Con esta nueva
entrega, culmino la serie de 10, que sin pensarlo, me ha tomado desarrollar
este tema al que considero fundamental, especialmente al relacionarlo con
Liderazgo y Cultura en las Organizaciones; público al que va dirigido el blog.
Ya he señalado que
para llegar a ser un líder excelente, excepcional, es indispensable ser maduro
psicológicamente, lo que quiere decir, dentro del lenguaje que ya conocemos,
tener como mínimo una madurez entre las etapas 3/4, 4, y máximo 4/5,
lo que permite ser y comportarse como un líder excepcional, que no pasan del
10% de los mejores líderes que existen. El restante 90% más o menos, se conforma
de buenos, promedio, y deficientes.
Aparentemente, a
varios lectores les llamó la atención la afirmación que hice relativa a que “las
personas con muy elevada madurez, no son candidatos a ser excelentes líderes”.
Personalmente lo creo absolutamente. Sicológicamente maduros sí, ya lo aclaré
arriba, pero dentro del mínimo porcentaje de humanos que se encuentran en las
Etapas V y VI, definitivamente no. Esos individuos requieren, para vivir en la
paz y armonía que demanda su desarrollo, unos ambientes que no son fáciles de
encontrar, y mucho menos, en los climas y culturas de las empresas, por muy avanzadas y abiertas que
sean.
Cierro el ciclo,
señalando las características y comportamientos que identifican a quienes
poseen lo que la autora J. Loevinger, denominó Personalidad Integrada, para reflejar el máximo nivel de desarrollo
sicológico y de la personalidad que puede alcanzar un ser humano.
Veamos:
VI.- SEXTA ETAPA: PERSONALIDAD INTEGRADA
- Abierto al desarrollo. Espontáneo
- Gran capacidad de objetivar
- Clara percepción del mundo externo
- Gran tolerancia a la ambigüedad
- Más allá de las polaridades y contradicciones
- Aceptación de la realidad
- Gran integración, autonomía y sentimiento de identidad
- Experiencias estéticas profundas
- Alto nivel de creatividad
- Disposición hacia la vida interna
- Máximo nivel de salud psicológica
- Gran capacidad de abstracción y concreción
- Gran sentido de la responsabilidad
Como comenté
al inicio del tema, desde que conocí el modelo lo he utilizado y explicado en
muchas organizaciones, primero, con la finalidad de dar a directivos, mandos y
líderes, una visión que les pudiera ayudar a comprender el hecho de que estas diferencias entre las personas existen, y para
entender así, cómo el comportamiento responde, en general, a la madurez que
hayan alcanzado. También, como una forma
de facilitar la comprensión de comportamientos que, a veces, resultan inexplicables en una empresa.
Cuando he implantado este enfoque, lo realicé como
respaldo a procesos de cambio y mejora de culturas corporativas. Por una parte,
para hacer comprender a los dirigentes como “la cultura de la empresa”, según
las características y elementos que la conforman, hace que la gente se comporte y actúe, con
comportamientos inmaduros o como personas maduras, responsables. Quiero resaltar
que la cultura y el clima de trabajo de cada empresa juega un papel fundamental
en el comportamiento y actuación de las personas.
Al
relacionarlo con los tipos de Cultura de las Organizaciones, según Harrison (Ver entregas entre 16-10-2011 a 26-12-2011), resulta obvio que las culturas
basadas en el Poder, obligan a los
individuos a ser sumisos, obedientes y aceptar, sin discusión, las órdenes que
reciben; lo que produce comportamientos inmaduros. Si además se trata de algo que se prolonga en
el tiempo, las personas se mostrarán inseguras, aunque individualmente sean más
maduras y se puedan comportar como tal, en otros ambientes que se lo faciliten. En las condiciones actuales en los países afectados de forma relevante por la
crisis, como ocurre en Europa y los Estados Unidos, cada vez más, las personas
están dispuestas a sacrificar su valía y aceptar trabajos inferiores a su
preparación y además, mal remunerados. Algo que obviamente disminuye la
auto-estima de cualquiera y afecta la productividad real.
Casi lo mismo ocurre
con las basadas en la Función. En estas, se pueden desarrollar
comportamientos algo más maduros ya que se depende más que del poder de
alguien, de la interpretación de las normas, reglas etc. Qué, por ser
impersonales, producen un cierto grado de aceptación más fácilmente. Como normas o reglas, fuerzan y obligan a
ciertos comportamientos que no son libremente expresados, sino ajustados a esas
normas. Mientras éstas sean adecuadas y
se mantengan actualizadas, facilitan muchos aspectos relativos al
comportamiento general esperado de las personas.
Lo
deseable es, contar con culturas
centradas en Resultados-Actividades, y en las
Personas. Ambas estimulan y facilitan comportamientos
del Nivel 3 / 4, y de la Etapa IV. Y como ya lo señalé, en empresas más
desarrolladas y de vanguardia hasta podrían darse y practicarse algunos de los
comportamientos del Nivel 4/5. En este
nivel, estamos ya, refiriéndonos a excepciones y no es lo que más nos interesa. De
tal forma que si alguna cultura es deseable, es aquella que facilite y estimule
a los individuos a comportarse con las características de personalidad de la
Etapa IV. En especial, es fundamental
para el desarrollo de muy buenos líderes, de líderes extraordinarios que son
los que se requieren hoy día. Su
comportamiento, es lo más adecuado para gestionar organizaciones que quieran
desarrollarse y ser altamente competitivas.
El mundo de
los negocios necesita mejores líderes y para lograrlos y desarrollarlos se
requieren personas como mínimo de madurez 3/4 y 4. Con individuos de
un nivel más bajo, no se pueden construir empresas eficaces y de éxito, en
especial, de cara a un futuro cada vez más complejo, cambiante, retador y
exigente. Es muy difícil, casi imposible.
