QUÉ PUEDEN HACER LAS EMPRESAS PARA MEJORAR E IR SALIENDO DE LA CRISIS. EN BUSCA DEL SANTO GRIAL II

Finalicé la anterior Entrega señalando que de poco sirve hacer una nueva Reforma Laboral. Se han hecho varias en los últimos años y la situación no ha mejorado. Mientras empresarios y empresas no cambien sus formas de pensar y las maneras cómo están gestionando las mismas, seguiremos peor, dada la complejidad, cada vez mayor, a la que deben hacer frente. 

Internamente, lo que más necesitan las empresas para que cualquier cambio “caiga en terreno abonado”, son Reformas en sus Formas de Gestión; eso sí contribuye a superar cualquier crisis. Además, es algo que pueden controlar al 100%. Que se haga una adecuada reforma laboral, que el crédito por fin fluya, y que los gobiernos autonómicos cancelen lo que adeudan a las empresas para que éstas puedan volver a su valiosa labor y crear empleo y riqueza, es también indispensable, pero por los momentos queda fuera de su control y radio de acción, lo mismo que conseguir nuevos mercados cliente. Por ello, planteo la necesidad de centrarse en aquello que podemos y debemos hacer para, ser más eficaces, productivos y competitivos. Y lo mejor que se puede hacer es, aprovechar y motivar mejor nuestro recurso más valioso: las Personas. Por ello, pienso que es muchísimo lo que nos falta por hacer en este ámbito a empresarios y empresas.

En nuestro país tenemos una realidad que no contribuye para nada a implantar las mejoras 
necesarias. Veamos el porqué de esta aseveración: ¿Consideran que en las actuales circunstancias, y con la renuencia, en general, de las empresas a invertir siquiera 1 Euro en capacitación, en mejorar su sistema organizativo y de gestión - a menos que esté subsidiado y resulte completamente gratis hacerlo – es factible mejorar lo necesario? ¿Es posible con una mentalidad empresarial predominante de este tipo, con notables excepciones, progresar, alcanzar mayor productividad, calidad, competir con éxito en el ámbito internacional y superar la crisis? ¿Se va a resolver con otra reforma laboral? 
Mi rotunda respuesta es que no. Se necesitan más empresarios verdaderamente emprendedores que confíen en las personas, en sus capacidades y que lleven a cabo los cambios necesarios para su mejor aprovechamiento mutuo. Con la desconfianza existente no seremos capaces de progresar al ritmo necesario. Todo esto además, empeorado significativamente, por la problemática de la banca cerrada a conceder créditos y facilitar el despegue de la economía, por estar ellos mismos enfrascados en su salvación, y por la escasez de ingresos de muchas familias.

Por lo señalado, agravado además por la renuencia de nuestros gobiernos de Europa, a seguir las ideas del Premio Nobel de Economía 2008, Paul Krugman, relativas a “la necesidad de hacer lo más importante, incrementar en estos momentos la inversión en el gasto público para sacarnos de la trampa del desempleo ante la terca obsesión con la deuda que se interpone en el camino”, considero que vamos mal. En esta dirección, tengo la impresión de que más pronto que tarde, por fin, “Merkozy” -disculpen pero me parece muy acertada la denominación- va a llegar, después de casi tres años de caos y obsesión por la deuda y el déficit, a comenzar en muy corto plazo a proponer, la idea de incrementar el gasto y la inversión, si no se quiere caer en una larga depresión, respaldada por las continuas bajadas de rating que dan las agencias de calificación a los países europeos. Deseamos que pronto se den cuenta, en especial A. Merkel, y permitan que Europa empiece de nuevo a crecer. Además, en nuestro caso particular, será necesario tal como lo he señalado, que la mentalidad en muchos casos, oportunista y explotadora, evolucione hacia una de confiar más en las personas, modificar e innovar las formas de gestión actual de las empresas, y desarrollar mecanismos, prácticas de motivación y compromiso que produzcan un impacto directo comprobado, en la mejora del rendimiento y de la rentabilidad de las empresas.

Empresas y empresarios están atrapados en un laberinto con difícil salida que la mayoría no ha contribuido a crear, pero que si le afecta. El posible cambio a medidas de estimulo, no está a su alcance, depende de los gobiernos y ahí es donde el peso de Merkozy, nos tiene ya paralizados más de dos años. Mientras tanto, es mucho lo que cada empresa puede hacer para dar un vuelco y comenzar a mejorar su situación, y es, poner en marcha de inmediato metodologías y mecanismos de motivación, que es posible desarrollar sin coste inicial y que estudios internacionales señalan que conducen a incrementos de dos y tres veces en productividad y rentabilidad. Solo hay que gestionar mejor al personal. Cómo hacerlo, lo iremos viendo en futuras entregas. Aunque en general, en las 60 anteriores de este Blog, se han venido planteando cambios y mejoras necesarias, y en muchos casos, cómo llevarlas a cabo de forma exitosa.

EN BUSCA DEL SANTO GRIAL: CÓMO INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS

Las últimas cinco entregas enfaticé la importancia de la Ideología y Cultura como origen de diversos tipos de “Clima de trabajo”, lo que lleva a obtener resultados muy diversos. Mientras lo hacía, venía a mi mente la asociación de cómo ese clima y cultura causan, a su vez, un poderoso impacto en la motivación positiva o negativa de las personas, lo que genera consecuencias en el comportamiento y rendimiento de las mismas. En la presente y algunas más, dada la extensión, complejidad e importancia del tema de motivación, aportaré opiniones y experiencias al respecto, siempre basadas en vivencias reales obtenidas en proyectos de cambio y mejora con diversos tipos de empresas y organizaciones públicas.

Cómo mejorar la motivación de las personas en el trabajo ha sido siempre un tema al que he dado máxima importancia y que hoy, ante la crisis que viven nuestras empresas por la recesión presente, lo considero un tópico de máxima prioridad. Estoy convencido de que, en buena medida, la alta o baja productividad de cualquier organización depende, en grado muy elevado de la cultura predominante y del tipo de motivación que resulta de ella. No me atrevo mucho a extrapolarlo a la productividad de un país, porque entran muchos otros factores no controlables en juego. Pero si hablamos de productividad y eficacia en el ámbito de las empresas, sin duda alguna, se trata de algo verdaderamente clave y de gran impacto. Con algunos cambios en la forma de dirigirlas, es posible dar un vuelco y mejorar los resultados que se están obteniendo.

MOTIVACIÓN: PRODUCTIVIDAD CALIDAD

Cuando hablamos de motivación en el mundo de los negocios, probablemente nos referimos al problema más complejo que un empresario, directivo, mando y algún verdadero líder, confronta y que, usualmente, resuelve con poco éxito. ¿Por qué la motivación de las personas es tan compleja?. Su complejidad se debe a que cuando hablamos de motivar a alguien, hacemos hincapié en la posibilidad de influir su comportamiento para que haga lo que dirigentes, o la organización, necesita. Lo señalado implica, la posibilidad de predecir e inducir la conducta del empleado. Se parte de la premisa: "Si le ofrezco o doy esto que considero necesita o le interesa (incentivo), podré conseguir que haga lo que la empresa requiere de él". "Si utilizo tal instrumento motivador o tal técnica, debo poder obtener el comportamiento esperado como respuesta". La realidad suele ser distinta. Es mucho más compleja.

La motivación en el ser humano depende básicamente de su personalidad, su madurez psicológica, del clima-cultura de la organización y de las circunstancias del momento. Cada individuo es un mundo, ya que ha recibido una carga hereditaria única, y además, ha estado expuesto a diferentes influencias del medio ambiente en el que creció, aprendió y se desarrolló. Por ello, es fácil comprobar que lo que sirve para “motivar e influir” en una persona, no necesariamente sirve para otra. Situación que se complica más cuando como dirigentes, en cualquier nivel, comprobamos que lo que sirvió para motivar a una persona en un momento dado no funciona en otra, ni en otro momento con la misma persona, de ahí la dificultad.

En estos días que tanto se habla en el país de reforma laboral y de reformas estructurales, que sin duda se necesitan, sin embargo, no se escucha a nadie hablar de la necesidad de llevar a cabo profundas reformas en las formas de dirigir y gestionar las empresas. Y pregunto: ¿Es posible con contratos temporales, contratos basura, con contratos abusivos dadas las circunstancias de paro en el país, pensar en incrementar la productividad y mejorar algo? Para mi está muy claro que no. Sin duda, es necesario implantar reformas en el sistema laboral y en las empresas, pero si éstas no cambian y mejoran sus formas de gestión, las otras reformas de poco o nada servirán tal como se ha podido comprobar con anteriores reformas realizadas.
Continuaremos analizando esta situación en las venideras entregas.

¿CUAL ES LA IDEOLOGÍA Y CULTURA DE EMPRESA MÁS APROPIADA PARA UNA MAYOR EFICACIA Y PRODUCTIVIDAD?

En las últimas cinco entregas he estado hablando de Ideología y Cultura de empresa, tema que considero de importancia vital para las mismas, y para cualquier modelo de organización. También, por el extraordinario impacto que provoca sobre las personas que laboran en ellas. Me he referido al peso que la ideología o cultura, ejerce dentro de cualquier organización, impactando sus: resultados, productividad, competitividad, salud y funcionamiento organizativo, en general. En esta última entrega del año, y con la finalidad de cerrar el tema, intentaré ahondar en ventajas y desventajas de unas y otras de las diferentes culturas expuestas.

¿EXISTE LA IDEOLOGÍA Y CULTURA IDEAL?

Lo primero que quiero señalar, y que muy posiblemente los lectores ya habéis pensado es: que no existe ninguna empresa con una de estas culturas en estado puro. Siempre que se analice o estudie una empresa a fin de determinar su cultura y en consecuencia, el posible impacto de ésta en su funcionamiento y resultados, nos encontraremos una cultura dominante y rasgos o vestigios de algunas otras en menor grado.

Basado estudios al respecto y por experiencias propias de aplicación de este modelo en procesos de cambio de cultura, se ha encontrado lo siguiente: Las culturas o ideologías basadas fundamentalmente en el poder, tienden a producir en los miembros de la organización comportamientos sumisos. Éstos, perciben que no les queda otro remedio que obedecer, acatar y cumplir las ordenes que reciben. No se atreverán a contradecirlas aunque su experiencia realizando el trabajo los haga comprender que hay formas más eficientes de ejecutarlo.

Esa sumisión hace que el talento de cada individuo se pierda y que se conviertan en cuasi autómatas, lo que a su vez mata por completo su motivación, iniciativa y creatividad. Lo más valioso con que cuenta toda organización. Quizás el mayor problema con esto es, que esa sumisión fuerza a las personas a mostrar comportamientos que, desde el punto de vista del desarrollo humano, se consideran inmaduros, por tanto, poco eficaces y peor, muy poco productivos para la empresa. Cabe entonces preguntarse ¿cómo una empresa con cultura dominante de poder, espera llegar a ser eficaz y productiva? Es imposible.

Algo parecido ocurre con las empresas con culturas basadas en: Funciones, Normas y Reglas. En éstas, el poder no es personalizado, radica en las normas, reglas y procedimientos estrictos acerca de cómo funcionar, pero las dificultades para tomar la iniciativa, o modificar algo con la finalidad de hacerlo más eficiente y en menor tiempo, se torna imposible porque la norma, el procedimiento impone cómo hay que actuar. El poder es aquí, impersonal, radica en reglas y procedimientos, lo que también produce en los empleados sumisión; muy parecido a lo que sucede en la cultura de poder. En este caso, los directivos se apoyan en las normas, lo que dificulta utilizar el talento y la creatividad de los empleados, algo que se desperdicia.

Personalmente considero, y no creo estar equivocado, que la tan nombrada baja productividad de la empresa española en general, se debe en gran medida a esta realidad, sobre la que no se suele decir casi nada.

¿QUÉ ES LO MÁS RECOMENDABLE PARA MEJORAR PRODUCTIVIDAD Y EFICACIA?

Sobre la base de lo señalado en las entregas citadas, queda claro, a nuestro modo de ver, qué las culturas orientadas hacia los Resultados; las Personas; y la Innovación, son las mejores para cualquier tipo de empresa hoy día. Veamos por qué. Desde nuestro punto de vista personal, lo que más conviene es tener un cierto balance de estas tres; especialmente, debido a los difíciles tiempos que corren, donde a decir de los expertos, la internacionalización de las empresas es la mejor alternativa para hoy, y también de cara a un futuro en el medio plazo.

Con cierta frecuencia me pregunto, ¿cómo es posible que empresas con culturas dominantes de Poder y Funciones puedan ser competitivas y tener éxito en el mercado internacional?. Y siempre me digo, ¿si lo hacen y lo consiguen, cuánto más rentables y competitivas serían si tuvieran otro tipo de gestión más innovadora basada en el aprovechamiento del talento tal como proponen los otros tres tipos de cultura?

Cuando he trabajado con empresas con la finalidad de ayudarlas a cambiar y “modernizar” sus culturas, he intentado establecer un balance de las mismas basado en una proporción cercana a: Un 30% aproximadamente de factores de cultura orientada al Logro de Resultados, ya que toda empresa existe para lograr resultados. Otro 30 a 35%, de factores y características basadas en la de Personas, en las que se estimula el talento y creatividad. Y el restante 30 a 35% de características dominantes en las ideologías y culturas basadas en la Innovación, algo que es clave para alcanzar y mantener elevada competitividad. Desde nuestro punto de vista esta combinación de factores o componentes en la cultura es lo ideal y lo más conveniente para contar con empresas altamente productivas y en consecuencia, eficaces y competitivas. Si la combinación señalada fuera la predominante en nuestras empresas seriamos mucho más competitivos y no estaríamos por debajo de la media europea.

Vale la pena destacar que desde el punto de vista costes-eficiencia-eficacia para obtener los resultados deseados, contar con empresas cuyas culturas estén dentro de la formula señalada 30-35-35 es la más apropiada y no cuesta más, al contrario es la más productiva.

Resumiendo, las organizaciones en general y en especial las empresas españolas, tienen que innovar las formas de gestión con la finalidad de alcanzar este balance de cultura empresarial. Mientras no decidan realizarlo, la eficacia y productividad serán limitadas, y lo que el futuro demanda es, buscar mecanismos para ser más eficaces.

Este sencillo modelo del consultor Roger Harrison, actualizado por mí, deja ver cómo en los últimos años la evolución y el cambio, en el mundo de las organizaciones, tiende cada vez más hacia un equilibrio entre una cultura orientada a los resultados, con componentes y valores de las culturas enfocadas hacia las personas y hacia la innovación.

En nuestras experiencias de cambio de cultura, éste ha sido el enfoque que dimos al proceso de consultoría ya que comprobamos que las empresas obtenían, en general, mejores resultados, más satisfacción del personal y de los directivos en los diferentes niveles, y que su gestión era más congruente. Comprobamos también, como en las empresas se desarrollaban comportamientos y un tipo de cultura más madura, donde los niveles de responsabilidad, capacidad de delegación, motivación y compromiso era mayor.

Lógicamente ante estos resultados positivos, no había dudas al respecto, y es lo que recomendamos intentar a cualquier empresa. Los signos de cambio social que han comenzado hace algunos años son un ejemplo de por qué la orientación hacia las personas y hacia la innovación deben considerarse fuerzas ideológicas que es necesario desarrollar más en nuestras empresas.

FELICITACIÓN PARA TODOS

QUIERO DESEAROS A TODAS Y

TODOS, QUE TENGÁIS UNAS

FELICES FIESTAS  NAVIDEÑAS,

Y MUY ESPECIALMENTE,

QUÉ EN EL AÑO 2012 VUESTROS

DESEOS Y PLANES LOS

PODÁIS TRANSFORMAR EN REALIDADES.

EMPRESAS CON IDEOLOGÍA Y CULTURA BASADA EN LA INNOVACIÓN

La ideología y cultura basada en la innovación es la de más reciente aparición en el ámbito de las empresas. Ha sido en los últimos 20 años aproximadamente, cuando la innovación se ha transformado en piedra angular para muchas empresas. En este período, muchas de las que nacieron han conseguido subsistir, e inclusive, ser exitosas en un mundo de negocios altamente competitivo y complejo. Ser altamente innovadoras les ha permitido obtener ventajas competitivas, diferenciarse, y ser exitosas. Pero la innovación, también ha facilitado a empresas tradicionales, basadas en los otros tipos de culturas expuestas en las pasadas entregas, transformarse e innovarse logrando de esa forma seguir siendo competitivas en diversos mercados y, mantenerse en la vanguardia dentro de las ramas de la industria a las que pertenecen.

¿QUÉ CARACTERIZA LA CULTURA  ORIENTADA HACIA LA INNOVACIÓN, EL CAMBIO Y LA MEJORA CONTINUA?

Las variables que las tipifican son diversas. Destacaré algunos de sus componentes esenciales: Generalmente se trata de empresas cuya Misión y Visión son claras y compartidas. Ser una empresa innovadora requiere que los valores esenciales promuevan el cambio, la mejora continua, colaboración, confianza, respeto mutuo, verdadera participación y el trabajo en equipo. Es indispensable también, que todos en la empresa valoren y crean en los beneficios de estar continuamente ejecutando actividades a las que se pretende realizar cada vez mejor, de manera más productiva y con calidad. Para conseguirlo, es indispensable que la empresa cuente con líderes que realmente disfruten del cambio y, especialmente, que valoren a las personas al estar convencidos de que poseen un gran potencial y que, cuando las condiciones son las adecuadas, ello los lleva aalcanzar, casi continuamente, resultados novedosos y superiores.

Cuando este tipo de empresas nace con unos valores orientados a la innovación, y su filosofía como empresa va en esa dirección, las personas que se encuentran en posiciones de mando promueven con sus comportamientos la presencia de un clima de trabajo donde lo normal es estimular a los colaboradores a: experimentar, a "jugar", a poner a prueba su potencial creativo intentando realizar cosas nuevas, originales.

En este tipo de cultura y clima laboral, los fallos y los fracasos, no tienen un componente negativo, todo lo contrario, se toman como pasos del indispensable aprendizaje en el camino de búsqueda de la mejora. Pasan a ser considerados parte fundamental del necesario proceso de aprendizaje. Este tipo de empresas invierte todos los años importantes sumas de dinero en programas de formación, desarrollo y en proyectos, que permiten al personal mejorar, superarse y sentirse continuamente respaldados para intentar de nuevo. Se busca estimular al máximo la creatividad de las personas, paso previo necesario para alcanzar la posible innovación. Sin creatividad individual, no hay innovación y para que ambas se produzcan, tienen que estar dadas las condiciones adecuadas en la empresa. De ahí mi libro "Innovar la Gestión: Claves para incrementar la eficacia y competitividad de las organizaciones",  y la existencia de este Blog. 

Para preparar adecuadamente a la organización el papel de los líderes es fundamental. Desde mi personal punto de vista, son lo más importante, de ellos depende lo que es la organización. Son ellos quienes la llevan al exito, quienes la hacen fracasar, o ser mediocre. Tienen, entre otras cosas, que conseguir que las personas se sientan respaldadas y hasta protegidas en el caso de fracasar. El reconocimiento y el feedback, como instrumentos para influir y motivar, están continuamente presentes. La cultura de innovación, tiene que ser una cultura de reconocimiento. Lo que se premia son los intentos, no solamente los éxitos. Se trata de empresas donde el liderazgo existe pero con frecuencia pasa desapercibido con objeto de que las personas se sientan con la libertad necesaria para emprender e intentar. Claro, siempre y cuando sus actividades estén orientadas hacia el logro de los objetivos que se hayan previamente planteado y negociado. Obtener el compromiso de todos con: el cambio, la mejora, la innovación, el equipo y la empresa, son factores cruciales en las organizaciones donde existe este tipo de ideología y cultura.

En el caso de empresas más o menos tradicionales que en algún momento decidieron que una parte de si mismas entrara en la competencia por ser innovadoras, o que lo hicieron en su totalidad, lo primero que debieron realizar fue:
1) Cambiar su estrategia como empresas, incorporando una nueva que estimulara la innovación.
2) Cambiar e innovar sus formas de gestionarse, poniendo énfasis en el liderazgo y la participación, eliminando su tradicional enfasis en la dirección.
3) Llevar a cabo actividades dirigidas a ir poco a poco, pero sin pausa, modificando y adaptando su ideología y desarrollando una nueva cultura que propiciara la innovación, mediante el aprovechamiento del potencial creativo del personal.
4) Poner en manos de los líderes ya existentes, o de nuevos que fue necesario incorporar, todo este proceso de cambio y mejora dirigido hacia la innovación.

Lograr con éxito lo anterior requiere que todos en la empresa sepan hacia dónde quiere ir la misma, cómo quiere llegar a donde se ha propuesto, y también, obtener el compromiso y apoyo de todos. Un reto de esta envergadura necesita más que nada de líderes innovadores, excepcionales, maduros psicológicamente, muy seguros de si mismos, que sin duda existen, pero que no es fácil para las empresas conseguir y más mantener.

En este tipo de cultura, al igual que en las anteriores, existen componentes de varias de ellas. Nunca encontraremos una empresa con una cultura pura. Por ejemplo, la ideología que nos ocupa contiene muchos de los valores de la orientada en las Personas, pero también, de la orientada hacia el logro de resultados y cumplimiento de objetivos. Lo determinante es, que la empresa sea suficientemente flexible y que la innovación sea su principal misión.

En la próxima y última entrega acerca de Ideología y Cultura de empresa y organizaciones, hablaré sobre los beneficios, ventajas y desventajas de las mismas.

IDEOLOGÍA Y CULTURA EMPRESARIAL ORIENTADA HACIA PERSONAS

Al contrario de los otros tipos de ideología y cultura organizativa, la orientada hacia la persona existe primordialmente para atender a las necesidades de sus miembros. Usualmente, la propia organización es un instrumento mediante el cual los miembros pueden cubrir necesidades que, de otro modo, no podrían satisfacer por sí mismos. En algunas culturas de la organización se valoran los méritos individuales de sus miembros como si fuesen instrumentos, y estos, son aceptados o se ven rechazados en consecuencia. Del mismo modo, las organizaciones orientadas hacia la persona, al ser consideradas como instrumentos por parte de sus miembros, algunas de ellas pueden tener una vida corta. Lo que sucede cuando cesan de proporcionarles un sistema para "hacer su propia voluntad".

En este tipo de cultura, se evita la autoridad tanto en el sentido de la Orientación hacia la Función, como hacia el Poder. Cuando resulta absolutamente necesario, la autoridad se asigna sobre la base de las aptitudes para realizar la tarea, pero aún esta práctica se utiliza poco. En su lugar, se espera que los individuos se influyan entre sí por medio del ejemplo, la ayuda, el interés y especialmente, la cooperación y buen trabajo de equipo.

Se prefieren los métodos de toma de decisiones basados en el consenso. Normalmente, no se espera que las personas hagan cosas incongruentes con sus propios objetivos y valores. Así, las funciones y actividades se asignan según la preferencia personal de los miembros, su necesidad de aprender y de progresar. La carga de las tareas desagradables y poco satisfactorias se reparte de forma proporcional. Ejemplos de organizaciones con orientación hacia las personas son: pequeños grupos de profesionales reunidos para la investigación y el desarrollo, algunas empresas de consultoría y asesoría que dan la impresión de estar concebidas primordialmente como un vehículo al servicio de sus miembros, pequeños escritorios de abogados y de otros tipos de profesionales.

Es característico de estas organizaciones que el progreso, la expansión, maximización de los ingresos y beneficios no sean consideraciones básicas; más bien, dichas organizaciones están dirigidas con la esperanza de conseguir el dinero suficiente para sobrevivir y proporcionar a sus miembros un medio de vida razonable – se trabaja para vivir - así como también, se valora la oportunidad para realizar un trabajo lleno de sentido y que resulte agradable; y además, de hacerlo al lado de gente con ideas e intereses análogos.

En las modernas y más avanzadas empresas industriales, desde hace algunos años existen presiones cada vez mayores por parte de sus miembros para tender hacia una orientación basada en la persona. Una consecuencia de estas presiones es por ejemplo la filosofía del Empowerment (potenciación de las personas). Los jóvenes profesionales fuerzan a sus compañías para obtener oportunidades de trabajar en proyectos interesantes, que realmente les gusten, que valgan la pena de acuerdo con sus propios valores - y donde tengan oportunidad de utilizar su talento. Por ejemplo, es cada vez más frecuente ver casos donde ingenieros, científicos y otros, rechazan trabajar en proyectos para los militares y además, han tenido éxito al incorporarse a otras actividades no relacionadas con la defensa.

Cada vez más, quienes se dedican a Selección de Personal, encuentran que sus colegas graduados están a menudo más interesados en conseguir oportunidades para aprender y progresar, que en las posibilidades de mejorar la empresa. Estos signos de cambio social, que han comenzado hace algunos años, son un ejemplo de por qué la orientación hacia la persona debe considerarse como una fuerza ideológica con la que se debe contar incluso a pesar de que existan pocas organizaciones que actúen de total acuerdo con sus principios.

Personalmente consideramos que este es, con pequeños ajustes, el tipo de ideología y cultura con más desarrollo en la actualidad y la que conjuntamente con la de Innovación serán, por las grandes ventajas y oportunidades que brindan a las personas, las de mayor crecimiento hacia el futuro.

Cuando hemos entrado en una Era basada en el conocimiento y desarrollo del talento, donde lo más importante es: ser competitivos, innovadores y productivos, estas fuerzas externas son las que están presionando, cada vez más a las empresas, a cambiar y adaptar sus culturas de otro tipo, descritas en las anteriores tres entregas, y a evolucionar hacia la ideología y cultura orientada hacia las personas. 

EMPRESAS CON IDEOLOGÍA Y CULTURA ORIENTADA HACIA OBJETIVOS, TAREAS Y RESULTADOS.

Lo que más se valora en las empresas y organizaciones donde predomina este tipo de ideología y cultura es: lograr o superar los objetivos establecidos, ya que significa que los resultados esperados se alcanzaron, lo que produce, en consecuencia, una poderosa energía emocional y motivacional por el éxito y por el logro, como factores motivadores clave (David Mc. Clelland). No importa si el objetivo es o no económico; podría tratarse de convertir a los paganos, reformar un gobierno, o ayudar a los necesitados. Lo importante es, que la estructura de la organización, las funciones y las tareas a ejecutarse, se valoran todas en términos de su contribución al logro y superación de los objetivos.

En este tipo de cultura organizativa no se suele permitir que nada se interponga en el camino de la ejecución eficaz de la tarea y en especial, en el logro de los resultados previstos. Se llega a extremos inclusive de que si la autoridad establecida dificulta su realización y logro, se la deja de lado. Si las funciones están pasadas de moda, o si las reglas, procedimientos y regulaciones, que siempre existen, dificultan la solución de los problemas entorpeciendo los logros, se cambian o se saltan. Si los individuos no poseen la capacidad o el conocimiento técnico para realizar una tarea, se les capacita, o se los sustituye. Y si las necesidades personales y las consideraciones sociales amenazan con entorpecer la solución eficaz de un problema, se suprimen en el interés de "seguir adelante con el trabajo" para alcanzar los objetivos propuestos.

En este tipo de empresas no suele existir compromiso ideológico con respecto a la jerarquía, la autoridad y el orden como tales. A la autoridad se la considera legítima únicamente si está basada en un conocimiento y competencias adecuados; no se la considera legítima, si se basa tan sólo en el poder, o en la posición. Se duda muy poco en romper las normas y regulaciones si eso contribuye a la mejora de la realización de la tarea y facilita el logro de los resultados objetivo.

La estructura de estas organizaciones se conforma y se cambia de manera flexible, con la clara finalidad de cubrir las necesidades propias de realización exitosa de la tarea y alcanzar así, los resultados previstos. Se concede gran importancia a la capacidad de la organización para responder de modo rápido y flexible a los cambios de condiciones. Se busca la colaboración y el trabajo de equipo, siempre que ello contribuya a que se puedan alcanzar los objetivos más eficaz y rápidamente. Los aliados se eligen según objetivos y valores mutuos. Existe poca "búsqueda de ventajas", en las relaciones con otras organizaciones. Están enfocadas en su propio éxito y superación de objetivos.

Las grandes empresas que actúan en ambientes altamente complejos y cambiantes ofrecen los ejemplos más claros. Las compañías implicadas en mercados dinámicos, o en ambientes con tecnologías complejas y de cambio rápido, con frecuencia, establecen equipos por proyectos o resultados. Estos grupos de especialistas se seleccionan para resolver un problema determinado y a menudo trabajan de manera muy flexible e igualitaria hasta que el problema se soluciona, el proyecto se culmina y se alcanzan los objetivos; entonces, las unidades de trabajo, se dispersan y sus miembros van a formar parte de otros equipos para trabajar en nuevos problemas y proyectos, con la finalidad de alcanzar nuevos objetivos.

Aunque la organización global en la que actúan podría estar básicamente orientada hacia el poder, o la función, los equipos de proyectos o de trabajo, a menudo, muestran una orientación hacia la tarea y resultados relativamente pura. Por sus características y funcionamiento hacia objetivos claros y compartidos, estos grupos han tenido tanto éxito que muchas organizaciones están tratando de instalar una ideología orientada hacia la tarea-objetivos y resultados a lo largo de sus operaciones, con la finalidad de mejorar continuamente su competitividad.

Este tipo de orientación se encuentra también, en organizaciones pequeñas cuyos miembros se han reunido por el hecho de compartir algunos valores y objetivos. Algunos ejemplos pueden ser organizaciones de servicios sociales, equipos de investigación y empresas de elevado riesgo. Con frecuencia sin embargo, los conflictos internos y las presiones externas conducen a estas organizaciones hacia las orientaciones ya descritas, basadas en el poder y la función.

Aunque no se conoce ninguna gran organización que pueda ser clasificada como "pura" en cuanto a la orientación hacia la tarea y objetivos se refiere, el éxito de sistemas como: la Dirección por objetivos orientados a resultados (DPO), el Balance Score Card (BSC), la Planificación y Gestión Estratégica (PGE), y algún otro, son un signo del interés que despiertan entre los directivos estas ideologías enfocadas en la obtención de resultados. Posiblemente la razón más frecuente del fracaso de la Dirección por objetivos-DPO y otras metodologías ha sido, que los directivos orientados hacia la tarea y resultados tratan de instalar el sistema en organizaciones que siguen estando principalmente orientadas hacia el poder o hacia la función, siendo éstas incompatibles con la participación, delegación y grado de confianza en las personas que demandan estos enfoques participativos con orientación a resultados.

Ventajas y desventajas de este tipo de ideología y cultura

Este tipo de ideología y cultura ha permitido grandes avances en las formas de gestionar las empresas y en la orientación cada vez más marcada de aprovechar realmente las capacidades, competencias y talento de las personas; en éstas, el nivel de compromiso (engagement) que se puede alcanzar, empieza a ser algo verdaderamente importante. Algo que en las culturas con orientación hacia el poder, y hacia funciones y reglas, se desperdicia, razón por la que con frecuencia son poco competitivas. De ahí, que la mayoría de ellas han tenido que evolucionar en los últimos 25 años hacia modalidades más participativas y centradas en el aprovechamiento del talento y competencias de las personas.

De acuerdo con nuestro conocimiento y muy especialmente nuestras experiencias por haber contribuido a que empresas con orientación al poder y autoridad, y otras basadas en funciones, evolucionaran hacia una gestión por objetivos y resultados, cultura más acorde con los tiempos actuales, afirmamos que no vemos desventajas; todo son, dentro de una perspectiva de medio y largo plazos, beneficios, especialmente, en los resultados económico y financieros. Es verdad que para ello se requieren “directivos” que actúen más como líderes dispuestos a: compartir, confiar, apoyar y delegar. A la larga el resultado final es mucho más positivo porque se trabaja y se alcanza, cuando se realiza e implanta bien, un elevado nivel de compromiso de todos en la empresa.