LÍDERES COMPETENTES ATRAEN COLABORADORES COMPETENTES

En entregas previas, he venido destacando la importancia de focalizarse en las fortalezas que personas, empresas, o cualquier otro tipo de organización poseen siempre; aunque no siempre estén conscientes de su posesión. Personalmente considero este enfoque, efectivo y eficaz, para lograr el máximo desarrollo y mejora de las personas, y también, de las empresas.

En sus múltiples estudios y análisis de la data continuamente actualizada, al incorporar nuevas personas y empresas, los especialistas Zenger y Folkman, y varios otros investigadores y escritores, señalan que han podido comprobar que los planteamientos básicos acerca de las fortalezas, aplican por igual a los considerados como: contribuidores individuales (colaboradores en general: personal profesional, técnico y especializado), quienes conforman la estructura profesional y técnica de cualquier empresa; como a aquellos que ostentan posiciones de mando y decisión formal, dentro de una estructura operativa. 

El buen funcionamiento

Todos hemos tenido experiencias, o conocemos, organizaciones que funcionan bien. Se caracterizan por contar con un clima positivo y abierto de trabajo; porque en ellas se alcanzan los objetivos; porque la gente es productiva y, porque en general, todos se llevan bien. De repente cambian al líder y con su incorporación, todo empieza a ir mucho mejor:

1) El nivel de energía de las personas aumenta continuamente.  2) El orgullo por pertenecer se incrementa. 3) El esfuerzo y dedicación individual mejora de forma entusiasta. 4)  Mejoran las comunicaciones y relaciones. 5) Se incrementa la colaboración y el trabajo en equipo. 6) La organización se vuelve más innovadora y competitiva. 7) Se superan los objetivos planificados, etc. 

 

 El mal funcionamiento

Quizás algún lector haya vivido o conocido experiencias opuestas a la descrita. Con el cambio del director: a) Todo comienza a decaer. b) Surgen conflictos. c) El rendimiento baja. d) El trabajo pierde su relevancia. e) La satisfacción y productividad general decaen. f) Las decisiones se perciben como impuestas. g) Surge temor y miedo de actuar, h) Desaparece el compromiso, etc.

Lo anterior demuestra que existe una elevada  correlación entre la calidad  y efectividad del liderazgo, y el éxito de la organización. Diferentes estudios demuestran, claramente, la conexión entre efectividad de los líderes y los resultados que la empresa obtiene, vistos en términos de: Mejores beneficios, mayores niveles de compromiso por parte de los empleados, reducción de la rotación, desarrollo de mejores empleados, mayor productividad, incremento de la creatividad e innovación, mejoras en estilos y formas de tomar las decisiones, mejor servicio a los clientes y varios más, todos de suma relevancia para el éxito de la empresa. 

Al haberse comprobado en múltiples estudios que esto es así, la pregunta clave es ¿Cómo conseguir esos líderes estupendos, excepcionales? ¿De dónde provienen los líderes con esas características? ¿Pueden ser formados  y desarrollados o nacen con esas cualidades?  ¿Es cuestión de los sistemas de selección? ¿Cómo se los puede identificar de antemano? ¿Qué los hace diferentes de sus colegas y de los demás? Etc.

Una buena noticia

Las organizaciones, en general, necesitan líderes competentes en todos los niveles que las  conforman, según su tamaño y complejidad. Investigaciones realizadas en cientos de ellas, muestran que algunas cuentan con muchos grandes líderes, mientras que otras carecen de ellos. Estudiando los diferentes sistemas y procesos de selección de las empresas, no se han encontrado diferencias sustanciales entre ellos.

Lo que sí se ha encontrado es: 1) Grandes líderes atraen a otras personas con talento. 2) Los grandes líderes descubren y consiguen extraer las habilidades que poseen aquellos iguales a ellos haciendo emerger sus grandes cualidades, conformando poderosos equipos y una fuerte cooperación. 3) Los grandes líderes tienden a permanecer en las empresas y a construir éxito futuro. 4) Su presencia continuada aporta estabilidad a la organización. 5) Crean ambientes de trabajo motivantes en los que las personas aportan su máxima potencialidad, y varios más, todos muy positivos.

La mala noticia

Los líderes poco eficaces, pobres, producen en consecuencia: a) Un  impacto de pesadez, ralentizan todo y frenan el avance. b) No son capaces de atraer talento.         c) Son incapaces de crear un ambiente estimulante a su alrededor. d) Generalmente producen elevada rotación y otras consecuencias negativas.

El lector se preguntará ¿Qué y cómo hacer para resolver esta situación y poder contar con el tipo de personas requeridas? Hay varias alternativas que veremos en futuras entregas. De entrada comentaré que es clave dejar de enfocarse en identificar, valorar y evaluar, sobre la base de las DEBILIDADES de las personas, con la finalidad de descartarlas de antemano.

EL FUTURO EN EL DESARROLLO HUMANO

“El paso hacia la grandeza está, en construir realmente sobre las fortalezas más profundas. Aquellos que identifican sus fortalezas y las desarrollan se diferencian y distinguen de la multitud. Se trata, de lo que será el siguiente paso en la evolución del desarrollo humano: El enfoque en las fortalezas personales”. (Varios especialistas).

Ya he mencionado que, en los últimos 13 años, se ha producido un cambio relevante al pasar de enfocarse en lo malo, deficiente, en las debilidades, a hacerlo en lo que es bueno, en las fortalezas, allí donde las personas poseen competencias fuertemente desarrolladas. En anteriores posts, cité investigadores y estudios que apoyan y dan valor a este cambio. De esos estudios se desprenden importantes aportes:

1. El fuerte y positivo impacto de trabajar basados en las fortalezas de las personas y en los resultados superiores, obtenidos por cientos de organizaciones en todo el mundo que vienen trabajando con esta filosofía.
2. Estudios y conocimiento que confirman que las fortalezas se pueden desarrollar y fortalecer más, y que no son, como afirman algunos, algo estático.
3. Experiencias que confirman que se debe trabajar profundamente en reforzar las fortalezas debido a que se obtienen mejores resultados que aplicando el enfoque tradicional dirigido a superar las debilidades.

También, dejan ver con claridad que el enfoque y metodologías para desarrollar fortalezas, son diferentes del que se usa para intentar minimizar el impacto de las debilidades. Desarrollar fortalezas requiere de la aplicación de un enfoque “no lineal”, se necesita un enfoque de “entrenamiento cruzado” y de desarrollar lo que Zenger y Folkman (Z/F), han denominado: “Companions de las competencias”. La combinación y aplicación adecuada de ambos es el proceso clave que permite pasar de ser bueno a ser excelente. Y sin duda, representa una gran diferencia.

Con sus estudios, que actualizan  permanentemente, Z/F han comprobado que personas que poseen de 3 a 5-6 competencias-fortaleza, se comportan, tanto como individuos o como líderes, de forma mucho más efectiva, son más productivos, eficaces y rentables para sus empresas. Han comprobado también que, individuos, líderes, e inclusive las organizaciones, tienden a florecer y prosperar cuando cuentan con estas personas y las condiciones organizacionales propicias.

Un aspecto clave, medido y comprobado es que, para que una fortaleza sea considerada  como tal, la misma debe estar en el Percentil 90. Moverse del percentil 75 al 90, representa un gran reto. Es la parte más compleja: “el ascenso al tope de la colina”. Lo obvio ya ha sido realizado, es lo usual, lo común.

               Fuente Zenger/Folkman

En el caso de líderes con  percentil 90, al correlacionarlos con: Efectividad percibida por otros, compromiso con los empleados, satisfacción de los clientes, productividad, beneficios, rentabilidad, retención de empleados y casi cualquier otra dimensión empresarial clave, se ha encontrado siempre una elevada correlación y conexión. 

En la ejecución de sus actividades, se observará siempre qué, los líderes que ejecutan muy bien y rinden por encima de los demás es, porque realizan unas pocas cosas muy bien. Prestar atención principalmente a las debilidades, nunca ha  llevado a nadie a ser muy bueno y menos aún a ser excepcional.

¿PUEDEN DESARROLLARSE LAS FORTALEZAS?

Existen muchas pruebas de que sí es posible. Lo que hay que tener en cuenta es, que ocurre de forma diferente en distintas personas, y también, es distinto para cada habilidad. Diversos investigadores y autores coinciden en que la mejor manera es, escogiendo una fortaleza, máximo dos, trabajar duro en ellas para fortalecerlas y desarrollarlas aún más, una vez que se ha conseguido, hacerlo con otra y así, sucesivamente.

Desarrollar fortalezas, no es lo mismo que reducir o eliminar debilidades. Existen diversos enfoques en cuanto al proceso de fortalecer y desarrollar las fortalezas. El que ha demostrado mayor eficacia es, mediante la aplicación de entrenamiento cruzado (cross-training), tal y cómo lo utilizan grandes atletas para desarrollar ciertos atributos físicos para el deporte que practican. En atletismo no se utiliza el entrenamiento cruzado para aprender lo básico de una actividad deportiva, se usa para alcanzar un nuevo nivel de rendimiento y ejecución. Lo mismo sucede para desarrollar las fortalezas.

Zenger/Folkman y colaboradores, por ejemplo, en sus actividades y estudios han acumulado gran cantidad de evidencias que demuestran que para las competencias fortaleza de liderazgo, existen una serie de comportamientos que muestran una poderosa correlación estadística a la hora de pretender desarrollarlas al máximo.

Una buena noticia es, que además del entrenamiento cruzado, existen otras formas para alcanzar un elevado desarrollo de las fortalezas. Por ejemplo: los pasos básicos que se dan en cualquier aprendizaje de habilidades, el uso apropiado de feed-back, y otras formas de construir un aprendizaje, según el diseño y concepción del trabajo. Igualmente, la importancia de mantener y sostener en el tiempo esos pasos. No se trata de algo momentáneo, efímero.