QUÉ Y CÓMO HACER PARA DESARROLLAR Y FORTALECER LAS FORTALEZAS

Esta entrega, al menos por un tiempo, será la última en que me refiera a la necesidad de que las personas, para ser mejores, más eficaces y competentes, se apoyen y construyan sobre sus rasgos y características en los que son más fuertes. En aquellos en los que está mejor dotada como persona. Por ello, una pregunta clave a estas alturas es: ¿Cómo y qué hacer para incrementar nuestras fortalezas?

Es lógico pensar que su desarrollo y fortalecimiento es un proceso complejo, que requiere de tiempo y dedicación, al igual que cuando se desea mejorar algo; pero sabiendo que con ese esfuerzo tenemos la garantía de mejorar y desarrollarnos más y mejor. Vale por tanto la pena realizar ese esfuerzo consciente, como parte de nuestro desarrollo personal y profesional. Claro, alcanzar ese estadio, de ser algo muy fácil, todos tendríamos desarrolladas al máximo nuestras capacidades y fortalezas. Y no es así. El proceso de ir poco a poco avanzando en el tiempo requiere de la realización de seis pasos.

ACCIONES QUE NOS PERMITIRÁN OBTENER EL MÁXIMO DESARROLLO DE NUESTRAS FORTALEZAS

1º Aprender lo esencial, lo básico 

 Los pasos iniciales, usualmente, se van aprendiendo al observar a otros, líderes o no, a quienes tomamos como Modelo. Los seres humanos hemos aprendido y aprendemos día a día, imitando y emulando a otros. La mayor parte de nuestros conocimientos y habilidades los aprendemos al observar a otros hacerlo: Observando como el jefe toma ciertas decisiones, como planifica su trabajo, como conduce las reuniones, cómo  hace cuando asigna o delega una actividad, etc. Mucho de este aprendizaje básico es casual, informal, pero fundamental.  Algunos autores consideran que cerca del 70% de nuestros aprendizajes los realizamos mediante este proceso informal.

 

2º Aprender a través de desarrollo formal

Participar en clases, cursos de formación, de perfeccionamiento, experiencias educativas planificadas y diversas, permiten obtener y profundizar ciertos aprendizajes: Cómo utilizar productivamente ordenadores, cómo hacer excelentes presentaciones, cómo hacer buenas entrevistas, gestionar mejor nuestro tiempo y otros, donde para obtener el mejor aprendizaje es indispensable aplicar diversas tecnologías y metodologías.

3º Construir mecanismos de feedback como parte del proceso de aprendizaje           Incorporar los excelentes beneficios que aporta el feedback en el proceso de aprendizaje es clave para lograr un mayor desarrollo de las fortalezas. El buen feedback, provee a las personas de información constante y objetiva acerca de sus habilidades, comportamientos y, del impacto de su aplicación. Es un excelente instrumento para el crecimiento personal y profesional. Para ello es necesario crear en el equipo de trabajo o en la organización, una cultura donde el feedback sea habitual.

4º Realizar “Entrenamiento Cruzado”

Utilizar “Entrenamiento Cruzado” (Cross-training), es un paso fundamental para alcanzar las máximas cotas del desarrollo. Esta forma de entrenamiento se ha tomado del tipo de entrenamiento que realizan deportistas de élite, para estar en condiciones de superar sus propias marcas y las de los mejores competidores. Consiste en la ejercitación en otras especialidades deportivas, además de la propia. Por ej. Los corredores, practican además: ciclismo, natación, levantamiento de pesas, etc. Otros realizan también y/o además aerobics en el agua, remo y otros adecuados, que contribuyen a mejorar significativamente en su especialidad.

En el caso del mundo de las empresas y de los negocios, ya sea para líderes o para contribuyentes individuales, los autores Zenger y Folkman (Z/F), descubrieron que las “Competencias Fortaleza” en líderes e individuos en general, están siempre acompañadas de una serie de Comportamientos, entre 5 y 10, con los que muestran siempre una estrecha y elevada correlación. Denominaron Companions, a estos comportamientos compañeros. Al desarrollar algunos de esos comportamientos se están fortaleciendo diversas fortalezas.

Por ejemplo: La competencia-fortaleza: Desarrolla a Otros, está acompañada por otros comportamientos tales como: Escucha, está abierto a las ideas de otros, respeta a los demás, muestra integridad y honestidad, toma la iniciativa, muestra disposición a asumir ciertos riesgos y, reta el statu quo. Estos siete comportamientos companion proveen un nuevo, más completo y amplio camino para desarrollar esta  fortaleza. Esto mismo, se repite de manera similar para cada competencia-fortaleza. 

Z/F afirman, no tener una explicación clara de, a qué se debe la elevada correlación encontrada, pero han descubierto que existe. Han comprobado además, que cuando alguien está trabajando fuertemente para desarrollar más una competencia y llevarla al nivel de fortaleza, está simultáneamente superándose en otras competencias-fortaleza, que van mejorando al mismo tiempo.

Debe quedar claro qué: Desarrollar competencias es un proceso muy distinto a corregir o superar debilidades.  Desarrollar una fortaleza, requiere siempre de mayor grado de implicación y compromiso, que superar una debilidad. Con práctica, algo de aprendizaje y esfuerzo, se puede ir de pobre a bueno, Pero pasar de bueno a excepcional, es mucho más difícil y complejo, porque implica llegar a ser mucho mejor. Un ejemplo: Corregir un catarro o resfriado, es algo que se resuelve dando a la persona el medicamento apropiado. Pero correr 20 kilómetros, requiere de realizar varias otras actividades que exigen de un mayor nivel de implicación, dedicación,  tiempo, y de la realización de un arduo esfuerzo de preparación previa.

5º Aprender haciendo, en el trabajo

 Mediante los ajustes necesarios, siempre es posible, crear condiciones para aprender realizando el trabajo diario, en ello se basa la metodología de Trainning on the job, que requiere de un esfuerzo de planificación y de aplicación consciente. Una vez identificada la fortaleza a ser desarrollada, se trata de crear condiciones para que se pueda practicar al hacer el trabajo habitual.

6º Crear mecanismos de apoyo y seguimiento

Una vez que se ha trabajado en adquirir y desarrollar una fortaleza, es necesario mantenerla y mejorarla en el tiempo. Pero ¿cómo mantenerla y hacerla crecer?            a)  a)  Creando un ambiente de soporte y apoyo con la participación de: Colegas, jefe, colaboradores y/o amigos.

b)  Proveyendo claridad y precisión a todo lo que represente posibles mejoras

c)  Definiendo claramente de quien es la responsabilidad final por aprender, aplicar lo aprendido y asumir el compromiso (Accountability).

d)  Implantando diversas modalidades de seguimiento durante un cierto periodo de tiempo hasta que se vean claramente los nuevos resultados.

LOS LÍDERES DEBEN ENFATIZAR LAS FORTALEZAS, NO LAS DEBILIDADES

Generalmente, las reuniones de “Evaluación del Desempeño”, comienzan bien, con elogios acerca de aquello que se ha realizado bien. De repente todo cambia y el evaluador, comienza con el listado de fallos, mencionando lo que se ha hecho mal; y ahí se centra el resto de entrevista. Lo que queda en el ambiente es: “Si quieres una evaluación mejor, o ser candidato a una promoción futura, lo que tienes que hacer, es comenzar a trabajar con fuerza para superar los fallos y debilidades de las que hemos hablado”. Este es el patrón que ocurre, y ha ocurrido así durante años en todo el mundo. 

 

Lo mismo aplica con relación a lo que sucede en: la familia, escuela, lugar de trabajo, y otros ámbitos. El mensaje es: “Para mejorar tienes que trabajar en superar las debilidades”. La mayor parte de lo que ha sido la educación en el pasado, y aún en la actualidad, se basa en hacer énfasis por superar las debilidades. 

¿Es siempre inadecuado enfocarse en subsanar las debilidades?

No, algunas veces enfocarse en las debilidades es lo correcto, pero tan sólo cuando existe una o más debilidades profundas, o cuando son debilidades clave que dificultan la buena ejecución de un trabajo específico entorpeciendo su realización. Estos casos Zenger y Folkman (Z/F), los denominan Fallo Fatal, en referencia a un tipo de debilidad capaz de entorpecer y acabar con la carrera de cualquiera al llevarlo, por lo general, a ejecutar un trabajo de baja calidad.

Se comprobó, que apenas el 10% de los líderes en el tope, construyen su eficacia sobre sus fortalezas y no porque no tengan alguna debilidad. Comprobaron también, que: “Los grandes líderes y las personas que realizan un trabajo excelente, hacen unas pocas cosas excepcionalmente bien. No son perfectos, tienen debilidades, pero lo que los hace excepcionales son sus fortalezas”.

Han descubierto además, qué: Centrándose en mejorar o superar las debilidades no se impulsan, ni se mejoran las fortalezas, y que lo máximo a que se puede llegar enfocándose en superar debilidades, es a simplemente ser BUENOS. El enfoque común de intentar no estar debajo del promedio es errado, nunca conduce a ser superior en algún comportamiento.

¿Qué es una FORTALEZA?

Llevo varias entregas, hablando de las bondades de concentrarse en identificar y desarrollar al máximo las fortalezas, y no he dejado claro qué son. Veamos algunas definiciones, más bien descripciones, para comprender mejor a que nos referimos al hablar de Fortalezas:

I.- Se trata de rasgos o de comportamientos que las personas disfrutan cuando los están utilizando, lo que las lleva a producir, consistentemente, muy buenos resultados.  Son además, factibles de mejorarse y de incrementarse con el tiempo y un esfuerzo planificado y sostenido dirigido a ello. Trascienden además, a una cultura específica.

II.- Rasgos o comportamientos ejecutados de manera excelente, por el 10 al 20% de personas y líderes, en una población dada, lo que les permite ser eficaces en casi  en cualquier  situación y/ o escenario.

III.- Son rasgos o comportamientos que se aprecian por su valor intrínseco, no sólo por los resultados que se derivan de su aplicación. Son ejecutados mediante esfuerzos realizados de manera deliberada.

Identificación de las fortalezas en líderes

La misma investigación de Z/F, ha permitido descubrir qué comportamientos y rasgos diferencian a los ejecutores excepcionales, de los que no lo son. Han logrado así, identificar después de mucho análisis estadístico de millones de datos, lo que denominaron como: las 16 Competencias Fortaleza Diferenciadoras, y los criterios que les dan validez:

    a)   Las competencias descubiertas son válidas en cualquiera de las culturas estudiadas: Norte América, Latino América, Europa, Asia, Medio Este, África y Australia.

    b)  Las competencias tienen valor por sí mismas.

    c)  Son comportamientos que producen resultados positivos de manera continuada. No son esporádicos, ni basados en una situación concreta.

   d)  Cada competencia identificada, no daña o afecta la presencia de cualquier otra. Por el contrario, cuando sucede se produce un efecto positivo multiplicador.

   e)  Las competencias identificadas no tienen ninguna conexión con el nacimiento. No existe ninguna evidencia de que estén determinadas genéticamente. Se aprenden y se desarrollan
   f)  Están presentes en personas que realizan actividades de liderazgo. También, en los diferentes niveles y tipos de contribuyentes individuales de cualquier organización. Radican en las personas.

Seligman ha dicho: “Creo que los mayores éxitos en la vida y las más profundas emociones de satisfacción provienen de construir y utilizar tus fortalezas”. Una persona que tenga varias debilidades rendirá a un nivel más bajo que quien no las tenga. Sin embargo, quien posea diversas fortalezas rendirá a un nivel mucho más elevado que quien carezca de ellas.

La data existente muestra que la gran cantidad de esfuerzo que se pone en superar debilidades conduce, como mucho, a alcanzar un nivel promedio de efectividad. Sin embargo, enfocarse en fortalezas te lleva a alcanzar los más altos estándares. 

En un estudio realizado con participación de 24.000 líderes en el ámbito mundial, se obtuvieron los siguientes datos:

Con una o más fortalezas:  35%

Con una o más debilidades:  28%

Sin debilidades ni fortalezas:  37%

Al pedir a las personas hacer sus Planes de Mejora, se observa siempre la tendencia a intentar superar las debilidades. Esto ocurre por lo general, el 70% de las veces. Los fallos fatales, aparecen en un 25 a 30%. El comportamiento habitual de enfocarse en superar debilidades tiene un fuerte componente cultural que es necesario cambiar.

El  mensaje es, una vez más, enfocarse en las Fortalezas y no prestar atención a las Debilidades, excepto cuando se trate Fallos Fatales.

LÍDERES COMPETENTES ATRAEN COLABORADORES COMPETENTES

En entregas previas, he venido destacando la importancia de focalizarse en las fortalezas que personas, empresas, o cualquier otro tipo de organización poseen siempre; aunque no siempre estén conscientes de su posesión. Personalmente considero este enfoque, efectivo y eficaz, para lograr el máximo desarrollo y mejora de las personas, y también, de las empresas.

En sus múltiples estudios y análisis de la data continuamente actualizada, al incorporar nuevas personas y empresas, los especialistas Zenger y Folkman, y varios otros investigadores y escritores, señalan que han podido comprobar que los planteamientos básicos acerca de las fortalezas, aplican por igual a los considerados como: contribuidores individuales (colaboradores en general: personal profesional, técnico y especializado), quienes conforman la estructura profesional y técnica de cualquier empresa; como a aquellos que ostentan posiciones de mando y decisión formal, dentro de una estructura operativa. 

El buen funcionamiento

Todos hemos tenido experiencias, o conocemos, organizaciones que funcionan bien. Se caracterizan por contar con un clima positivo y abierto de trabajo; porque en ellas se alcanzan los objetivos; porque la gente es productiva y, porque en general, todos se llevan bien. De repente cambian al líder y con su incorporación, todo empieza a ir mucho mejor:

1) El nivel de energía de las personas aumenta continuamente.  2) El orgullo por pertenecer se incrementa. 3) El esfuerzo y dedicación individual mejora de forma entusiasta. 4)  Mejoran las comunicaciones y relaciones. 5) Se incrementa la colaboración y el trabajo en equipo. 6) La organización se vuelve más innovadora y competitiva. 7) Se superan los objetivos planificados, etc. 

 

 El mal funcionamiento

Quizás algún lector haya vivido o conocido experiencias opuestas a la descrita. Con el cambio del director: a) Todo comienza a decaer. b) Surgen conflictos. c) El rendimiento baja. d) El trabajo pierde su relevancia. e) La satisfacción y productividad general decaen. f) Las decisiones se perciben como impuestas. g) Surge temor y miedo de actuar, h) Desaparece el compromiso, etc.

Lo anterior demuestra que existe una elevada  correlación entre la calidad  y efectividad del liderazgo, y el éxito de la organización. Diferentes estudios demuestran, claramente, la conexión entre efectividad de los líderes y los resultados que la empresa obtiene, vistos en términos de: Mejores beneficios, mayores niveles de compromiso por parte de los empleados, reducción de la rotación, desarrollo de mejores empleados, mayor productividad, incremento de la creatividad e innovación, mejoras en estilos y formas de tomar las decisiones, mejor servicio a los clientes y varios más, todos de suma relevancia para el éxito de la empresa. 

Al haberse comprobado en múltiples estudios que esto es así, la pregunta clave es ¿Cómo conseguir esos líderes estupendos, excepcionales? ¿De dónde provienen los líderes con esas características? ¿Pueden ser formados  y desarrollados o nacen con esas cualidades?  ¿Es cuestión de los sistemas de selección? ¿Cómo se los puede identificar de antemano? ¿Qué los hace diferentes de sus colegas y de los demás? Etc.

Una buena noticia

Las organizaciones, en general, necesitan líderes competentes en todos los niveles que las  conforman, según su tamaño y complejidad. Investigaciones realizadas en cientos de ellas, muestran que algunas cuentan con muchos grandes líderes, mientras que otras carecen de ellos. Estudiando los diferentes sistemas y procesos de selección de las empresas, no se han encontrado diferencias sustanciales entre ellos.

Lo que sí se ha encontrado es: 1) Grandes líderes atraen a otras personas con talento. 2) Los grandes líderes descubren y consiguen extraer las habilidades que poseen aquellos iguales a ellos haciendo emerger sus grandes cualidades, conformando poderosos equipos y una fuerte cooperación. 3) Los grandes líderes tienden a permanecer en las empresas y a construir éxito futuro. 4) Su presencia continuada aporta estabilidad a la organización. 5) Crean ambientes de trabajo motivantes en los que las personas aportan su máxima potencialidad, y varios más, todos muy positivos.

La mala noticia

Los líderes poco eficaces, pobres, producen en consecuencia: a) Un  impacto de pesadez, ralentizan todo y frenan el avance. b) No son capaces de atraer talento.         c) Son incapaces de crear un ambiente estimulante a su alrededor. d) Generalmente producen elevada rotación y otras consecuencias negativas.

El lector se preguntará ¿Qué y cómo hacer para resolver esta situación y poder contar con el tipo de personas requeridas? Hay varias alternativas que veremos en futuras entregas. De entrada comentaré que es clave dejar de enfocarse en identificar, valorar y evaluar, sobre la base de las DEBILIDADES de las personas, con la finalidad de descartarlas de antemano.

EL FUTURO EN EL DESARROLLO HUMANO

“El paso hacia la grandeza está, en construir realmente sobre las fortalezas más profundas. Aquellos que identifican sus fortalezas y las desarrollan se diferencian y distinguen de la multitud. Se trata, de lo que será el siguiente paso en la evolución del desarrollo humano: El enfoque en las fortalezas personales”. (Varios especialistas).

Ya he mencionado que, en los últimos 13 años, se ha producido un cambio relevante al pasar de enfocarse en lo malo, deficiente, en las debilidades, a hacerlo en lo que es bueno, en las fortalezas, allí donde las personas poseen competencias fuertemente desarrolladas. En anteriores posts, cité investigadores y estudios que apoyan y dan valor a este cambio. De esos estudios se desprenden importantes aportes:

1. El fuerte y positivo impacto de trabajar basados en las fortalezas de las personas y en los resultados superiores, obtenidos por cientos de organizaciones en todo el mundo que vienen trabajando con esta filosofía.
2. Estudios y conocimiento que confirman que las fortalezas se pueden desarrollar y fortalecer más, y que no son, como afirman algunos, algo estático.
3. Experiencias que confirman que se debe trabajar profundamente en reforzar las fortalezas debido a que se obtienen mejores resultados que aplicando el enfoque tradicional dirigido a superar las debilidades.

También, dejan ver con claridad que el enfoque y metodologías para desarrollar fortalezas, son diferentes del que se usa para intentar minimizar el impacto de las debilidades. Desarrollar fortalezas requiere de la aplicación de un enfoque “no lineal”, se necesita un enfoque de “entrenamiento cruzado” y de desarrollar lo que Zenger y Folkman (Z/F), han denominado: “Companions de las competencias”. La combinación y aplicación adecuada de ambos es el proceso clave que permite pasar de ser bueno a ser excelente. Y sin duda, representa una gran diferencia.

Con sus estudios, que actualizan  permanentemente, Z/F han comprobado que personas que poseen de 3 a 5-6 competencias-fortaleza, se comportan, tanto como individuos o como líderes, de forma mucho más efectiva, son más productivos, eficaces y rentables para sus empresas. Han comprobado también que, individuos, líderes, e inclusive las organizaciones, tienden a florecer y prosperar cuando cuentan con estas personas y las condiciones organizacionales propicias.

Un aspecto clave, medido y comprobado es que, para que una fortaleza sea considerada  como tal, la misma debe estar en el Percentil 90. Moverse del percentil 75 al 90, representa un gran reto. Es la parte más compleja: “el ascenso al tope de la colina”. Lo obvio ya ha sido realizado, es lo usual, lo común.

               Fuente Zenger/Folkman

En el caso de líderes con  percentil 90, al correlacionarlos con: Efectividad percibida por otros, compromiso con los empleados, satisfacción de los clientes, productividad, beneficios, rentabilidad, retención de empleados y casi cualquier otra dimensión empresarial clave, se ha encontrado siempre una elevada correlación y conexión. 

En la ejecución de sus actividades, se observará siempre qué, los líderes que ejecutan muy bien y rinden por encima de los demás es, porque realizan unas pocas cosas muy bien. Prestar atención principalmente a las debilidades, nunca ha  llevado a nadie a ser muy bueno y menos aún a ser excepcional.

¿PUEDEN DESARROLLARSE LAS FORTALEZAS?

Existen muchas pruebas de que sí es posible. Lo que hay que tener en cuenta es, que ocurre de forma diferente en distintas personas, y también, es distinto para cada habilidad. Diversos investigadores y autores coinciden en que la mejor manera es, escogiendo una fortaleza, máximo dos, trabajar duro en ellas para fortalecerlas y desarrollarlas aún más, una vez que se ha conseguido, hacerlo con otra y así, sucesivamente.

Desarrollar fortalezas, no es lo mismo que reducir o eliminar debilidades. Existen diversos enfoques en cuanto al proceso de fortalecer y desarrollar las fortalezas. El que ha demostrado mayor eficacia es, mediante la aplicación de entrenamiento cruzado (cross-training), tal y cómo lo utilizan grandes atletas para desarrollar ciertos atributos físicos para el deporte que practican. En atletismo no se utiliza el entrenamiento cruzado para aprender lo básico de una actividad deportiva, se usa para alcanzar un nuevo nivel de rendimiento y ejecución. Lo mismo sucede para desarrollar las fortalezas.

Zenger/Folkman y colaboradores, por ejemplo, en sus actividades y estudios han acumulado gran cantidad de evidencias que demuestran que para las competencias fortaleza de liderazgo, existen una serie de comportamientos que muestran una poderosa correlación estadística a la hora de pretender desarrollarlas al máximo.

Una buena noticia es, que además del entrenamiento cruzado, existen otras formas para alcanzar un elevado desarrollo de las fortalezas. Por ejemplo: los pasos básicos que se dan en cualquier aprendizaje de habilidades, el uso apropiado de feed-back, y otras formas de construir un aprendizaje, según el diseño y concepción del trabajo. Igualmente, la importancia de mantener y sostener en el tiempo esos pasos. No se trata de algo momentáneo, efímero.