ACCIONES CONCRETAS PARA QUE LAS EMPRESAS SUPEREN LA CRISIS ACTUAL: (Continuación)

CONTINUACIÓN DEL PASO II 

Al implantar Planificación y Gestión Estratégica con la finalidad de obtener los beneficios ya señalados y varios más, comienza en la empresa el desarrollo y construcción de una nueva forma de cultura y clima de trabajo y gestión. Una cultura basada en: el incremento de la participación, en más y mejor formación, desarrollo del talento, liderazgo compartido, capacitación, colaboración, incremento del trabajo en equipo, resolución de los conflictos que van a ir surgiendo, negociaciones a todo nivel, surgimiento de la creatividad individual y grupal, compromiso de todos con los objetivos-resultado deseados y otros.  Esto, en su conjunto, va desarrollando una cultura de innovación y cambio, en un terreno que se encuentra bien abonado. Todo lo anterior produce máximas garantías de eficacia y éxito continuado. 
La metodología de Planificación y Gestión Estratégica ya implantada, algunos de cuyos beneficios conocimos en el PASO I.I, es la herramienta perfecta para, en menos de un año, desarrollar la nueva cultura descrita; para su eficaz mantenimiento en el tiempo, y lo esencial, ir alcanzando y superando los resultados previstos. Es lo que ha demostrado en las diferentes implantaciones realizadas.


PASO III.-   Aumentar la capacidad de innovación de la empresa.


Innovar representa hoy día, la única manera de movilizar el crecimiento de la empresa, ganar cuotas de mercado y asegurar el sostenimiento de la misma, y las únicas que pueden crear e innovar son las personas. El reconocido filósofo del Management Peter Drucker ha señalado: “Las empresas que no innovan con el tiempo declinan, y en un periodo de cambio rápido tal como lo es el presente, la declinación es más rápida”. Es algo que le está sucediendo a muchas empresas que no poseen las características y cultura necesarias para innovar. Lo increíble es, que nada les impide cambiar esa realidad.


Al desarrollar la nueva cultura, el enfoque del cambio que se le ha dado se orienta hacia crear en la empresa el terreno abonado para que se pueda innovar. Por tanto, requiere disponer de una cultura orientada a la innovación que estimule: la libertad para actuar, que permita asumir ciertos riesgos calculados, que se confíe en las personas, que promueva el emprendimiento y comportamientos creativos, que refuerce los comportamientos dirigidos a mejorar. Para ello, es indispensable que quienes lideran crean en las personas, en que poseen talento, en que cuentan con un potencial mayor del que habitualmente utilizan, que confían en ellas y que estén conscientes de que,  para ello, deben darse las condiciones de cultura y clima de trabajo señaladas. 


Lograr esto es uno de los retos más difíciles, porque el cambio eficaz, exitoso, fluido, debe ser de arriba hacia abajo. En mi experiencia, esto se puede lograr en poco tiempo y con relativa facilidad capacitando, dando herramientas y conocimientos a los líderes, y lo único que hay que conseguir es, que tomen conciencia de ello y estén dispuestos a participar en unas sesiones donde se los entrene y capacite adecuadamente para desarrollar en ellos, las competencias para tener éxito en la nueva cultura. Hacer esto es fundamental para evitar su miedo y su resistencia natural al cambio, a la nueva situación general, y a una diferente cultura de trabajo. Mientras esto no se consiga no habrá éxito, eficacia, ni elevada productividad. 
El consultor juega aquí uno de sus papeles más complejos, pero también más gratificantes. Lo digo por experiencia.


PASO IV.-  Contar con líderes, excelentes, excepcionales.


Quiero resaltar el hecho de que: “Son los líderes quienes determinarán e implantarán la nueva estrategia bien alineada, y  que son ellos fundamentalmente, a quienes corresponde cambiar y desarrollar la cultura de innovación capaz de estimular y aprovechar al máximo el talento de las personas”. 
Implantar de manera adecuada y sin mayores traumas los tres pasos descritos, es  la mayor responsabilidad de los líderes de la empresa a todo lo largo y ancho de la misma. De ahí que el esfuerzo por incorporar o desarrollar al máximo sus competencias fortaleza y su talento es, desde mi punto de vista, lo más importante para cualquier tipo de empresa.   Ellos, los líderes-directivos, son la clave para realizar bien todo lo demás.
De ahí que sea fundamental identificar y desarrollar competencias como Líder Extraordinario, en cada uno de ellos. 
Se trata de competencias que siempre poseen aquellos con experiencia de mando, el problema radica en el grado en que se poseen. Un estudio  reciente y muy importante sobre liderazgo, ha demostrado que apenas el 10% de los líderes las poseen en grado 5 (Percentil 90). Los que hoy se consideran buenos, sólo las poseen en un grado medio, entre 2,5 y 3.5, esa aparente pequeña diferencia, que es subsanable con la adecuada formación especifica, es la que determina la gran distancia existente entre buenos líderes y líderes excepcionales o extraordinarios. Según se comprobó en el estudio internacional, se trata de líderes que duplican los resultados y rentabilidad lograda por los buenos, son capaces de desarrollarse más, de inspirar a otros, y de hacerlo al tiempo que crean condiciones para que sus colaboradores incrementen sus competencias y desarrollen al máximo su talento y creatividad. De ahí  la importante conclusión de hoy en día: “Ya no es suficiente ser buenos o muy buenos líderes, hay que ser extraordinarios” (Zenger/Folkman, 2002). 


Lo arriba señalado, es factible de ser alcanzado en el lapso de un año en empresas pequeñas y medianas, para las grandes se puede requerir de uno a tres años. Pero una vez que está implantada Planificación y Gestión Estratégica -PGE, como herramienta, ya se empieza a gestionar la organización de forma bien distinta y los resultados, tanto cuantitativos como  cualitativos comienzan a superarse desde el primer momento, en los dos primeros trimestres.


Con lo señalado, basado en planteamientos recientes de CEO´s de éxito; diversos especialistas de renombre mundial y en mis experiencias con más de cincuenta empresas donde se implantó total o parcialmente, espero haber dado respuesta a la solicitud hecha acerca de “qué haría yo como consultor para iniciar el camino de salida de la crisis y alcanzar éxito en el medio plazo”. 
Esta doble entrega, recoge mi propuesta de acción. Espero, una vez más, vuestros comentarios y reacciones a los planteamientos.

ACCIONES CONCRETAS PARA QUE LAS EMPRESAS SUPEREN LA CRISIS ACTUAL

Un seguidor del Blog, me ha hecho el siguiente comentado,“no creo que lo indicado en las últimas entregas sea lo que consideras que deben hacer las empresas para superar la crisis. Me gustaría saber que harías, si una empresa te pidiera ayuda”. Respondo con esta Entrega, pero deseo insistir en que el tema de motivación y compromiso, del que he venido hablando y continuaré haciéndolo, es fundamental para las empresas que busquen ser eficaces, productivas, competitivas y exitosas a medio plazo.


¿QUÉ PASOS DARÍA COMO CONSULTOR, PARA AYUDAR A UNA EMPRESA A SUPERAR LA CRISIS Y MANTENERSE EXITOSA EN EL TIEMPO?


   PASO I.-   Ayudarla a determinar una buena estrategia competitiva de futuro


a)  Considero esencial que redefina su Visión Estratégica de Futuro. Para ello, utilizo un modelo que he trabajado en más de 100 planes estratégicos de muy diversas empresas. Consta de doce actividades esenciales que llevan al equipo de dirección a precisar: qué tipo de empresa desean ser, en qué mercados y con qué productos o servicios competirán, y a realizar varias decisiones clave más. En la actualidad, dada la grave situación de Europa, y en concreto de nuestro país, el enfoque debe estar orientado hacia: cómo desarrollar nuevos mercados en países en crecimiento y con buen potencial de compra.  
El proceso de elaborar la visión de futuro, es además, clave para mi como consultor, ya que me permite conocer a fondo qué desean como organización y con qué cuentan para ello. También facilita darles la ayuda y guía necesarias durante el período de transición y cambio.


Inicialmente daría, al equipo de dirección, una Guía con preguntas clave para que reflexionen y se preparen para la Reunión de Planificación. También, para que dispongan de unos días  con el fin de explorar, idealmente in situ, economías en crecimiento, mercados futuros, necesidades y gustos de los clientes y varios otros, todos clave para determinar la estrategia. La finalidad es asegurarme, de que asistan a la Reunión con información diversa y actualizada, lo que facilita que la misma sea: fluida, precisa y contribuya a eliminar perdidas de tiempo por discusiones banales. Se trabajará enfocados en los temas clave.


b)  Tres o cuatro semanas después todo está listo para realizar una Reunión, de unas 30 horas de trabajo, que culminan con la determinación de la que será una estrategia de futuro realista y con elevadas posibilidades de cumplirse con eficacia, y donde el debate, lleve al equipo de líderes a determinar la mejor estrategia de futuro para su empresa: Primero, para salir de la crisis, y en segundo lugar, para mantenerse productivos y competitivos en el tiempo. 
Al culminar dicha reunión, con frecuencia por primera vez, empresas tienen claro qué y cómo hacer de cara al futuro, pero les falta lo más complejo, ponerlo en marcha de manera eficaz, algo que la mayoría no llegan a ejecutar bien nunca.


I.I.  Implantar la Estrategia alineada en todos los ámbitos de la empresa


a)   Al culminar la actividad anterior se realiza la fase más importante de la planificación, ponerla en acción para alcanzar los objetivos-resultado previstos para el ejercicio económico fiscal. De poco sirve el Plan Estratégico si no se implementa y si no se crean, en toda la empresa y a todo nivel, condiciones para realizar una gestión basada en la estrategia recién determinada, lo que se conoce como “Gestión Estratégica”. 


En las reuniones de implantación participan los responsables de los diferentes departamentos, unidades y otros que corresponda. En ellas, se alínean y se comprometen con los objetivos estratégicos de la Empresa, y cada uno, determina sus propios objetivos anuales y trimestrales. Estos últimos se van ajustando según resultados alcanzados en el trimestre anterior teniendo siempre en la mira el objetivo anual. 
La determinación alineada de objetivos se puede llevar hasta el ámbito individual, si se desea. Por ejemplo, para implantar compensación variable con base en el cumplimiento de objetivos; algo que además de contribuir a incrementar productividad, es el sistema de recompensa más objetivo y equitativo. 


Puesto en marcha este proceso de difusión, alineación, negociación y compromiso con los objetivos, se cuenta en la empresa con una metodología de calidad probada: Planificación y Gestión Estratégica (PGE), que incorpora filosofías y conceptos actuales de motivación, participación, empowerment, creatividad, innovación y otros, todos orientados a producir compromiso, lo que contribuye al máximo aprovechamiento y desarrollo del talento individual y de los equipos de trabajo. Algunos de sus beneficios son:


1.Imprimir sinergia a toda la organización facilitándole llegar a donde quiere.
2.Proveer un sentido de propósito a cada persona y departamento, por cada tarea cumplida.
3.Alinear a todos en la misma dirección, produciendo: menor desperdicio, mayor eficiencia y eficacia para obtener los resultados previstos.
4.Alcanzar un adecuado control de la gestión y ser un factor de innovación de la misma.
5.Descentralización y delegación de responsabilidades sin perder el control. 
6.Dar reconocimiento y refuerzo objetivo, basado en el cumplimiento de los resultados.
7.Proveer claridad a la organización, potenciar (empower) a los diferentes niveles para tomar decisiones acertadas y actuar con mayor responsabilidad.
8.Comprometer a todos. Motiva y energiza con relación a qué se quiere lograr y cómo hacerlo.
9.Mejorar la comunicación, cooperación y relaciones trabajo intragrupo e intergrupos de las diferentes áreas de la empresa.
10.Contribuye a desarrollar una gestión más eficaz de las operaciones, las personas y los resultados.


PASO II.-   Construir una nueva cultura organizativa que estimule y aproveche el talento de las personas.


Al elaborar el Plan Estratégico, se ha especificado la que será la filosofía de la empresa: Misión, Propósitos, Valores y Visión, que al convertirse en realidad facilita y promueve el surgimiento de una Cultura que estimula y aprovecha al máximo el talento de las personas, siempre presente pero, generalmente, mal aprovechado. 




Continua....

QUÉ PUEDEN HACER LAS EMPRESAS PARA MEJORAR E IR SALIENDO DE LA CRISIS. EN BUSCA DEL SANTO GRIAL II

Finalicé la anterior Entrega señalando que de poco sirve hacer una nueva Reforma Laboral. Se han hecho varias en los últimos años y la situación no ha mejorado. Mientras empresarios y empresas no cambien sus formas de pensar y las maneras cómo están gestionando las mismas, seguiremos peor, dada la complejidad, cada vez mayor, a la que deben hacer frente. 

Internamente, lo que más necesitan las empresas para que cualquier cambio “caiga en terreno abonado”, son Reformas en sus Formas de Gestión; eso sí contribuye a superar cualquier crisis. Además, es algo que pueden controlar al 100%. Que se haga una adecuada reforma laboral, que el crédito por fin fluya, y que los gobiernos autonómicos cancelen lo que adeudan a las empresas para que éstas puedan volver a su valiosa labor y crear empleo y riqueza, es también indispensable, pero por los momentos queda fuera de su control y radio de acción, lo mismo que conseguir nuevos mercados cliente. Por ello, planteo la necesidad de centrarse en aquello que podemos y debemos hacer para, ser más eficaces, productivos y competitivos. Y lo mejor que se puede hacer es, aprovechar y motivar mejor nuestro recurso más valioso: las Personas. Por ello, pienso que es muchísimo lo que nos falta por hacer en este ámbito a empresarios y empresas.

En nuestro país tenemos una realidad que no contribuye para nada a implantar las mejoras 
necesarias. Veamos el porqué de esta aseveración: ¿Consideran que en las actuales circunstancias, y con la renuencia, en general, de las empresas a invertir siquiera 1 Euro en capacitación, en mejorar su sistema organizativo y de gestión - a menos que esté subsidiado y resulte completamente gratis hacerlo – es factible mejorar lo necesario? ¿Es posible con una mentalidad empresarial predominante de este tipo, con notables excepciones, progresar, alcanzar mayor productividad, calidad, competir con éxito en el ámbito internacional y superar la crisis? ¿Se va a resolver con otra reforma laboral? 
Mi rotunda respuesta es que no. Se necesitan más empresarios verdaderamente emprendedores que confíen en las personas, en sus capacidades y que lleven a cabo los cambios necesarios para su mejor aprovechamiento mutuo. Con la desconfianza existente no seremos capaces de progresar al ritmo necesario. Todo esto además, empeorado significativamente, por la problemática de la banca cerrada a conceder créditos y facilitar el despegue de la economía, por estar ellos mismos enfrascados en su salvación, y por la escasez de ingresos de muchas familias.

Por lo señalado, agravado además por la renuencia de nuestros gobiernos de Europa, a seguir las ideas del Premio Nobel de Economía 2008, Paul Krugman, relativas a “la necesidad de hacer lo más importante, incrementar en estos momentos la inversión en el gasto público para sacarnos de la trampa del desempleo ante la terca obsesión con la deuda que se interpone en el camino”, considero que vamos mal. En esta dirección, tengo la impresión de que más pronto que tarde, por fin, “Merkozy” -disculpen pero me parece muy acertada la denominación- va a llegar, después de casi tres años de caos y obsesión por la deuda y el déficit, a comenzar en muy corto plazo a proponer, la idea de incrementar el gasto y la inversión, si no se quiere caer en una larga depresión, respaldada por las continuas bajadas de rating que dan las agencias de calificación a los países europeos. Deseamos que pronto se den cuenta, en especial A. Merkel, y permitan que Europa empiece de nuevo a crecer. Además, en nuestro caso particular, será necesario tal como lo he señalado, que la mentalidad en muchos casos, oportunista y explotadora, evolucione hacia una de confiar más en las personas, modificar e innovar las formas de gestión actual de las empresas, y desarrollar mecanismos, prácticas de motivación y compromiso que produzcan un impacto directo comprobado, en la mejora del rendimiento y de la rentabilidad de las empresas.

Empresas y empresarios están atrapados en un laberinto con difícil salida que la mayoría no ha contribuido a crear, pero que si le afecta. El posible cambio a medidas de estimulo, no está a su alcance, depende de los gobiernos y ahí es donde el peso de Merkozy, nos tiene ya paralizados más de dos años. Mientras tanto, es mucho lo que cada empresa puede hacer para dar un vuelco y comenzar a mejorar su situación, y es, poner en marcha de inmediato metodologías y mecanismos de motivación, que es posible desarrollar sin coste inicial y que estudios internacionales señalan que conducen a incrementos de dos y tres veces en productividad y rentabilidad. Solo hay que gestionar mejor al personal. Cómo hacerlo, lo iremos viendo en futuras entregas. Aunque en general, en las 60 anteriores de este Blog, se han venido planteando cambios y mejoras necesarias, y en muchos casos, cómo llevarlas a cabo de forma exitosa.

EN BUSCA DEL SANTO GRIAL: CÓMO INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS

Las últimas cinco entregas enfaticé la importancia de la Ideología y Cultura como origen de diversos tipos de “Clima de trabajo”, lo que lleva a obtener resultados muy diversos. Mientras lo hacía, venía a mi mente la asociación de cómo ese clima y cultura causan, a su vez, un poderoso impacto en la motivación positiva o negativa de las personas, lo que genera consecuencias en el comportamiento y rendimiento de las mismas. En la presente y algunas más, dada la extensión, complejidad e importancia del tema de motivación, aportaré opiniones y experiencias al respecto, siempre basadas en vivencias reales obtenidas en proyectos de cambio y mejora con diversos tipos de empresas y organizaciones públicas.

Cómo mejorar la motivación de las personas en el trabajo ha sido siempre un tema al que he dado máxima importancia y que hoy, ante la crisis que viven nuestras empresas por la recesión presente, lo considero un tópico de máxima prioridad. Estoy convencido de que, en buena medida, la alta o baja productividad de cualquier organización depende, en grado muy elevado de la cultura predominante y del tipo de motivación que resulta de ella. No me atrevo mucho a extrapolarlo a la productividad de un país, porque entran muchos otros factores no controlables en juego. Pero si hablamos de productividad y eficacia en el ámbito de las empresas, sin duda alguna, se trata de algo verdaderamente clave y de gran impacto. Con algunos cambios en la forma de dirigirlas, es posible dar un vuelco y mejorar los resultados que se están obteniendo.

MOTIVACIÓN: PRODUCTIVIDAD CALIDAD

Cuando hablamos de motivación en el mundo de los negocios, probablemente nos referimos al problema más complejo que un empresario, directivo, mando y algún verdadero líder, confronta y que, usualmente, resuelve con poco éxito. ¿Por qué la motivación de las personas es tan compleja?. Su complejidad se debe a que cuando hablamos de motivar a alguien, hacemos hincapié en la posibilidad de influir su comportamiento para que haga lo que dirigentes, o la organización, necesita. Lo señalado implica, la posibilidad de predecir e inducir la conducta del empleado. Se parte de la premisa: "Si le ofrezco o doy esto que considero necesita o le interesa (incentivo), podré conseguir que haga lo que la empresa requiere de él". "Si utilizo tal instrumento motivador o tal técnica, debo poder obtener el comportamiento esperado como respuesta". La realidad suele ser distinta. Es mucho más compleja.

La motivación en el ser humano depende básicamente de su personalidad, su madurez psicológica, del clima-cultura de la organización y de las circunstancias del momento. Cada individuo es un mundo, ya que ha recibido una carga hereditaria única, y además, ha estado expuesto a diferentes influencias del medio ambiente en el que creció, aprendió y se desarrolló. Por ello, es fácil comprobar que lo que sirve para “motivar e influir” en una persona, no necesariamente sirve para otra. Situación que se complica más cuando como dirigentes, en cualquier nivel, comprobamos que lo que sirvió para motivar a una persona en un momento dado no funciona en otra, ni en otro momento con la misma persona, de ahí la dificultad.

En estos días que tanto se habla en el país de reforma laboral y de reformas estructurales, que sin duda se necesitan, sin embargo, no se escucha a nadie hablar de la necesidad de llevar a cabo profundas reformas en las formas de dirigir y gestionar las empresas. Y pregunto: ¿Es posible con contratos temporales, contratos basura, con contratos abusivos dadas las circunstancias de paro en el país, pensar en incrementar la productividad y mejorar algo? Para mi está muy claro que no. Sin duda, es necesario implantar reformas en el sistema laboral y en las empresas, pero si éstas no cambian y mejoran sus formas de gestión, las otras reformas de poco o nada servirán tal como se ha podido comprobar con anteriores reformas realizadas.
Continuaremos analizando esta situación en las venideras entregas.

¿CUAL ES LA IDEOLOGÍA Y CULTURA DE EMPRESA MÁS APROPIADA PARA UNA MAYOR EFICACIA Y PRODUCTIVIDAD?

En las últimas cinco entregas he estado hablando de Ideología y Cultura de empresa, tema que considero de importancia vital para las mismas, y para cualquier modelo de organización. También, por el extraordinario impacto que provoca sobre las personas que laboran en ellas. Me he referido al peso que la ideología o cultura, ejerce dentro de cualquier organización, impactando sus: resultados, productividad, competitividad, salud y funcionamiento organizativo, en general. En esta última entrega del año, y con la finalidad de cerrar el tema, intentaré ahondar en ventajas y desventajas de unas y otras de las diferentes culturas expuestas.

¿EXISTE LA IDEOLOGÍA Y CULTURA IDEAL?

Lo primero que quiero señalar, y que muy posiblemente los lectores ya habéis pensado es: que no existe ninguna empresa con una de estas culturas en estado puro. Siempre que se analice o estudie una empresa a fin de determinar su cultura y en consecuencia, el posible impacto de ésta en su funcionamiento y resultados, nos encontraremos una cultura dominante y rasgos o vestigios de algunas otras en menor grado.

Basado estudios al respecto y por experiencias propias de aplicación de este modelo en procesos de cambio de cultura, se ha encontrado lo siguiente: Las culturas o ideologías basadas fundamentalmente en el poder, tienden a producir en los miembros de la organización comportamientos sumisos. Éstos, perciben que no les queda otro remedio que obedecer, acatar y cumplir las ordenes que reciben. No se atreverán a contradecirlas aunque su experiencia realizando el trabajo los haga comprender que hay formas más eficientes de ejecutarlo.

Esa sumisión hace que el talento de cada individuo se pierda y que se conviertan en cuasi autómatas, lo que a su vez mata por completo su motivación, iniciativa y creatividad. Lo más valioso con que cuenta toda organización. Quizás el mayor problema con esto es, que esa sumisión fuerza a las personas a mostrar comportamientos que, desde el punto de vista del desarrollo humano, se consideran inmaduros, por tanto, poco eficaces y peor, muy poco productivos para la empresa. Cabe entonces preguntarse ¿cómo una empresa con cultura dominante de poder, espera llegar a ser eficaz y productiva? Es imposible.

Algo parecido ocurre con las empresas con culturas basadas en: Funciones, Normas y Reglas. En éstas, el poder no es personalizado, radica en las normas, reglas y procedimientos estrictos acerca de cómo funcionar, pero las dificultades para tomar la iniciativa, o modificar algo con la finalidad de hacerlo más eficiente y en menor tiempo, se torna imposible porque la norma, el procedimiento impone cómo hay que actuar. El poder es aquí, impersonal, radica en reglas y procedimientos, lo que también produce en los empleados sumisión; muy parecido a lo que sucede en la cultura de poder. En este caso, los directivos se apoyan en las normas, lo que dificulta utilizar el talento y la creatividad de los empleados, algo que se desperdicia.

Personalmente considero, y no creo estar equivocado, que la tan nombrada baja productividad de la empresa española en general, se debe en gran medida a esta realidad, sobre la que no se suele decir casi nada.

¿QUÉ ES LO MÁS RECOMENDABLE PARA MEJORAR PRODUCTIVIDAD Y EFICACIA?

Sobre la base de lo señalado en las entregas citadas, queda claro, a nuestro modo de ver, qué las culturas orientadas hacia los Resultados; las Personas; y la Innovación, son las mejores para cualquier tipo de empresa hoy día. Veamos por qué. Desde nuestro punto de vista personal, lo que más conviene es tener un cierto balance de estas tres; especialmente, debido a los difíciles tiempos que corren, donde a decir de los expertos, la internacionalización de las empresas es la mejor alternativa para hoy, y también de cara a un futuro en el medio plazo.

Con cierta frecuencia me pregunto, ¿cómo es posible que empresas con culturas dominantes de Poder y Funciones puedan ser competitivas y tener éxito en el mercado internacional?. Y siempre me digo, ¿si lo hacen y lo consiguen, cuánto más rentables y competitivas serían si tuvieran otro tipo de gestión más innovadora basada en el aprovechamiento del talento tal como proponen los otros tres tipos de cultura?

Cuando he trabajado con empresas con la finalidad de ayudarlas a cambiar y “modernizar” sus culturas, he intentado establecer un balance de las mismas basado en una proporción cercana a: Un 30% aproximadamente de factores de cultura orientada al Logro de Resultados, ya que toda empresa existe para lograr resultados. Otro 30 a 35%, de factores y características basadas en la de Personas, en las que se estimula el talento y creatividad. Y el restante 30 a 35% de características dominantes en las ideologías y culturas basadas en la Innovación, algo que es clave para alcanzar y mantener elevada competitividad. Desde nuestro punto de vista esta combinación de factores o componentes en la cultura es lo ideal y lo más conveniente para contar con empresas altamente productivas y en consecuencia, eficaces y competitivas. Si la combinación señalada fuera la predominante en nuestras empresas seriamos mucho más competitivos y no estaríamos por debajo de la media europea.

Vale la pena destacar que desde el punto de vista costes-eficiencia-eficacia para obtener los resultados deseados, contar con empresas cuyas culturas estén dentro de la formula señalada 30-35-35 es la más apropiada y no cuesta más, al contrario es la más productiva.

Resumiendo, las organizaciones en general y en especial las empresas españolas, tienen que innovar las formas de gestión con la finalidad de alcanzar este balance de cultura empresarial. Mientras no decidan realizarlo, la eficacia y productividad serán limitadas, y lo que el futuro demanda es, buscar mecanismos para ser más eficaces.

Este sencillo modelo del consultor Roger Harrison, actualizado por mí, deja ver cómo en los últimos años la evolución y el cambio, en el mundo de las organizaciones, tiende cada vez más hacia un equilibrio entre una cultura orientada a los resultados, con componentes y valores de las culturas enfocadas hacia las personas y hacia la innovación.

En nuestras experiencias de cambio de cultura, éste ha sido el enfoque que dimos al proceso de consultoría ya que comprobamos que las empresas obtenían, en general, mejores resultados, más satisfacción del personal y de los directivos en los diferentes niveles, y que su gestión era más congruente. Comprobamos también, como en las empresas se desarrollaban comportamientos y un tipo de cultura más madura, donde los niveles de responsabilidad, capacidad de delegación, motivación y compromiso era mayor.

Lógicamente ante estos resultados positivos, no había dudas al respecto, y es lo que recomendamos intentar a cualquier empresa. Los signos de cambio social que han comenzado hace algunos años son un ejemplo de por qué la orientación hacia las personas y hacia la innovación deben considerarse fuerzas ideológicas que es necesario desarrollar más en nuestras empresas.

FELICITACIÓN PARA TODOS

QUIERO DESEAROS A TODAS Y

TODOS, QUE TENGÁIS UNAS

FELICES FIESTAS  NAVIDEÑAS,

Y MUY ESPECIALMENTE,

QUÉ EN EL AÑO 2012 VUESTROS

DESEOS Y PLANES LOS

PODÁIS TRANSFORMAR EN REALIDADES.

EMPRESAS CON IDEOLOGÍA Y CULTURA BASADA EN LA INNOVACIÓN

La ideología y cultura basada en la innovación es la de más reciente aparición en el ámbito de las empresas. Ha sido en los últimos 20 años aproximadamente, cuando la innovación se ha transformado en piedra angular para muchas empresas. En este período, muchas de las que nacieron han conseguido subsistir, e inclusive, ser exitosas en un mundo de negocios altamente competitivo y complejo. Ser altamente innovadoras les ha permitido obtener ventajas competitivas, diferenciarse, y ser exitosas. Pero la innovación, también ha facilitado a empresas tradicionales, basadas en los otros tipos de culturas expuestas en las pasadas entregas, transformarse e innovarse logrando de esa forma seguir siendo competitivas en diversos mercados y, mantenerse en la vanguardia dentro de las ramas de la industria a las que pertenecen.

¿QUÉ CARACTERIZA LA CULTURA  ORIENTADA HACIA LA INNOVACIÓN, EL CAMBIO Y LA MEJORA CONTINUA?

Las variables que las tipifican son diversas. Destacaré algunos de sus componentes esenciales: Generalmente se trata de empresas cuya Misión y Visión son claras y compartidas. Ser una empresa innovadora requiere que los valores esenciales promuevan el cambio, la mejora continua, colaboración, confianza, respeto mutuo, verdadera participación y el trabajo en equipo. Es indispensable también, que todos en la empresa valoren y crean en los beneficios de estar continuamente ejecutando actividades a las que se pretende realizar cada vez mejor, de manera más productiva y con calidad. Para conseguirlo, es indispensable que la empresa cuente con líderes que realmente disfruten del cambio y, especialmente, que valoren a las personas al estar convencidos de que poseen un gran potencial y que, cuando las condiciones son las adecuadas, ello los lleva aalcanzar, casi continuamente, resultados novedosos y superiores.

Cuando este tipo de empresas nace con unos valores orientados a la innovación, y su filosofía como empresa va en esa dirección, las personas que se encuentran en posiciones de mando promueven con sus comportamientos la presencia de un clima de trabajo donde lo normal es estimular a los colaboradores a: experimentar, a "jugar", a poner a prueba su potencial creativo intentando realizar cosas nuevas, originales.

En este tipo de cultura y clima laboral, los fallos y los fracasos, no tienen un componente negativo, todo lo contrario, se toman como pasos del indispensable aprendizaje en el camino de búsqueda de la mejora. Pasan a ser considerados parte fundamental del necesario proceso de aprendizaje. Este tipo de empresas invierte todos los años importantes sumas de dinero en programas de formación, desarrollo y en proyectos, que permiten al personal mejorar, superarse y sentirse continuamente respaldados para intentar de nuevo. Se busca estimular al máximo la creatividad de las personas, paso previo necesario para alcanzar la posible innovación. Sin creatividad individual, no hay innovación y para que ambas se produzcan, tienen que estar dadas las condiciones adecuadas en la empresa. De ahí mi libro "Innovar la Gestión: Claves para incrementar la eficacia y competitividad de las organizaciones",  y la existencia de este Blog. 

Para preparar adecuadamente a la organización el papel de los líderes es fundamental. Desde mi personal punto de vista, son lo más importante, de ellos depende lo que es la organización. Son ellos quienes la llevan al exito, quienes la hacen fracasar, o ser mediocre. Tienen, entre otras cosas, que conseguir que las personas se sientan respaldadas y hasta protegidas en el caso de fracasar. El reconocimiento y el feedback, como instrumentos para influir y motivar, están continuamente presentes. La cultura de innovación, tiene que ser una cultura de reconocimiento. Lo que se premia son los intentos, no solamente los éxitos. Se trata de empresas donde el liderazgo existe pero con frecuencia pasa desapercibido con objeto de que las personas se sientan con la libertad necesaria para emprender e intentar. Claro, siempre y cuando sus actividades estén orientadas hacia el logro de los objetivos que se hayan previamente planteado y negociado. Obtener el compromiso de todos con: el cambio, la mejora, la innovación, el equipo y la empresa, son factores cruciales en las organizaciones donde existe este tipo de ideología y cultura.

En el caso de empresas más o menos tradicionales que en algún momento decidieron que una parte de si mismas entrara en la competencia por ser innovadoras, o que lo hicieron en su totalidad, lo primero que debieron realizar fue:
1) Cambiar su estrategia como empresas, incorporando una nueva que estimulara la innovación.
2) Cambiar e innovar sus formas de gestionarse, poniendo énfasis en el liderazgo y la participación, eliminando su tradicional enfasis en la dirección.
3) Llevar a cabo actividades dirigidas a ir poco a poco, pero sin pausa, modificando y adaptando su ideología y desarrollando una nueva cultura que propiciara la innovación, mediante el aprovechamiento del potencial creativo del personal.
4) Poner en manos de los líderes ya existentes, o de nuevos que fue necesario incorporar, todo este proceso de cambio y mejora dirigido hacia la innovación.

Lograr con éxito lo anterior requiere que todos en la empresa sepan hacia dónde quiere ir la misma, cómo quiere llegar a donde se ha propuesto, y también, obtener el compromiso y apoyo de todos. Un reto de esta envergadura necesita más que nada de líderes innovadores, excepcionales, maduros psicológicamente, muy seguros de si mismos, que sin duda existen, pero que no es fácil para las empresas conseguir y más mantener.

En este tipo de cultura, al igual que en las anteriores, existen componentes de varias de ellas. Nunca encontraremos una empresa con una cultura pura. Por ejemplo, la ideología que nos ocupa contiene muchos de los valores de la orientada en las Personas, pero también, de la orientada hacia el logro de resultados y cumplimiento de objetivos. Lo determinante es, que la empresa sea suficientemente flexible y que la innovación sea su principal misión.

En la próxima y última entrega acerca de Ideología y Cultura de empresa y organizaciones, hablaré sobre los beneficios, ventajas y desventajas de las mismas.