ideología y cultura tienen un papel determinante en el comportamiento general de las personas en empresas y otros tipos de organizaciones y cómo, según se gestionen estas características, se dispondrá en la empresa de una cultura favorable al compromiso de las personas, o todo lo contrario, con las consecuencias negativas en: mal ambiente de trabajo, ausencia de motivación, conflictos continuos, baja productividad y otros más, todos en perjuicio de la empresa.
Destaca siete características, que al ser combinadas revelan la esencia, o manera de ser de la cultura de cualquier tipo de empresa:
- Autonomía individual.- Referida al grado de responsabilidad, independencia y oportunidades que las personas tienen para ejercer la iniciativa propia , y en consecuencia la posibilidad de llegar a comprometerse.
- Estructura.- Vista como el grado en que normas, reglas y cantidad de supervisión directa, se utilizan para dirigir y controlar el comportamiento de los colaboradores. Mucha estructura resulta en “una camisa de fuerza” para la actividad inteligente de las personas.
- Apoyo.- Visto como el grado de ayuda y guía que manifiestan líderes, directivos y mandos hacia a sus colaboradores.
- Identidad.- Referida al grado en el que los miembros de la empresa se identifican con la organización en general, y no sólo con su grupo o su área de trabajo.
- Desempeño-Reconocimiento.- Referido al grado en el que la distribución de reconocimiento y premios dentro de la organización, tales como: aumentos de salario, promociones, formación y otros incentivos se basan en criterios relativos al desempeño.
- Tolerancia del conflicto.- Grado de diferencias y conflictos presente en las relaciones de compañeros, equipos de trabajo y entre las diferentes áreas, así como, el deseo de ser honestos, francos y abiertos ante las diferencias.
- Tolerancia del riesgo.- Grado en el que se alienta a los colaboradores para que sean entusiastas, activos, innovadores y que corran riesgos sin temor a ser castigados. Algo clave hoy en día para estimular y aprovechar el talento de las personas. Algo que las empresas desperdician con mucha frecuencia, siendo un despilfarro inadmisible en época de crisis.
Al evaluar cualquier organización a partir de estas siete características, se obtiene un panorama bastante completo de la misma, por ello recomiendo a los lectores hacerlo. Este panorama, conforma la base de : a) los sentimientos de significado compartido que tienen los miembros respecto a su empresa; b) cómo se hacen las cosas en ella; c) la manera en que han de comportarse para ser aceptados dentro de la misma.
La cultura de la organización es una referencia descriptiva, esto es, indica la manera en que las personas perciben las características señaladas, y no el hecho de si les gustan o no. Esto es importante porque diferencia la cultura, de la satisfacción en el trabajo. Los innumerables estudios realizados acerca de la cultura, intentan medir cómo las personas perciben a la empresa: ¿Está muy estructurada? ¿Premia la innovación? ¿Permite correr ciertos riesgos? La “satisfacción en el trabajo”, pretende cuantificar la respuesta afectiva ante el ambiente laboral. En otras palabras, la primera describe y la segunda evalúa.
¿EXISTE UNA SOLA CULTURA EN LAS EMPRESAS?
En casi cualquier organización desde las medianas hasta las grandes, encontraremos siempre una cultura dominante y diversas subculturas, a veces muy dispares entre si. La cultura dominante expresa los valores y creencias básicas que comparten la gran mayoría de las personas. Cuando se habla de la cultura de una organización, se hace referencia a su cultura dominante. Y es esta visión amplia de la cultura, la que da a la organización su personalidad distintiva.
Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes y reflejan costumbres, hábitos, profesiones dominantes, problemas, situaciones y experiencias comunes de los integrantes. Incluirá los valores centrales de la cultura dominante, junto con otros típicos de los miembros de cada departamento en concreto.
En la siguiente entrega veremos una tipología de culturas con objeto de comprender mejor en qué tipos de culturas es fácil que surja el compromiso, y en cúales es casi imposible su presencia. Servirá también para comprender el tipo de cultura donde actúan buena parte de los lectores.
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