Lo que más se valora en las empresas y organizaciones donde predomina este tipo de ideología y cultura es: lograr o superar los objetivos establecidos, ya que significa que los resultados esperados se alcanzaron, lo que produce, en consecuencia, una poderosa energía emocional y motivacional por el éxito y por el logro, como factores motivadores clave (David Mc. Clelland). No importa si el objetivo es o no económico; podría tratarse de convertir a los paganos, reformar un gobierno, o ayudar a los necesitados. Lo importante es, que la estructura de la organización, las funciones y las tareas a ejecutarse, se valoran todas en términos de su contribución al logro y superación de los objetivos.
En este tipo de cultura organizativa no se suele permitir que nada se interponga en el camino de la ejecución eficaz de la tarea y en especial, en el logro de los resultados previstos. Se llega a extremos inclusive de que si la autoridad establecida dificulta su realización y logro, se la deja de lado. Si las funciones están pasadas de moda, o si las reglas, procedimientos y regulaciones, que siempre existen, dificultan la solución de los problemas entorpeciendo los logros, se cambian o se saltan. Si los individuos no poseen la capacidad o el conocimiento técnico para realizar una tarea, se les capacita, o se los sustituye. Y si las necesidades personales y las consideraciones sociales amenazan con entorpecer la solución eficaz de un problema, se suprimen en el interés de "seguir adelante con el trabajo" para alcanzar los objetivos propuestos.
En este tipo de empresas no suele existir compromiso ideológico con respecto a la jerarquía, la autoridad y el orden como tales. A la autoridad se la considera legítima únicamente si está basada en un conocimiento y competencias adecuados; no se la considera legítima, si se basa tan sólo en el poder, o en la posición. Se duda muy poco en romper las normas y regulaciones si eso contribuye a la mejora de la realización de la tarea y facilita el logro de los resultados objetivo.
La estructura de estas organizaciones se conforma y se cambia de manera flexible, con la clara finalidad de cubrir las necesidades propias de realización exitosa de la tarea y alcanzar así, los resultados previstos. Se concede gran importancia a la capacidad de la organización para responder de modo rápido y flexible a los cambios de condiciones. Se busca la colaboración y el trabajo de equipo, siempre que ello contribuya a que se puedan alcanzar los objetivos más eficaz y rápidamente. Los aliados se eligen según objetivos y valores mutuos. Existe poca "búsqueda de ventajas", en las relaciones con otras organizaciones. Están enfocadas en su propio éxito y superación de objetivos.
Las grandes empresas que actúan en ambientes altamente complejos y cambiantes ofrecen los ejemplos más claros. Las compañías implicadas en mercados dinámicos, o en ambientes con tecnologías complejas y de cambio rápido, con frecuencia, establecen equipos por proyectos o resultados. Estos grupos de especialistas se seleccionan para resolver un problema determinado y a menudo trabajan de manera muy flexible e igualitaria hasta que el problema se soluciona, el proyecto se culmina y se alcanzan los objetivos; entonces, las unidades de trabajo, se dispersan y sus miembros van a formar parte de otros equipos para trabajar en nuevos problemas y proyectos, con la finalidad de alcanzar nuevos objetivos.
Aunque la organización global en la que actúan podría estar básicamente orientada hacia el poder, o la función, los equipos de proyectos o de trabajo, a menudo, muestran una orientación hacia la tarea y resultados relativamente pura. Por sus características y funcionamiento hacia objetivos claros y compartidos, estos grupos han tenido tanto éxito que muchas organizaciones están tratando de instalar una ideología orientada hacia la tarea-objetivos y resultados a lo largo de sus operaciones, con la finalidad de mejorar continuamente su competitividad.
Este tipo de orientación se encuentra también, en organizaciones pequeñas cuyos miembros se han reunido por el hecho de compartir algunos valores y objetivos. Algunos ejemplos pueden ser organizaciones de servicios sociales, equipos de investigación y empresas de elevado riesgo. Con frecuencia sin embargo, los conflictos internos y las presiones externas conducen a estas organizaciones hacia las orientaciones ya descritas, basadas en el poder y la función.
Aunque no se conoce ninguna gran organización que pueda ser clasificada como "pura" en cuanto a la orientación hacia la tarea y objetivos se refiere, el éxito de sistemas como: la Dirección por objetivos orientados a resultados (DPO), el Balance Score Card (BSC), la Planificación y Gestión Estratégica (PGE), y algún otro, son un signo del interés que despiertan entre los directivos estas ideologías enfocadas en la obtención de resultados. Posiblemente la razón más frecuente del fracaso de la Dirección por objetivos-DPO y otras metodologías ha sido, que los directivos orientados hacia la tarea y resultados tratan de instalar el sistema en organizaciones que siguen estando principalmente orientadas hacia el poder o hacia la función, siendo éstas incompatibles con la participación, delegación y grado de confianza en las personas que demandan estos enfoques participativos con orientación a resultados.
Ventajas y desventajas de este tipo de ideología y cultura
Este tipo de ideología y cultura ha permitido grandes avances en las formas de gestionar las empresas y en la orientación cada vez más marcada de aprovechar realmente las capacidades, competencias y talento de las personas; en éstas, el nivel de compromiso (engagement) que se puede alcanzar, empieza a ser algo verdaderamente importante. Algo que en las culturas con orientación hacia el poder, y hacia funciones y reglas, se desperdicia, razón por la que con frecuencia son poco competitivas. De ahí, que la mayoría de ellas han tenido que evolucionar en los últimos 25 años hacia modalidades más participativas y centradas en el aprovechamiento del talento y competencias de las personas.
De acuerdo con nuestro conocimiento y muy especialmente nuestras experiencias por haber contribuido a que empresas con orientación al poder y autoridad, y otras basadas en funciones, evolucionaran hacia una gestión por objetivos y resultados, cultura más acorde con los tiempos actuales, afirmamos que no vemos desventajas; todo son, dentro de una perspectiva de medio y largo plazos, beneficios, especialmente, en los resultados económico y financieros. Es verdad que para ello se requieren “directivos” que actúen más como líderes dispuestos a: compartir, confiar, apoyar y delegar. A la larga el resultado final es mucho más positivo porque se trabaja y se alcanza, cuando se realiza e implanta bien, un elevado nivel de compromiso de todos en la empresa.
miércoles, 9 de noviembre de 2011
viernes, 28 de octubre de 2011
IDEOLOGÍA Y CULTURA DE LAS EMPRESAS BASADA EN LA FUNCIÓN, NORMAS Y REGULACIONES
El escaso espacio dedicado usualmente a las entregas de un blog, nos obligan, cuando se trata de exponer temas amplios y complejos, a realizar los mismos “por entregas”. De ahí que ésta, sea apenas la tercera, referida al compromiso (engagement) y su posible presencia o no, según sean las características que determinen el tipo de ideología y cultura de cada empresa. He pretendido en varias de las entregas previas, dejar claro, cuan esencial es, la presencia del compromiso para que cualquier empresa u organización puedan alcanzar el mayor éxito, eficacia y hoy día, ser competitiva.
En la presente, hablaré, dentro de los cinco tipos de ideologías y cultura citados en la anterior, de las características fundamentales que determinan a una ideología basada en el cumplimiento de las funciones, en las normas, procedimientos y regulaciones, resaltando pros y contras de la misma.
Una organización orientada hacia la función aspira a ser racional y ordenada. En contraste con la autocracia dominante en la organización orientada hacia el poder, en ésta, existe preocupación por la legalidad, legitimidad y responsabilidad. Por ejemplo, la competencia interna y el conflicto se regulan o sustituyen por acuerdos, normas y procedimientos a seguir, y los derechos y privilegios se determinan y asignan cuidadosamente. Aunque se hace hincapié en la jerarquía y en la posición, ello se ve moderado por el respeto a la legitimidad y legalidad. En este sentido son empresas “mas impersonales”, que tratan de ser objetivas y equitativas, algo que no siempre logran. En estas organizaciones es relativamente grande la posibilidad de predecir el comportamiento.
La estabilidad y respetabilidad, a menudo, se valoran tanto como la competencia. Se tiende a apreciar mucho más la respuesta correcta que la eficaz. A la hora de intentar realizar cambios, aunque estos parezcan ser inevitables para ajustarse al entorno, los procedimientos y mecanismos para el cambio tienden a ser engorrosos; por ello, el sistema se adapta muy lentamente a los cambios necesarios. Esto hace que hoy, este tipo de cultura tenga dificultades para sobrevivir, especialmente, si el medio donde funcionan es muy cambiante y retador.
La mayoría de las organizaciones comerciales están demasiado presionadas por las demandas del mercado, para poder soportar la extrema rigidez de una fuerte orientación hacia la función, normas, o límites, con frecuencia, aún peores por su tendencia a respetar la corrección de los procedimientos antes que la eficacia de las tareas; y más lejos aún, el logro de los resultados. Sin embargo, las empresas que controlan sus mercados o actúan en áreas muy reguladas por la ley, muestran un considerable grado de orientación hacia la función y les va muy bien: Bancos, compañías de seguros, de servicios financieros en general, y otras de la administración pública.
La racionalidad, impersonalidad y la adhesión a los procedimientos, que reflejan por ejemplo, muchos bancos, compañías de seguros, organizaciones de servicios públicos y de actividad social, son buenos ejemplos de este tipo de cultura. La orientación hacia la función deja al comerciante, al público en general, o al cliente, poca posibilidad de elección y modificaciones al tratar con ellos. En especial con grandes empresas de servicios.
Este tipo de empresas funcionaron con bastante éxito hasta años recientes, cuando la falta de regulación, abrió unas posibilidades que antes no existían y se olvidaron de lo legal, ético, procedimental, para inventar en los últimos 15 años cosas como: las hipotecas basura y otros derivados que han producido la mayor crisis económica, financiera y sistémica de la historia. Es vergonzoso lo que ha ocurrido, donde se puede hablar hasta de gobiernos y entes reguladores muy complacientes que facilitaron y no impidieron el caos internacional actual. Perdieron de vista los valores predominantes en el tipo de cultura que hemos descrito.
Ventajas y desventajas que ofrece este tipo de cultura
Una de las mayores ventajas de las empresas con esta ideología y cultura, tiene que ver con la imagen de seguridad y estabilidad que desprenden. A quien se incorpora a trabajar en este tipo de empresa, se le entrega uno o varios “Manuales” que contienen: Las políticas y normas fundamentales de la empresa, referidas a las diversas áreas de la misma y acerca de qué es lo que se valora y requiere, y acerca de lo que no es adecuado en la misma. Así mismo, suele entregarse un manual relativo al área y tipo de trabajo a realizar, donde se le instruye de lo esencial de su función y tareas.
Hacia mediados de los años 60, tuve la oportunidad de trabajar en una de cinco más famosas empresas de occidente para esas fechas, la IBM. Eran los tiempos donde IBM era una empresa de gran renombre internacional. Recuerdo que para dudas, dificultades, conflictos y saber cómo actuar en diversos aspectos de la vida diaria en la empresa, siempre te remitían a lo determinado en los diferentes manuales, según el tema. Qué decir al respecto, en la avanzada industria petrolera de la época, todo estaba perfectamente determinado.
La velocidad del cambio que a principios de los años 70 nos anunció Alvin Toffler en su extraordinario libro "El Shock del Futuro” que ocurriría, provocó que en los diez años siguientes la mayoría de los manuales de: funcionamiento, normas, políticas y otros, quedaran, cada vez con más frecuencia, obsoletos, convirtiéndose en “camisas de fuerza” que dificultaban a las propias empresas evolucionar a modalidades más practicas y flexibles, para llevar a cabo los cambios imprescindibles en sus culturas e ideología, con el objeto de adaptarse a la nueva realidad que surgía con velocidad de vértigo. Y la mayoría lo hicieron, y muy bien, innovando a tiempo sus formas de gestión.
Tal como ocurre en las ideologías y culturas orientadas hacia el poder, en la presente es muy dificil también, por no decir que imposible, la presencia de elevada motivación, utilización de las capacidades personales, del talento y del compromiso. Se trata nuevamente de culturas donde predomina la sumisión, en este caso a las reglas y normas, y de comportamientos "no maduros". Esta ideología, al igual que la anterior estimula la inmadurez de las personas.
En la presente, hablaré, dentro de los cinco tipos de ideologías y cultura citados en la anterior, de las características fundamentales que determinan a una ideología basada en el cumplimiento de las funciones, en las normas, procedimientos y regulaciones, resaltando pros y contras de la misma.
Una organización orientada hacia la función aspira a ser racional y ordenada. En contraste con la autocracia dominante en la organización orientada hacia el poder, en ésta, existe preocupación por la legalidad, legitimidad y responsabilidad. Por ejemplo, la competencia interna y el conflicto se regulan o sustituyen por acuerdos, normas y procedimientos a seguir, y los derechos y privilegios se determinan y asignan cuidadosamente. Aunque se hace hincapié en la jerarquía y en la posición, ello se ve moderado por el respeto a la legitimidad y legalidad. En este sentido son empresas “mas impersonales”, que tratan de ser objetivas y equitativas, algo que no siempre logran. En estas organizaciones es relativamente grande la posibilidad de predecir el comportamiento.
La estabilidad y respetabilidad, a menudo, se valoran tanto como la competencia. Se tiende a apreciar mucho más la respuesta correcta que la eficaz. A la hora de intentar realizar cambios, aunque estos parezcan ser inevitables para ajustarse al entorno, los procedimientos y mecanismos para el cambio tienden a ser engorrosos; por ello, el sistema se adapta muy lentamente a los cambios necesarios. Esto hace que hoy, este tipo de cultura tenga dificultades para sobrevivir, especialmente, si el medio donde funcionan es muy cambiante y retador.
La mayoría de las organizaciones comerciales están demasiado presionadas por las demandas del mercado, para poder soportar la extrema rigidez de una fuerte orientación hacia la función, normas, o límites, con frecuencia, aún peores por su tendencia a respetar la corrección de los procedimientos antes que la eficacia de las tareas; y más lejos aún, el logro de los resultados. Sin embargo, las empresas que controlan sus mercados o actúan en áreas muy reguladas por la ley, muestran un considerable grado de orientación hacia la función y les va muy bien: Bancos, compañías de seguros, de servicios financieros en general, y otras de la administración pública.
La racionalidad, impersonalidad y la adhesión a los procedimientos, que reflejan por ejemplo, muchos bancos, compañías de seguros, organizaciones de servicios públicos y de actividad social, son buenos ejemplos de este tipo de cultura. La orientación hacia la función deja al comerciante, al público en general, o al cliente, poca posibilidad de elección y modificaciones al tratar con ellos. En especial con grandes empresas de servicios.
Este tipo de empresas funcionaron con bastante éxito hasta años recientes, cuando la falta de regulación, abrió unas posibilidades que antes no existían y se olvidaron de lo legal, ético, procedimental, para inventar en los últimos 15 años cosas como: las hipotecas basura y otros derivados que han producido la mayor crisis económica, financiera y sistémica de la historia. Es vergonzoso lo que ha ocurrido, donde se puede hablar hasta de gobiernos y entes reguladores muy complacientes que facilitaron y no impidieron el caos internacional actual. Perdieron de vista los valores predominantes en el tipo de cultura que hemos descrito.
Ventajas y desventajas que ofrece este tipo de cultura
Una de las mayores ventajas de las empresas con esta ideología y cultura, tiene que ver con la imagen de seguridad y estabilidad que desprenden. A quien se incorpora a trabajar en este tipo de empresa, se le entrega uno o varios “Manuales” que contienen: Las políticas y normas fundamentales de la empresa, referidas a las diversas áreas de la misma y acerca de qué es lo que se valora y requiere, y acerca de lo que no es adecuado en la misma. Así mismo, suele entregarse un manual relativo al área y tipo de trabajo a realizar, donde se le instruye de lo esencial de su función y tareas.
Hacia mediados de los años 60, tuve la oportunidad de trabajar en una de cinco más famosas empresas de occidente para esas fechas, la IBM. Eran los tiempos donde IBM era una empresa de gran renombre internacional. Recuerdo que para dudas, dificultades, conflictos y saber cómo actuar en diversos aspectos de la vida diaria en la empresa, siempre te remitían a lo determinado en los diferentes manuales, según el tema. Qué decir al respecto, en la avanzada industria petrolera de la época, todo estaba perfectamente determinado.
La velocidad del cambio que a principios de los años 70 nos anunció Alvin Toffler en su extraordinario libro "El Shock del Futuro” que ocurriría, provocó que en los diez años siguientes la mayoría de los manuales de: funcionamiento, normas, políticas y otros, quedaran, cada vez con más frecuencia, obsoletos, convirtiéndose en “camisas de fuerza” que dificultaban a las propias empresas evolucionar a modalidades más practicas y flexibles, para llevar a cabo los cambios imprescindibles en sus culturas e ideología, con el objeto de adaptarse a la nueva realidad que surgía con velocidad de vértigo. Y la mayoría lo hicieron, y muy bien, innovando a tiempo sus formas de gestión.
Tal como ocurre en las ideologías y culturas orientadas hacia el poder, en la presente es muy dificil también, por no decir que imposible, la presencia de elevada motivación, utilización de las capacidades personales, del talento y del compromiso. Se trata nuevamente de culturas donde predomina la sumisión, en este caso a las reglas y normas, y de comportamientos "no maduros". Esta ideología, al igual que la anterior estimula la inmadurez de las personas.
domingo, 16 de octubre de 2011
IMPACTO POSITIVO O NEGATIVO DE LA IDEOLOGIA Y CULTURA EN LA EMPRESA
Finalicé la anterior entrega indicando que hablaríamos de una tipología que permitiera comprender mejor, qué es lo que caracteriza los diferentes tipos de culturas y el peso e impacto positivo o negativo, que ejercen sobre el nivel de compromiso, debido a sus rasgos y principios dominantes. Algo que a su vez, tiene un impacto general en toda la organización y, en consecuencia, en sus resultados y en las formas o maneras de obtenerlos.
Hablaré de diferentes tipos de tipología de ideología y cultura de las empresas y otros tipos de organizaciones, con los que estoy familiarizado por haber trabajado en proyectos para cambiar y mejorar la ideología y cultura de varias organizaciones. Considero que en el proceso de evolución de las organizaciones se puede hablar de cinco tipos diferentes de Ideología y Cultura, basándonos para ello, en los diferentes parámetros y características que predominan en ellas, lo que determina grandes diferencias en los diversos y complejos aspectos que rigen la vida y el funcionamiento de las empresas.
TIPOS DE IDEOLOGÍA Y CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES
-Ideología y cultura basada en el poder, control, la autoridad y la jerarquía.
-Ideología y cultura orientadas hacia las funciones, normas, regulaciones.
Ideología y cultura con marcado énfasis en el logro de los resultados y cumplimiento de los objetivos.
-Ideología y cultura donde lo fundamental son las personas y las relaciones
-Ideología y cultura orientadas hacia la innovación, cambio, mejora continua, desarrollo, aprovechamiento del talento y creatividad de las personas,
Debo aclarar de antemano que es muy raro que alguna de estas ideologías se encuentre en las organizaciones de forma pura, casi siempre contienen rasgos de dos y a veces tres de ellas entremezclados. Pero también es claro y hemos podido comprobarlo, que la mayoría tienden a centrarse y poseer más rasgos de una que de otras, lo que conforma su cultura dominante.
Veamos con detalle algunos de los rasgos y características fundamentales que las tipifican, para comprender sus diferencias y valor a la hora de entender mejor los aspectos de la cultura y, muy especialmente, su gran impacto en la forma de ser y actuar de la empresa, y en los comportamientos y acciones de quienes en ellas trabajan.
EMPRESAS CON ORIENTACIÓN AL PODER, AUTORIDAD, Y LA JERAQUÍA
Las organizaciones que se orientan hacia el poder se esfuerzan por dominar lo que las rodea y, en lo posible, por derrotar a los opositores. Dentro de la organización quienes detentan la autoridad y el poder, procuran mantener un control absoluto sobre las personas, sus acciones y comportamientos.
Se trata de organizaciones muy competitivas celosas de su territorio, tanto si son: mercados, zonas geográficas, gama de productos, o el acceso a los recursos. Buscan extender su dominio y control a expensas de los demás, a menudo, explotando a organizaciones más débiles. Estas organizaciones siempre intentan negociar en su propio provecho y con facilidad encuentran justificación para anular convenios que ya no son de utilidad para sus intereses.
Algunos consorcios actuales proyectan una imagen de ideología de poder: Compran y venden empresas y personas según su conveniencia con un evidente desprecio, la mayor parte de las veces, de los valores humanos y del bienestar general. Dan la impresión de tener un apetito voraz para expandirse y obtener aquello que es importante para su propio beneficio, sea como sea. La rivalidad por adquirir otras compañías y propiedades es despiadada y algunas veces incluso las sitúa al margen de la ley. Considero que un ejemplo reciente muy conocido de este tipo de comportamiento, ha sido el burdo negocio de las hipotecas basura, perpetrado por la banca estadounidense y contagiado a la mundial.
Dentro de la organización orientada al poder, la “ley de la jungla” es la que parece prevalecer entre los ejecutivos, quienes están en continua lucha interna por obtener una ventaja personal frente a sus compañeros, cueste lo que cueste, y a costa de lo que haga falta. A veces con gran desprecio de los valores éticos.
Existe una forma más suave de orientación hacia el poder, que se observa a menudo en empresas de propiedad familiar, donde puede darse una cultura de tipo “Paternalista”. En éstas, los empleados están más considerados que explotados, sobre todo los mayores, los más antiguos y leales. En su relación con el medio externo, los propietarios pueden observar un código de honor, especialmente al tratar con otros que sean como ellos. Esta es la orientación hacia el poder con “guante de terciopelo”. Pero cuando la autoridad benevolente sufre oposiciones, o se ve desafiada, ya sea desde dentro o desde afuera, es muy probable que el puño de acero vuelva a aparecer. En estos casos, la prueba de la orientación hacia el poder está en ver cuán duramente luchará una persona, o una organización por el poder y por la posición, cuando éstos son los que están en litigio.
Ventajas y desventajas que ofrece este tipo de cultura:
Las decisiones se toman con rapidez debido a que dependen con frecuencia del más alto nivel en la jerarquía o del propio dueño. Usualmente, opiniones y puntos de vista del personal no se consideran relevantes, razón por las que no son tomados en cuenta. Todo viene decidido desde arriba y básicamente lo que queda es acatar ordenes y decisiones y cumplir lo que se ordena. Esto exige por parte de los empleados, en los diferentes niveles de la jerarquía, de sumisión.
Empresas con esta cultura predominante, hoy en día, suelen tener graves dificultades para sobrevivir. Por una parte, por su falta de flexibilidad y excesivo centralismo, la otra es, porque el personal no tiene oportunidad de aportar sus capacidades y competencias, debe conformarse con lo que le ordenan manifestándose en consecuencia comportamientos sumisos. Nada que ver desde luego con la presencia de compromiso. Todo lo contrario: Cumplir, acatar y seguir fielmente las ordenes.
La motivación, creatividad y el compromiso, jamás serán parte de esta ideología y cultura.
Hablaré de diferentes tipos de tipología de ideología y cultura de las empresas y otros tipos de organizaciones, con los que estoy familiarizado por haber trabajado en proyectos para cambiar y mejorar la ideología y cultura de varias organizaciones. Considero que en el proceso de evolución de las organizaciones se puede hablar de cinco tipos diferentes de Ideología y Cultura, basándonos para ello, en los diferentes parámetros y características que predominan en ellas, lo que determina grandes diferencias en los diversos y complejos aspectos que rigen la vida y el funcionamiento de las empresas.
TIPOS DE IDEOLOGÍA Y CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES
-Ideología y cultura basada en el poder, control, la autoridad y la jerarquía.
-Ideología y cultura orientadas hacia las funciones, normas, regulaciones.
Ideología y cultura con marcado énfasis en el logro de los resultados y cumplimiento de los objetivos.
-Ideología y cultura donde lo fundamental son las personas y las relaciones
-Ideología y cultura orientadas hacia la innovación, cambio, mejora continua, desarrollo, aprovechamiento del talento y creatividad de las personas,
Debo aclarar de antemano que es muy raro que alguna de estas ideologías se encuentre en las organizaciones de forma pura, casi siempre contienen rasgos de dos y a veces tres de ellas entremezclados. Pero también es claro y hemos podido comprobarlo, que la mayoría tienden a centrarse y poseer más rasgos de una que de otras, lo que conforma su cultura dominante.
Veamos con detalle algunos de los rasgos y características fundamentales que las tipifican, para comprender sus diferencias y valor a la hora de entender mejor los aspectos de la cultura y, muy especialmente, su gran impacto en la forma de ser y actuar de la empresa, y en los comportamientos y acciones de quienes en ellas trabajan.
EMPRESAS CON ORIENTACIÓN AL PODER, AUTORIDAD, Y LA JERAQUÍA
Las organizaciones que se orientan hacia el poder se esfuerzan por dominar lo que las rodea y, en lo posible, por derrotar a los opositores. Dentro de la organización quienes detentan la autoridad y el poder, procuran mantener un control absoluto sobre las personas, sus acciones y comportamientos.
Se trata de organizaciones muy competitivas celosas de su territorio, tanto si son: mercados, zonas geográficas, gama de productos, o el acceso a los recursos. Buscan extender su dominio y control a expensas de los demás, a menudo, explotando a organizaciones más débiles. Estas organizaciones siempre intentan negociar en su propio provecho y con facilidad encuentran justificación para anular convenios que ya no son de utilidad para sus intereses.
Algunos consorcios actuales proyectan una imagen de ideología de poder: Compran y venden empresas y personas según su conveniencia con un evidente desprecio, la mayor parte de las veces, de los valores humanos y del bienestar general. Dan la impresión de tener un apetito voraz para expandirse y obtener aquello que es importante para su propio beneficio, sea como sea. La rivalidad por adquirir otras compañías y propiedades es despiadada y algunas veces incluso las sitúa al margen de la ley. Considero que un ejemplo reciente muy conocido de este tipo de comportamiento, ha sido el burdo negocio de las hipotecas basura, perpetrado por la banca estadounidense y contagiado a la mundial.
Dentro de la organización orientada al poder, la “ley de la jungla” es la que parece prevalecer entre los ejecutivos, quienes están en continua lucha interna por obtener una ventaja personal frente a sus compañeros, cueste lo que cueste, y a costa de lo que haga falta. A veces con gran desprecio de los valores éticos.
Existe una forma más suave de orientación hacia el poder, que se observa a menudo en empresas de propiedad familiar, donde puede darse una cultura de tipo “Paternalista”. En éstas, los empleados están más considerados que explotados, sobre todo los mayores, los más antiguos y leales. En su relación con el medio externo, los propietarios pueden observar un código de honor, especialmente al tratar con otros que sean como ellos. Esta es la orientación hacia el poder con “guante de terciopelo”. Pero cuando la autoridad benevolente sufre oposiciones, o se ve desafiada, ya sea desde dentro o desde afuera, es muy probable que el puño de acero vuelva a aparecer. En estos casos, la prueba de la orientación hacia el poder está en ver cuán duramente luchará una persona, o una organización por el poder y por la posición, cuando éstos son los que están en litigio.
Ventajas y desventajas que ofrece este tipo de cultura:
Las decisiones se toman con rapidez debido a que dependen con frecuencia del más alto nivel en la jerarquía o del propio dueño. Usualmente, opiniones y puntos de vista del personal no se consideran relevantes, razón por las que no son tomados en cuenta. Todo viene decidido desde arriba y básicamente lo que queda es acatar ordenes y decisiones y cumplir lo que se ordena. Esto exige por parte de los empleados, en los diferentes niveles de la jerarquía, de sumisión.
Empresas con esta cultura predominante, hoy en día, suelen tener graves dificultades para sobrevivir. Por una parte, por su falta de flexibilidad y excesivo centralismo, la otra es, porque el personal no tiene oportunidad de aportar sus capacidades y competencias, debe conformarse con lo que le ordenan manifestándose en consecuencia comportamientos sumisos. Nada que ver desde luego con la presencia de compromiso. Todo lo contrario: Cumplir, acatar y seguir fielmente las ordenes.
La motivación, creatividad y el compromiso, jamás serán parte de esta ideología y cultura.
miércoles, 5 de octubre de 2011
IDEOLOGÍA / CULTURA Y COMPROMISO
Continúo con mi insistencia ahondando un poco más sobre el gran impacto, positivo o negativo, que la ideología y cultura sostenida por cualquier tipo de empresa o de organización tiene en el comportamiento general de los individuos dentro de las mismas, y de como, según sean los factores que caracterizan a esas culturas, se produce un ambiente, favorable o no, para que surja la posibilidad de estimular el compromiso y con ello: la productividad, una mayor capacidad para innovar, mayor eficacia en el logro de los objetivos de la empresa y varios otros beneficios que hoy, gran cantidad de empresas y organizaciones, desperdician. Lo hacen, precisamente cuando menos deberían hacerlo, por los difíciles momentos que se están viviendo y, porque es cuando más se está necesitando de esa eficiencia, productividad y calidad, con objeto de diferenciarse y ser más competitivos. Es ridículo, pero es lo que predomina. Se hace difícil comprender qué es lo que realmente frena a las empresas a cambiar y mejorar sus formas de gestión en general, aún cuando todas las circunstancias y hechos muestran que hay que hacerlo para, al menos, sobrevivir estos tiempos de crisis ya muy prolongada.
CÓMO LA IDEOLOGÍA Y CULTURA CONTRIBUYEN PARA ALCANZAR COMPROMISO Y MEJORES RESULTADOS
Me apoyaré en aspectos clave señalados por Stephen Robbins, producto de sus investigaciones, ya que nos permitirán comprender mejor porqué la ideología y cultura tienen un papel determinante en el comportamiento general de las personas en empresas y otros tipos de organizaciones y cómo, según se gestionen estas características, se dispondrá en la empresa de una cultura favorable al compromiso de las personas, o todo lo contrario, con las consecuencias negativas en: mal ambiente de trabajo, ausencia de motivación, conflictos continuos, baja productividad y otros más, todos en perjuicio de la empresa.
Destaca siete características, que al ser combinadas revelan la esencia, o manera de ser de la cultura de cualquier tipo de empresa:
- Autonomía individual.- Referida al grado de responsabilidad, independencia y oportunidades que las personas tienen para ejercer la iniciativa propia , y en consecuencia la posibilidad de llegar a comprometerse.
- Estructura.- Vista como el grado en que normas, reglas y cantidad de supervisión directa, se utilizan para dirigir y controlar el comportamiento de los colaboradores. Mucha estructura resulta en “una camisa de fuerza” para la actividad inteligente de las personas.
- Apoyo.- Visto como el grado de ayuda y guía que manifiestan líderes, directivos y mandos hacia a sus colaboradores.
- Identidad.- Referida al grado en el que los miembros de la empresa se identifican con la organización en general, y no sólo con su grupo o su área de trabajo.
- Desempeño-Reconocimiento.- Referido al grado en el que la distribución de reconocimiento y premios dentro de la organización, tales como: aumentos de salario, promociones, formación y otros incentivos se basan en criterios relativos al desempeño.
- Tolerancia del conflicto.- Grado de diferencias y conflictos presente en las relaciones de compañeros, equipos de trabajo y entre las diferentes áreas, así como, el deseo de ser honestos, francos y abiertos ante las diferencias.
- Tolerancia del riesgo.- Grado en el que se alienta a los colaboradores para que sean entusiastas, activos, innovadores y que corran riesgos sin temor a ser castigados. Algo clave hoy en día para estimular y aprovechar el talento de las personas. Algo que las empresas desperdician con mucha frecuencia, siendo un despilfarro inadmisible en época de crisis.
Al evaluar cualquier organización a partir de estas siete características, se obtiene un panorama bastante completo de la misma, por ello recomiendo a los lectores hacerlo. Este panorama, conforma la base de : a) los sentimientos de significado compartido que tienen los miembros respecto a su empresa; b) cómo se hacen las cosas en ella; c) la manera en que han de comportarse para ser aceptados dentro de la misma.
La cultura de la organización es una referencia descriptiva, esto es, indica la manera en que las personas perciben las características señaladas, y no el hecho de si les gustan o no. Esto es importante porque diferencia la cultura, de la satisfacción en el trabajo. Los innumerables estudios realizados acerca de la cultura, intentan medir cómo las personas perciben a la empresa: ¿Está muy estructurada? ¿Premia la innovación? ¿Permite correr ciertos riesgos? La “satisfacción en el trabajo”, pretende cuantificar la respuesta afectiva ante el ambiente laboral. En otras palabras, la primera describe y la segunda evalúa.
¿EXISTE UNA SOLA CULTURA EN LAS EMPRESAS?
En casi cualquier organización desde las medianas hasta las grandes, encontraremos siempre una cultura dominante y diversas subculturas, a veces muy dispares entre si. La cultura dominante expresa los valores y creencias básicas que comparten la gran mayoría de las personas. Cuando se habla de la cultura de una organización, se hace referencia a su cultura dominante. Y es esta visión amplia de la cultura, la que da a la organización su personalidad distintiva.
Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes y reflejan costumbres, hábitos, profesiones dominantes, problemas, situaciones y experiencias comunes de los integrantes. Incluirá los valores centrales de la cultura dominante, junto con otros típicos de los miembros de cada departamento en concreto.
En la siguiente entrega veremos una tipología de culturas con objeto de comprender mejor en qué tipos de culturas es fácil que surja el compromiso, y en cúales es casi imposible su presencia. Servirá también para comprender el tipo de cultura donde actúan buena parte de los lectores.
CÓMO LA IDEOLOGÍA Y CULTURA CONTRIBUYEN PARA ALCANZAR COMPROMISO Y MEJORES RESULTADOS
Me apoyaré en aspectos clave señalados por Stephen Robbins, producto de sus investigaciones, ya que nos permitirán comprender mejor porqué la ideología y cultura tienen un papel determinante en el comportamiento general de las personas en empresas y otros tipos de organizaciones y cómo, según se gestionen estas características, se dispondrá en la empresa de una cultura favorable al compromiso de las personas, o todo lo contrario, con las consecuencias negativas en: mal ambiente de trabajo, ausencia de motivación, conflictos continuos, baja productividad y otros más, todos en perjuicio de la empresa.
Destaca siete características, que al ser combinadas revelan la esencia, o manera de ser de la cultura de cualquier tipo de empresa:
- Autonomía individual.- Referida al grado de responsabilidad, independencia y oportunidades que las personas tienen para ejercer la iniciativa propia , y en consecuencia la posibilidad de llegar a comprometerse.
- Estructura.- Vista como el grado en que normas, reglas y cantidad de supervisión directa, se utilizan para dirigir y controlar el comportamiento de los colaboradores. Mucha estructura resulta en “una camisa de fuerza” para la actividad inteligente de las personas.
- Apoyo.- Visto como el grado de ayuda y guía que manifiestan líderes, directivos y mandos hacia a sus colaboradores.
- Identidad.- Referida al grado en el que los miembros de la empresa se identifican con la organización en general, y no sólo con su grupo o su área de trabajo.
- Desempeño-Reconocimiento.- Referido al grado en el que la distribución de reconocimiento y premios dentro de la organización, tales como: aumentos de salario, promociones, formación y otros incentivos se basan en criterios relativos al desempeño.
- Tolerancia del conflicto.- Grado de diferencias y conflictos presente en las relaciones de compañeros, equipos de trabajo y entre las diferentes áreas, así como, el deseo de ser honestos, francos y abiertos ante las diferencias.
- Tolerancia del riesgo.- Grado en el que se alienta a los colaboradores para que sean entusiastas, activos, innovadores y que corran riesgos sin temor a ser castigados. Algo clave hoy en día para estimular y aprovechar el talento de las personas. Algo que las empresas desperdician con mucha frecuencia, siendo un despilfarro inadmisible en época de crisis.
Al evaluar cualquier organización a partir de estas siete características, se obtiene un panorama bastante completo de la misma, por ello recomiendo a los lectores hacerlo. Este panorama, conforma la base de : a) los sentimientos de significado compartido que tienen los miembros respecto a su empresa; b) cómo se hacen las cosas en ella; c) la manera en que han de comportarse para ser aceptados dentro de la misma.
La cultura de la organización es una referencia descriptiva, esto es, indica la manera en que las personas perciben las características señaladas, y no el hecho de si les gustan o no. Esto es importante porque diferencia la cultura, de la satisfacción en el trabajo. Los innumerables estudios realizados acerca de la cultura, intentan medir cómo las personas perciben a la empresa: ¿Está muy estructurada? ¿Premia la innovación? ¿Permite correr ciertos riesgos? La “satisfacción en el trabajo”, pretende cuantificar la respuesta afectiva ante el ambiente laboral. En otras palabras, la primera describe y la segunda evalúa.
¿EXISTE UNA SOLA CULTURA EN LAS EMPRESAS?
En casi cualquier organización desde las medianas hasta las grandes, encontraremos siempre una cultura dominante y diversas subculturas, a veces muy dispares entre si. La cultura dominante expresa los valores y creencias básicas que comparten la gran mayoría de las personas. Cuando se habla de la cultura de una organización, se hace referencia a su cultura dominante. Y es esta visión amplia de la cultura, la que da a la organización su personalidad distintiva.
Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes y reflejan costumbres, hábitos, profesiones dominantes, problemas, situaciones y experiencias comunes de los integrantes. Incluirá los valores centrales de la cultura dominante, junto con otros típicos de los miembros de cada departamento en concreto.
En la siguiente entrega veremos una tipología de culturas con objeto de comprender mejor en qué tipos de culturas es fácil que surja el compromiso, y en cúales es casi imposible su presencia. Servirá también para comprender el tipo de cultura donde actúan buena parte de los lectores.
lunes, 12 de septiembre de 2011
INCREMENTANDO LA COMPETITIVIDAD: DESARROLLANDO COMPROMISO
Destaco de nuevo en esta entrega, la gran importancia que asigno a la necesidad, no solo conveniencia, de desarrollar en las empresas una verdadera campaña y lógicamente las acciones, orientadas a estimular el compromiso dentro de las mismas. Alcanzarlo, permite contar con trabajadores felices en todos niveles, capaces de hacer también felices a los clientes.
No es la primera vez que hablo de este tema. De una forma más o menos clara y directa, lo hice en la Entrega 34, del 30-10-2010, y de forma indirecta, como un contenido de fondo de todos mis planteamientos. Considero fundamental crear, desarrollar y mantener dentro de las empresas una cultura y clima de trabajo que estimulen que las personas sientan y perciban que realmente vale la pena comprometerse con su trabajo, con lo que realizan, e idealmente, con su empresa. Es algo que se considera fundamental hoy en día, para alcanzar la mayor eficacia y elevadas posibilidades de éxito de cualquier tipo de organización. Personas satisfechas consiguen clientes satisfechos.
Sí el compromiso (engagement), es tan importante como señalo, ¿por qué no está presente en la mayor parte de las organizaciones? La respuesta es muy diversa y hay diferentes razones, que van, a nuestro modo de ver, desde culturas organizativas que ahuyentan todo tipo de compromiso, hasta directores, managers, inclusive líderes, que o desconocen su importancia y beneficios, o no saben qué y cómo hacer para desarrollarlo y mantenerlo en las empresas que dirigen.
IDEOLOGÍA Y CULTURA: IMPACTO EN LA PRESENCIA DEL COMPROMISO
Personalmente, doy más peso e influencia para alcanzar y estimular el compromiso, a la cultura de la empresa que a la acción de una persona, gerente o director, en cualquier ámbito de la misma. La razón de ello, es el gran peso e impacto que la cultura ejerce en cualquier empresa. Cuando alguien se incorpora a una organización, va siempre a encontrarse con una serie de hábitos, costumbres, rituales y formas de ser y actuar, difíciles de modificar y, o se adapta a lo ya existente, o “perece”, abandona. Así que las personas buscan adaptarse lo más rápido posible para mantenerse en su trabajo, ya sea la cultura y clima de trabajo favorable y positivo, o con rasgos no tan positivos, pero a los que es indispensable adecuarse para poder entrar a formar parte de la organización.
A nuestro modo de ver y entender, la cultura es “un subproducto que brota, surge y fluye de toda una amalgama compleja de: ideologías, creencias, valores diversos, interacciones, intereses y diversidad, y no, algo que ha sido predeterminado y elaborado, que da a cada organización su “personalidad propia”.
La ideología y cultura, envuelve por completo a los individuos que trabajan inmersos en ella, obligándolos, forzándolos o estimulándolos a desarrollar y mantener ciertos tipos de comportamientos aceptados y reforzados por la propia cultura, y a abstenerse de otros no usuales, o claramente rechazados en la organización. También, puede tratarse de una cultura acorde con los tiempos, que valora, respeta y estimula a sus miembros a utilizar su talento, creatividad y competencias en general. Esto, es lo que hay que lograr para ser eficaces, productivos y competitivos
En resumen, quien se incorpora a una empresa, o acata y se adapta, le guste o no la cultura existente, o debe, sin remedio, alejarse, buscando otra empresa que tenga una cultura que sí le satisfaga y a la que esté convencido de poder adaptarse. Este planteamiento tiene una serie de connotaciones que impactarán en el grado de implicación, motivación y compromiso, que la persona será capaz de desarrollar en esa empresa específica y dentro de esa cultura.
Ningún individuo solo, puede cambiar la cultura de su empresa. Para estar en condiciones de hacerlo y, aún así, con inmensas dificultades, hay que ser el presidente o director general de la misma y ser capaz de convencer a muchos, e implicarlos en ese proceso. Solamente así es posible influir y realizar cambios significativos en la cultura. Lograrlo requiere de un proceso de cambio planificado de medio plazo, que cuente con el apoyo del más alto nivel directivo de la empresa. Se necesita además, el compromiso de grupos clave para poder realizarlo de forma exitosa.
En futuras entregas ahondaremos en el tema, con la finalidad de comprender mejor la importancia, necesidad y condiciones para que el compromiso (engagement-commitment), se den, y cómo contribuye significativamente en el logro de empresas con posibilidad de ser exitosas de cara al, cada vez más, complejo futuro.
No es la primera vez que hablo de este tema. De una forma más o menos clara y directa, lo hice en la Entrega 34, del 30-10-2010, y de forma indirecta, como un contenido de fondo de todos mis planteamientos. Considero fundamental crear, desarrollar y mantener dentro de las empresas una cultura y clima de trabajo que estimulen que las personas sientan y perciban que realmente vale la pena comprometerse con su trabajo, con lo que realizan, e idealmente, con su empresa. Es algo que se considera fundamental hoy en día, para alcanzar la mayor eficacia y elevadas posibilidades de éxito de cualquier tipo de organización. Personas satisfechas consiguen clientes satisfechos.
Sí el compromiso (engagement), es tan importante como señalo, ¿por qué no está presente en la mayor parte de las organizaciones? La respuesta es muy diversa y hay diferentes razones, que van, a nuestro modo de ver, desde culturas organizativas que ahuyentan todo tipo de compromiso, hasta directores, managers, inclusive líderes, que o desconocen su importancia y beneficios, o no saben qué y cómo hacer para desarrollarlo y mantenerlo en las empresas que dirigen.
IDEOLOGÍA Y CULTURA: IMPACTO EN LA PRESENCIA DEL COMPROMISO
Personalmente, doy más peso e influencia para alcanzar y estimular el compromiso, a la cultura de la empresa que a la acción de una persona, gerente o director, en cualquier ámbito de la misma. La razón de ello, es el gran peso e impacto que la cultura ejerce en cualquier empresa. Cuando alguien se incorpora a una organización, va siempre a encontrarse con una serie de hábitos, costumbres, rituales y formas de ser y actuar, difíciles de modificar y, o se adapta a lo ya existente, o “perece”, abandona. Así que las personas buscan adaptarse lo más rápido posible para mantenerse en su trabajo, ya sea la cultura y clima de trabajo favorable y positivo, o con rasgos no tan positivos, pero a los que es indispensable adecuarse para poder entrar a formar parte de la organización.
A nuestro modo de ver y entender, la cultura es “un subproducto que brota, surge y fluye de toda una amalgama compleja de: ideologías, creencias, valores diversos, interacciones, intereses y diversidad, y no, algo que ha sido predeterminado y elaborado, que da a cada organización su “personalidad propia”.
La ideología y cultura, envuelve por completo a los individuos que trabajan inmersos en ella, obligándolos, forzándolos o estimulándolos a desarrollar y mantener ciertos tipos de comportamientos aceptados y reforzados por la propia cultura, y a abstenerse de otros no usuales, o claramente rechazados en la organización. También, puede tratarse de una cultura acorde con los tiempos, que valora, respeta y estimula a sus miembros a utilizar su talento, creatividad y competencias en general. Esto, es lo que hay que lograr para ser eficaces, productivos y competitivos
En resumen, quien se incorpora a una empresa, o acata y se adapta, le guste o no la cultura existente, o debe, sin remedio, alejarse, buscando otra empresa que tenga una cultura que sí le satisfaga y a la que esté convencido de poder adaptarse. Este planteamiento tiene una serie de connotaciones que impactarán en el grado de implicación, motivación y compromiso, que la persona será capaz de desarrollar en esa empresa específica y dentro de esa cultura.
Ningún individuo solo, puede cambiar la cultura de su empresa. Para estar en condiciones de hacerlo y, aún así, con inmensas dificultades, hay que ser el presidente o director general de la misma y ser capaz de convencer a muchos, e implicarlos en ese proceso. Solamente así es posible influir y realizar cambios significativos en la cultura. Lograrlo requiere de un proceso de cambio planificado de medio plazo, que cuente con el apoyo del más alto nivel directivo de la empresa. Se necesita además, el compromiso de grupos clave para poder realizarlo de forma exitosa.
En futuras entregas ahondaremos en el tema, con la finalidad de comprender mejor la importancia, necesidad y condiciones para que el compromiso (engagement-commitment), se den, y cómo contribuye significativamente en el logro de empresas con posibilidad de ser exitosas de cara al, cada vez más, complejo futuro.
lunes, 1 de agosto de 2011
¿QUE ES MÁS IMPORTANTE: LOS EMPLEADOS O LOS CLIENTES?
Desde hace varias semanas en Internet, en concreto en la Red Profesional: Linkedin, viene realizándose un foro sobre este tema, al cual ya me he referido, aunque de manera más superficial, en una entrega anterior. Al ver la permanencia de este foro y la cantidad de comentarios interesantes a favor de unos y otros, he decidido conversar acerca de este fundamental tema, con quienes siguen este Blog, con el objetivo de recalcar algunos aspectos que considero pertinentes y valiosos, ya que todos pertenecemos a ambas categorías en distintos momentos y roles de nuestra vida.
Tal como se menciona en algunos de los comentarios, este dilema pretende resolver el eterno de ¿Qué es primero, el huevo o la gallina? Personalmente, sabiendo la absoluta importancia de ambos, por mis conocimientos y experiencia me decantaré por la que desde mi punto de vista, debe primar, insistiendo desde luego, en la importancia clave de ambos.
Al estudiar y leer sobre la importancia de las personas en la organización, tema de completa actualidad y al que he dedicado ya varias de las entregas pasadas, señalaré que me inclino por los empleados como primera prioridad, sin dejar de considerar, que sin clientes no hay empresa. Pero sin personas-empleados tampoco.
Siempre la empresa comienza con un emprendedor, dueño, o alguien a quien se le ocurrió la idea. Y esto sucede antes de que haya un cliente. Y como afirman otros, un buen empleado puede ganar y mantener a buenos clientes. Estudios recientes refuerzan y dan valor a este comentario.
Una de las personas que más esfuerzo ha dedicado en colocar a los empleados primero es Vineet Nayar, presidente ejecutivo de HCL Technologies, empresa de origen Indio, hoy con presencia en 26 países, una facturación 2,600 millones de dolares, y 60.000 empleados. Nayar, es el autor del libro Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down (Harvard Business Press 2010). En el mismo, describe la gran transformación que dio a la empresa, al ser nombrado presidente y cambiar drasticamente el modelo de dirección precedente y aplicar ideas innovadoras de management. Mediante ello lo que hizo fue innovar la forma de gestionar, de HCL. En los siguientes cinco años, las ganancias pasaron de 700 millones a 2,600 millones.
De nuevo queda completamente clara la importancia de un equipo de Management o de Liderazgo, competente e innovador, que crea y realmente apoye a su personal. Estos magníficos resultados fueron en aumento al implantar en la empresa el Programa ”Los empleados primero, los clientes después”. Para lograrlo, afirma Nayar: “Es necesario que la dirección se vea a si misma como facilitadora, y que los empleados se vean así mismos como ejecutores responsables y autónomos. Así se crea una organización donde los empleados están alineados con el cliente, lo que genera magníficos resultados”.
Una de las herramientas claves que utilizaron fue la Evaluación 360 Grados, a la que el propio Nayar y todos los ejecutivos de la empresa, al igual que todos los demás, se sometieron. Crearon de esta manera un proceso de feedback donde cualquier persona podía dar feedback a otra. Los resultados obtenidos de las Evaluaciones 360º, fueron todos publicados. Generaron así, un proceso abierto y transparente, que al principio tuvo sus momentos complejos, pero una vez superados han permitido crear y desarrollar una cultura más madura, de respeto mutuo y compromiso dentro de HCL.
Un comentario relevante de Nayar es: “Consideramos que nuestros clientes saben más que nosotros, y que las diferentes industrias tienen mucho que aprender unas de otras. Vemos a nuestros clientes como líderes del pensamiento, por ello los invitamos a que nos hablen de lo que están haciendo, qué desean, y también de nuestro trabajo, basado en “los empleados primero, los clientes después”.
Personalmente, a lo largo de más de 35 años en consultoría a empresas, hemos podido comprobar como conseguir que los empleados se sientan verdaderamente implicados, tomados en cuenta, perciban el respeto de sus jefes y se sientan comprometidos con la empresa. Es algo que produce de inmediato incrementos en los ingresos de las compañías, además de muchos otros beneficios de índole cualitativa.
En el Best Seller “The extraordinary Leader”, Zenger /Folkman. Mc Graw Hill 2002, libro que se encuentra en español con el título “El líder extraordinario”, Profit 2008; se mencionan diversas investigaciones de varios autores que van en esta dirección, permitiendo concluir que:
Con empleados contentos y satisfechos, la empresa logra clientes felices y fieles.
Obviamente, la conclusión final, no resuelve el dilema, simplemente deja muy claro que ambos son esenciales para cualquier empresa y por ello hay que dar a los clientes un servicio excelente, de calidad para que vuelvan; y a los empleados hay que permitirles utilizar su talento, respetarlos y tomarlos en cuenta como personas capaces, ya que de lo contrario los clientes no recibirán el servicio y atenciones que merecen.
Tal como se menciona en algunos de los comentarios, este dilema pretende resolver el eterno de ¿Qué es primero, el huevo o la gallina? Personalmente, sabiendo la absoluta importancia de ambos, por mis conocimientos y experiencia me decantaré por la que desde mi punto de vista, debe primar, insistiendo desde luego, en la importancia clave de ambos.
Al estudiar y leer sobre la importancia de las personas en la organización, tema de completa actualidad y al que he dedicado ya varias de las entregas pasadas, señalaré que me inclino por los empleados como primera prioridad, sin dejar de considerar, que sin clientes no hay empresa. Pero sin personas-empleados tampoco.
Siempre la empresa comienza con un emprendedor, dueño, o alguien a quien se le ocurrió la idea. Y esto sucede antes de que haya un cliente. Y como afirman otros, un buen empleado puede ganar y mantener a buenos clientes. Estudios recientes refuerzan y dan valor a este comentario.
Una de las personas que más esfuerzo ha dedicado en colocar a los empleados primero es Vineet Nayar, presidente ejecutivo de HCL Technologies, empresa de origen Indio, hoy con presencia en 26 países, una facturación 2,600 millones de dolares, y 60.000 empleados. Nayar, es el autor del libro Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down (Harvard Business Press 2010). En el mismo, describe la gran transformación que dio a la empresa, al ser nombrado presidente y cambiar drasticamente el modelo de dirección precedente y aplicar ideas innovadoras de management. Mediante ello lo que hizo fue innovar la forma de gestionar, de HCL. En los siguientes cinco años, las ganancias pasaron de 700 millones a 2,600 millones.
De nuevo queda completamente clara la importancia de un equipo de Management o de Liderazgo, competente e innovador, que crea y realmente apoye a su personal. Estos magníficos resultados fueron en aumento al implantar en la empresa el Programa ”Los empleados primero, los clientes después”. Para lograrlo, afirma Nayar: “Es necesario que la dirección se vea a si misma como facilitadora, y que los empleados se vean así mismos como ejecutores responsables y autónomos. Así se crea una organización donde los empleados están alineados con el cliente, lo que genera magníficos resultados”.
Una de las herramientas claves que utilizaron fue la Evaluación 360 Grados, a la que el propio Nayar y todos los ejecutivos de la empresa, al igual que todos los demás, se sometieron. Crearon de esta manera un proceso de feedback donde cualquier persona podía dar feedback a otra. Los resultados obtenidos de las Evaluaciones 360º, fueron todos publicados. Generaron así, un proceso abierto y transparente, que al principio tuvo sus momentos complejos, pero una vez superados han permitido crear y desarrollar una cultura más madura, de respeto mutuo y compromiso dentro de HCL.
Un comentario relevante de Nayar es: “Consideramos que nuestros clientes saben más que nosotros, y que las diferentes industrias tienen mucho que aprender unas de otras. Vemos a nuestros clientes como líderes del pensamiento, por ello los invitamos a que nos hablen de lo que están haciendo, qué desean, y también de nuestro trabajo, basado en “los empleados primero, los clientes después”.
Personalmente, a lo largo de más de 35 años en consultoría a empresas, hemos podido comprobar como conseguir que los empleados se sientan verdaderamente implicados, tomados en cuenta, perciban el respeto de sus jefes y se sientan comprometidos con la empresa. Es algo que produce de inmediato incrementos en los ingresos de las compañías, además de muchos otros beneficios de índole cualitativa.
En el Best Seller “The extraordinary Leader”, Zenger /Folkman. Mc Graw Hill 2002, libro que se encuentra en español con el título “El líder extraordinario”, Profit 2008; se mencionan diversas investigaciones de varios autores que van en esta dirección, permitiendo concluir que:
Con empleados contentos y satisfechos, la empresa logra clientes felices y fieles.
Obviamente, la conclusión final, no resuelve el dilema, simplemente deja muy claro que ambos son esenciales para cualquier empresa y por ello hay que dar a los clientes un servicio excelente, de calidad para que vuelvan; y a los empleados hay que permitirles utilizar su talento, respetarlos y tomarlos en cuenta como personas capaces, ya que de lo contrario los clientes no recibirán el servicio y atenciones que merecen.
martes, 12 de julio de 2011
¿QUÉ SUCEDE EN LAS ORGANIZACIONES QUE APLICAN UN LIDERAZGO BASADO EN EL COACHING?
Complemento en esta entrega, los beneficios y resultados que se pueden obtener al aplicarse en las empresas un enfoque de liderazgo potenciador y estimulante del talento, tal como lo es, el basado en técnicas de coaching.
En la entrega anterior había mencionado ya, tres de ellos, en éste lo completaré:
4º Cultura más participativa y en consecuencia, poderosa y fuerte: Existe mucha evidencia, basada en estudios y análisis, acerca del marcado impacto que la Cultura, de cualquier empresa, tiene sobre: los resultados, la productividad, eficiencia, y en el clima o ambiente de trabajo. La Cultura de la empresa, se refiere a “cómo se hacen las cosas en la empresa”, lo que la diferencia de las demás, y en “cómo las personas se tratan unas con otras en sus interacciones diarias”.
Los líderes ejercen gran influencia sobre la cultura mediante todas sus acciones, y muy especialmente, mediante el ejemplo-modelo que dan y con lo que premian y refuerzan, o castigan en su trato con las personas, y mediante conversaciones y acciones con ellos. El clima y la cultura, son moldeados por el impacto que los líderes ejercen y cómo lo ejercen. También, por cómo llevan a cabo las reuniones y discusiones sobre comportamiento, ejecución, desempeño, etc., de sus colaboradores inmediatos y, el tiempo que dedican a estos.
5º Lazos, vínculos fuertes entre supervisor y empleado: La efectividad de los líderes viene en gran parte determinada por los vínculos y relaciones que existen entre ellos y su personal. Una relación distante, fría, tiene su impacto y produce resultados muy diferentes a cuando es afectuosa, positiva y estimulante.
El coaching, es la expresión más poderosa del compromiso e interés del líder por el desarrollo de sus empleados/colaboradores. Aporta un mensaje mucho más profundo que lo que representa el mero salario o pago.
6º Individuos más sanos: Las organizaciones son más efectivas, eficaces y productivas cuando cuentan con personal sano, saludable, con alta autoestima y auto-confianza, lo que produce que se muestran seguros de si mismos. Esto, los lleva a ser optimistas hacia el futuro. El liderazgo basado en el coaching es el instrumento ideal para lograrlo por la conjunción de todos los elementos que estamos señalando. De cara al siglo XXI solo liderazgos de este tipo podrán aplicarse en las empresas para poder alcanzar y mantener un elevado grado de éxito.
7º Flexibilidad, elasticidad, capacidad de recobrarse: Generalmente, las cosas no siempre resultan tal como se han planificado. Los problemas surgen continuamente. Siempre hay huecos y trabas en el camino. Los líderes quieren que sus colaboradores estén conscientes de ello y que afronten esos retos, sin que sea el líder quien siempre debe intervenir. Es importante que no pierdan el ánimo y sus convicciones para con la Misión y Visión de la empresa al aparecer obstáculos en el camino. Los líderes desean que las personas se superen por si mismas, y éste, es el aspecto central del estilo de coaching.
8º Eleva y estimula la creatividad: Las conversaciones y acciones del líder coach, son el vehículo perfecto para conducir y guiar las expectativas y esperanzas de cada empleado hacia un enfoque de que ellos mismos solucionen los asuntos, situaciones y problemas que deben resolverse en el trabajo, utilizando sus propias ideas creativas e innovadoras. El líder debe demostrarles que eso es algo esperado y deseado, lo que hace que la creatividad en la empresa se estimule y crezca, siendo el primer paso indispensable para una cultura de innovación, cambio y mejora.
9º Incrementa la toma y asunción de riesgos y la exploración: Uno de los mayores problemas en muchas organizaciones hoy día es, su aversión al riesgo. Las personas se sienten temerosas de afrontar los sucesos de manera diferente a lo usual, a lo que ya es habitual. Un coaching efectivo, estimula consistentemente a explorar nuevos enfoques, nuevos procesos y nuevas formas de hacer, mejorándose así, los resultados y el rendimiento de los equipos. El líder no solo debe estimular esto, debe dar todo su apoyo y seguridad al empleado a fin de que intente.
10º Mentalidad de dueño, propietario (ownership), en lugar de “mano de obra”: Crear y respaldar un clima donde las personas sientan que pueden tomar la iniciativa conforme van madurando en su trabajo con la empresa. Conseguir que cada vez, sean más pro-activas, para que de forma creativa asuman y tomen riesgos calculados, orientados a mejorar el rendimiento y eficacia de la organización. Para ello, las empresas deben contar con sistemas de premio y refuerzo, que realmente reconozcan esos comportamientos y que sirvan para estimularlos cada vez más, y conseguir que se auto controlen y dirijan a si mismos. Este es un aspecto de los que más contribuye a la elevada motivación de las personas y al desarrollo de comportamientos más autónomos y creativos.
Los puntos señalados, son algunos de los beneficios más importantes que se derivan de disponer en las empresas de un buen sistema de liderazgo basado en coaching.
ENFOQUE DE LIDERAZGO BASADO EN COACHING
El Coaching provee significado a los empleados que no tienen otra forma de sentirse conectados a un propósito significativo. Facilita el desarrollo de un elevado grado de compromiso. entrega y confianza, lo que lleva a contar con clientes satisfechos y una mayor productividad.
Cocheando al personal, los lideres influyen en la conducta de este, y en la cultura de la empresa, creando lazos profundos con ellos. La creatividad de los empleados y su disposición para asumir riesgos se incrementa cuando toman la responsabilidad (ownership) por sus asuntos.
En resumen: El estilo de liderazgo basado en el coaching, aporta importantes beneficios a personas y empresas. Por ello, es hora de pensar qué deben empezar a cambiar.
En la entrega anterior había mencionado ya, tres de ellos, en éste lo completaré:
4º Cultura más participativa y en consecuencia, poderosa y fuerte: Existe mucha evidencia, basada en estudios y análisis, acerca del marcado impacto que la Cultura, de cualquier empresa, tiene sobre: los resultados, la productividad, eficiencia, y en el clima o ambiente de trabajo. La Cultura de la empresa, se refiere a “cómo se hacen las cosas en la empresa”, lo que la diferencia de las demás, y en “cómo las personas se tratan unas con otras en sus interacciones diarias”.
Los líderes ejercen gran influencia sobre la cultura mediante todas sus acciones, y muy especialmente, mediante el ejemplo-modelo que dan y con lo que premian y refuerzan, o castigan en su trato con las personas, y mediante conversaciones y acciones con ellos. El clima y la cultura, son moldeados por el impacto que los líderes ejercen y cómo lo ejercen. También, por cómo llevan a cabo las reuniones y discusiones sobre comportamiento, ejecución, desempeño, etc., de sus colaboradores inmediatos y, el tiempo que dedican a estos.
5º Lazos, vínculos fuertes entre supervisor y empleado: La efectividad de los líderes viene en gran parte determinada por los vínculos y relaciones que existen entre ellos y su personal. Una relación distante, fría, tiene su impacto y produce resultados muy diferentes a cuando es afectuosa, positiva y estimulante.
El coaching, es la expresión más poderosa del compromiso e interés del líder por el desarrollo de sus empleados/colaboradores. Aporta un mensaje mucho más profundo que lo que representa el mero salario o pago.
6º Individuos más sanos: Las organizaciones son más efectivas, eficaces y productivas cuando cuentan con personal sano, saludable, con alta autoestima y auto-confianza, lo que produce que se muestran seguros de si mismos. Esto, los lleva a ser optimistas hacia el futuro. El liderazgo basado en el coaching es el instrumento ideal para lograrlo por la conjunción de todos los elementos que estamos señalando. De cara al siglo XXI solo liderazgos de este tipo podrán aplicarse en las empresas para poder alcanzar y mantener un elevado grado de éxito.
7º Flexibilidad, elasticidad, capacidad de recobrarse: Generalmente, las cosas no siempre resultan tal como se han planificado. Los problemas surgen continuamente. Siempre hay huecos y trabas en el camino. Los líderes quieren que sus colaboradores estén conscientes de ello y que afronten esos retos, sin que sea el líder quien siempre debe intervenir. Es importante que no pierdan el ánimo y sus convicciones para con la Misión y Visión de la empresa al aparecer obstáculos en el camino. Los líderes desean que las personas se superen por si mismas, y éste, es el aspecto central del estilo de coaching.
8º Eleva y estimula la creatividad: Las conversaciones y acciones del líder coach, son el vehículo perfecto para conducir y guiar las expectativas y esperanzas de cada empleado hacia un enfoque de que ellos mismos solucionen los asuntos, situaciones y problemas que deben resolverse en el trabajo, utilizando sus propias ideas creativas e innovadoras. El líder debe demostrarles que eso es algo esperado y deseado, lo que hace que la creatividad en la empresa se estimule y crezca, siendo el primer paso indispensable para una cultura de innovación, cambio y mejora.
9º Incrementa la toma y asunción de riesgos y la exploración: Uno de los mayores problemas en muchas organizaciones hoy día es, su aversión al riesgo. Las personas se sienten temerosas de afrontar los sucesos de manera diferente a lo usual, a lo que ya es habitual. Un coaching efectivo, estimula consistentemente a explorar nuevos enfoques, nuevos procesos y nuevas formas de hacer, mejorándose así, los resultados y el rendimiento de los equipos. El líder no solo debe estimular esto, debe dar todo su apoyo y seguridad al empleado a fin de que intente.
10º Mentalidad de dueño, propietario (ownership), en lugar de “mano de obra”: Crear y respaldar un clima donde las personas sientan que pueden tomar la iniciativa conforme van madurando en su trabajo con la empresa. Conseguir que cada vez, sean más pro-activas, para que de forma creativa asuman y tomen riesgos calculados, orientados a mejorar el rendimiento y eficacia de la organización. Para ello, las empresas deben contar con sistemas de premio y refuerzo, que realmente reconozcan esos comportamientos y que sirvan para estimularlos cada vez más, y conseguir que se auto controlen y dirijan a si mismos. Este es un aspecto de los que más contribuye a la elevada motivación de las personas y al desarrollo de comportamientos más autónomos y creativos.
Los puntos señalados, son algunos de los beneficios más importantes que se derivan de disponer en las empresas de un buen sistema de liderazgo basado en coaching.
ENFOQUE DE LIDERAZGO BASADO EN COACHING
El Coaching provee significado a los empleados que no tienen otra forma de sentirse conectados a un propósito significativo. Facilita el desarrollo de un elevado grado de compromiso. entrega y confianza, lo que lleva a contar con clientes satisfechos y una mayor productividad.
Cocheando al personal, los lideres influyen en la conducta de este, y en la cultura de la empresa, creando lazos profundos con ellos. La creatividad de los empleados y su disposición para asumir riesgos se incrementa cuando toman la responsabilidad (ownership) por sus asuntos.
En resumen: El estilo de liderazgo basado en el coaching, aporta importantes beneficios a personas y empresas. Por ello, es hora de pensar qué deben empezar a cambiar.
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