DESARROLLO Y CAPACITACIÓN DE LÍDERES

Con los planteamientos de este post, estoy cerca de concluir lo que he venido proponiendo en los siete que le preceden. Como es sabido por lectores y seguidores, todo comenzó con el post donde aludí a la posibilidad y conveniencia, en ocasiones excepcionales, de contar con organizaciones y empresas “sin Jefes”. Tema motivado por un artículo que leí, con esa misma denominación.

Coincidió al mismo tiempo, con la lectura de varios artículos, un libro, y la visión de varios documentales. Todos relativos a una temática muy rompedora, en los que se hablaba de los grandes cambios y avances que se avecinan: Internet de las cosas, Inteligencia artificial, Impresión en 3D,  y varios más,  mencionados en varios de los post ya publicados.

Al reflexionar acerca de esos cambios de gran envergadura e impacto que se mostraban, el resultado fué, que se trata de un tema esencial que demanda atención. Fundamentalmente, dado el elevado número de innovaciones y descubrimientos que de ellos se derivarán. Lo dicho exige además, pensar y actuar con la finalidad de que las empresas puedan asimilar el impacto disruptivo que muchos de ellos provocarán.

Lo señalado me llevó a pensar en su enorme alcance e impacto, para empresas y demás organizaciones; las que como he venido señalando, deberán: reorientarse, reestructurarse, y en muchos casos transformarse completamente; siendo el resultante final algo muy similar a lo que he descrito en post precedentes, como “Empresas Orgánicas”. Organismos vivientes, flexibles, adaptables. Lo contrario de las actuales tradicionales, usuales.

En la medida que las nuevas organizaciones y empresas se ajusten a los patrones y descripciones que he dado de empresas orgánicas; estarán en condiciones de subsistir y sobrevivir. Las que no evolucionen y pretendan continuar igual, apoyándose en su éxito actual, desde mi punto de vista, están condenadas a desaparecer antes o después. No creo que exista otra opción, o evolucionan, cambian y se transforman, o pronto empezaran a comprobar su incapacidad para bregar y enfrentar con éxito, el nuevo complejo futuro.

Hacia dónde y cómo deben evolucionar, es lo que he venido describiendo y señalando como “las siete intervenciones de desarrollo y cambio organizacional” en los anteriores post. En el presente concluiré, al plantear la que, al menos por los momentos, percibo como la última intervención requerida para desarrollar eficazmente el cambio, y conseguir la mejor adaptación a las demandas y exigencias del futuro.

OCTAVA INTERVENCIÓN

En esta octava intervención me referiré a la ventaja que toda empresa debe intentar alcanzar con la finalidad de contar con “un caudal de líderes muy especiales”. Líderes que tendrán como responsabilidad fundamental: construir la cultura y el ambiente de participación, responsabilidad y compromiso, necesarios para tener éxito en el futuro, por cambiante y disruptivo que sea.

Con ello me refiero a empresas: 1.- Que muestren una visión positiva de ese complejo y retador futuro. 2.- Que faciliten la utilización del talento y de las competencias de cada persona.3.-  Que estimulen situaciones para explorar, fracasar y volver a intentar; utilizando el fallo, como valioso material de aprendizaje. 4.- Que estimulen el trabajo en equipo, el conflicto de ideas, y la gestión del mismo, como proceso clave para la creación e innovación. 5.- Que lleven a cabo el nivel supremo de liderar: siendo líderes inspiradores.  6.- Actuar y ser percibidos como líderes que ejercen  como coaches,  al servicio de las necesidades de sus diversos colaboradores. 7.- Que ejerzan un liderazgo fundamentado en la posesión de conocimiento; lo que les otorga la autoridad e influencia requeridas, cuando se requiera.

Claro, ninguna organización que no haya invertido durante varios años en formación y capacitación de sus líderes, podrá poseer el equipo necesario en las diversas áreas o unidades; en los equipos ad-hoc; y en otras modalidades de trabajo.

La octava intervención a llevarse a cabo para lograr el cambio, y más importante, para que se mantenga en el tiempo y se pueda responder eficazmente a situaciones de futuro de los diferentes equipos que lo requerirán, consiste principalmente en realizar un “Proceso Completo de Desarrollo y Capacitación de Líderes”; a los que poco a poco, se ayude a ir incorporando entre 8 y unas 12 competencias-fortaleza. Serán sus fortalezas como líder.

Cuando hablo de hasta unas 12 competencias, lógicamente, no me refiero a que cada líder las posea y las incremente. Lo que hay que lograr como empresa es, asegurarse de que cada líder posee al menos unas 6 a 8 competencias fortaleza;  y que entre los líderes de la empresa, en los distintos niveles, se cuenta con la posibilidad de aplicar, según cada situación, todas las competencias necesarias. Insisto en que esto es fundamental: el objetivo es, contar con un equipo de liderazgo superior, excepcional. Son los que pueden realmente guiar y llevar al éxito a cualquier empresa, y transformar el mundo 

La octava intervención consiste, en llevar a cabo el “Programa de desarrollo de competencias-fortaleza de liderazgo”; según el Modelo de Liderazgo Extraordinario de Zenger y Folkman, principalmente. Sugiero complementar las competencias con las de el Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard.Este Programa,  deberá estar muy bien diseñado, ser muy completo, y estar actualizado. Requiere además para hacerse como se requiere, de un importante esfuerzo en tiempo y en dinero.

Puedo, por experiencia, aseguraros que de hacerse bien, produce cambios, mejoras, y un retorno inmediato. Insisto, los contenidos, ejercicios y las prácticas, tienen que estar muy bien seleccionados lo que implica contar con metodologías experienciales y actividades prácticas  que  garanticen el verdadero desarrollo de  las competencias.

Es indispensable también, que sea muy bien impartido. Quien o quienes lo vayan a realizar, tienen que ser excelentes guías, facilitadores e instructores de comprobada experiencia.

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PERSONAS-POTENCIAL-MADUREZ: CLAVES PARA EL FUTURO

En el anterior Post hablé de la Intervención número cinco. Veamos ahora la sexta, dentro del  Proceso de Consultoría al que me he venido refiriendo en los últimos post.  El objetivo del citado proceso es: Crear y desarrollar  “Empresas Orgánicas”, con elevada capacidad para ser eficaces y exitosas, ante un futuro que se sabe será altamente cambiante y disruptivo.  

He descrito a las empresas orgánicas como: organizaciones caracterizadas por ser y actuar como organismos vivientes, flexibles, adaptables, horizontales, basadas en la confianza, en las que existe participación real, colaboración, trabajo en equipo, transparencia, severidad-exigencia, libertad de acción, enfocadas en el intercambio, múltiples interacciones, y fuertemente centradas en la existencia del compromiso (commitment). Lo anterior las lleva hacia ser y actuar con calidad.

PERSONAS. POTENCIAL. COMPETENCIAS

Señalé, que este nuevo tipo de organización está fundamentado en el hecho de que las personas cuentan, en general,  con un elevado potencial mental y psicológico desarrollable: potencial, capacidades, competencias, creatividad, ilusión, imaginación, creatividad y talento. Fortalezas de las personas.

Es obvio que cualquier proceso de desarrollo, mejora e innovación en  empresas, depende, en grado muy elevado, del “tipo o clase” de personas que conforman cada organización. Quiero aclarar, que el potencial, en mayor o menor grado está siempre ahí, presente. Puede estar manifiesto o represado. Frecuentemente se lo encuentra constreñido, limitado, debido al tipo de cultura predominante en la empresa, lo que puede o no facilitar su utilización. También, según sean el estilo y creencias de quienes las dirigen y gestionan. Ampliaré este planteamiento en el venidero Post.

IDEOLOGÍA Y CULTURA DE LAS EMPRESAS: IMPACTO EN LAS PERSONAS

La Cultura de las Empresas y el Clima de Trabajo resultante, tienen que estar fundamentados y contener elementos correspondientes a los tipos de Culturas estudiadas. Para llevar adelante el desarrollo e implantación de Empresas Orgánicas, señalaré que: éstas requieren de la presencia de características diversas, que se mencionan a continuación. De antemano, descarto que las mismas puedan conseguirse en empresas donde predomina la ideología centrada en el Poder, e inclusive, en culturas dominadas por Normas, Funciones, Regulaciones. Culturas muy comunes en empresas tradicionales. La gran mayoría de las que hoy existen.  

Desde mi sentir personal, considero que son otros los tipos de Cultura e Ideologías de Empresa, sobre las que sí es posible hacerlo. A saber: a) Culturas con una porción importante de, enfoque en el cumplimiento de Objetivos.  b) Con un porcentaje relevante de Ideología y Cultura basada en Personas  http://innovarlagestion.blogspot.com.es/2011/11/ideologia-y-cultura-empresarial.htm   Y c) Con un amplio porcentaje de Ideología y Cultura de Innovación. Considero, siguiendo con mí visión, que lo ideal sería algo como: 30%-30%-40% aproximadamente.

En lo que se refiere al tipo de individuos con los que se necesita contar y/o incorporar, cuando se quieren desarrollar empresas y organizaciones como las que he venido citando, es indispensable contar con personas que posean, características de personalidad excepcionales, y manifiesten comportamientos considerados maduros sicológicamente.

Me refiero a personas con rasgos y comportamientos que se describen: El Nivel de Darse Cuenta III/IV. Este nivel como mínimo. Que muestren rasgos, conductas, comportamientos que tipifican a la Etapa Consciente IV. Es el ideal de madurez. Y/o también, personas que han sobrepasado la etapa anterior y están evolucionando, madurando. Personas que muestran comportamientos y rasgos, del Nivel IV/V: Transición de Consciente a Autónomo.

Todo ello, según se explica dentro del Modelo de Desarrollo de la Madurez Sicológica, basado en trabajos de Jane Loevinger  y otros. Al estudiar los comportamientos correspondientes a las seis Etapas y los cinco Niveles de Transición, dentro del “Modelo de Desarrollo de la Personalidad”, señalados por Loevinger,  se facilita mucho tener una clara visión  de cuáles son, y comprender la mayoría de características que deberán aprender, desarrollar y manifestar, para que pueden formar parte y actuar de manera eficaz y exitosa, dentro de “Empresas Orgánicas”,  y en entornos disruptivos.

Si deseamos conceptualizar el comportamiento necesario en dos palabras, serán: Maduro, Responsable. Vistos desde la perspectiva sicológica. Se trata de ser capaces y  mostrar conductas maduras.  Algunas tales  como:  Actuar de forma responsable (Accountability); hacerlo sobre la base del compromiso asumiendo responsabilidad por las acciones y enfocados en el resultado final; aportando todo el talento; estableciendo altos estándares para la superación; tomando en cuenta los puntos de vista de los demás; buscando las causas y analizando situaciones; estableciendo y manteniendo relaciones interpersonales intensas; varias otras.

EQUIPOS DENTRO DE EMPRESAS ORGÁNICAS

Tanto los Equipos de Proyectos, como los de Trabajo en este tipo de empresas, se conforman de manera muy dinámica y flexible, como equipos Ad-Hoc. Equipos que se cambian acorde con la tipicidad y exigencias de cada proyecto/trabajo, y con base en los recursos de toda índole que su ejecución y desarrollo exitoso requieren.

La asignación de las personas que colaboran en cada proyecto se realiza según las competencias que se requieran, de acuerdo con las demandas del proyecto, de las actividades a realizarse, contándose con las personas que  poseen esas competencias como fortalezas y, que  hayan mostrado poseer el talento requerido.

Dentro de los equipos no hay Jefes. Se trata de empresas que por sus características no requieren de “jefes”. Existen personas que lideran las diversas actividades en momentos distintos, basados especialmente, en quienes poseen las competencias requeridas. Se trata de un liderazgo flexible, efectivo, eficaz y generalmente exitoso, porque está basado en la posesión de las competencias y el talento necesarios.

Entendemos aquí por competencias: la posesión de los conocimientos, habilidades y destrezas, para llevar a cabo de manera exitosa una actividad. Se trata de “liderazgo basado en competencias y en conocimientos”.  Esto lleva, a que a lo largo de cada proyecto, diferentes personas del equipo, o que se vayan incorporando al mismo, según sea necesario, ejerzan un liderazgo rotatorio y colaborativo basados en todo lo señalado. No es en base al poder y/o autoridad. Es en base a capacidades. Y esto, es lo que viene hacia el cambiante futuro inmediato.

En las empresas orgánicas todo está conectado y relacionado según se requiera. Esa flexibilidad descrita de rotación en el liderazgo y la ejecución es lo que facilita decidir: quienes trabajan en cada momento en cada proyecto.

El citado enfoque en Fortalezas, es un movimiento reciente dentro del ámbito de la Psicología. Con poco más de 15 a 20 años en el mundo de las organizaciones y empresas. La primera referencia sobre la importancia de estudiarlas y desarrollarlas data de finales de los años 60, cuando el filósofo, escritor y consultor del Management, Peter Drucker, en su libro: “The Effective Executive”, Harper-Row, NY 1967, se refirió a las mismas. En él señaló: “Los ejecutivos y las personas verdaderamente eficaces alcanzan mejoras en la productividad y en los resultados esperados, enfocándose en las fortalezas que poseen las personas, y en las de la organización”.

Decía también: “Las empresas saben, que no es posible tener éxito centrándose en eliminar o superar las Debilidades. Para obtener excelentes resultados, es indispensable hacerlo, contando con las fortalezas que poseen las personas. Hacer productivas las fortalezas es el único propósito de la organización”. Agregando “los ejecutivos de éxito, altamente eficaces, crean en sus organizaciones las condiciones que permiten transformar las fortalezas en algo productivo; conscientes de que no pueden construirse grandes cosas, sólo  combatiendo y superando las debilidades existentes”.

Finalizo señalando que las acciones y actividades que conlleva esta intervención requieren de una importante inversión en formación y desarrollo, en el corto y medios plazos.

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EL FUTURO REQUIERE DE "EMPRESAS ORGÁNICAS"

En el presente me refiero a la intervención de consultoría número cinco. Con ella, doy continuidad a lo que he venido exponiendo en los post del 16 de Abril, el 29 del mismo mes, y del 17 de Mayo.

Como había adelantado, esta nueva intervención se refiere al diseño e implantación de la Estructura Organizativa necesaria y adecuada para que empresas y otros tipos de organizaciones puedan alcanzar el mejor funcionamiento, con el objetivo de poder lidiar, con eficacia y tener éxito, en el futuro que ya está aquí. Tal y como lo he señalado, ese futuro de cambio e innovación requerirá de estructuras organizativas y operativas radicalmente distintas de las que aún hoy existen en la mayor parte de las empresas que operan desde hace años.

Os comento, que ha sido el tipo de intervención que me ha presentado mayor dificultad concebirla. Más aun, representarla gráficamente. Después de leer, indagar y buscar posibles representaciones encontré la que a continuación reproduzco. Estoy claro de que no es la representación más ajustada a la realidad; pero sí es, la que me ha permitido imaginar, basado en algunas experiencias, cómo deben ser, pensando en su efectividad.

ESTRUCTURA

Ya he anticipado que la Estructura de Organización y el Funcionamiento, de empresas y organizaciones en general, serían muy distintas de cómo lo han sido y son, en la mayoría actual. La nueva estructura organizativa tiene que ser: Horizontal, plana, flexible, basada en la confianza, la participación, colaboración, en el trabajo en equipo, transparente, exigente, que de libertad de acción, basada en el intercambio, en interacciones, con fuerte presencia del compromiso, y otros. Siempre en esa línea.

Lo anterior obliga a que estén esencialmente fundamentadas en la presencia y utilización adecuada del potencial, capacidades y talento de las personas. En contraposición a como es, y a cómo ha venido siendo. Hoy la mayoría de las empresas existentes, por el contrario, se caracterizan por: la verticalidad, uso de la autoridad, rigidez, profusión en el uso del poder, la excesiva división de funciones, la falta de interacciones, y otros.

La figura de arriba, facilita explicar las características de “Empresas Orgánicas”, ya citadas. Permite observar los diversos núcleos laborales, conformados por “equipos de trabajo autónomos, eficaces, y de alto rendimiento”. Cada uno de esos equipos participa, usualmente, en uno o más proyectos que tienen objetivos muy claros. Se contempla también, una parte más amplia, donde radican las diversas áreas de apoyo.

FUNCIONAMIENTO

Tanto los equipos de proyectos como los de trabajo, se conforman de forma muy dinámica, como equipos Ad-Hoc, que varían acorde con la tipicidad y exigencias de cada proyecto, y con base en los recursos de toda índole que su ejecución y desarrollo exitoso requieren.

La asignación de las personas que colaboran en cada proyecto se realiza según las competencias que se requieran, de acuerdo con las demandas del proyecto, de las actividades a realizarse, las personas que cuentan con esas competencias como fortaleza y, que  hayan mostrado poseer el talento requerido.

Dentro de los equipos no hay Jefes. Se trata de empresas que por sus características no requieren de “jefes”. Existen personas que lideran las diversas actividades en momentos distintos, sobre la base de quienes poseen las competencias requeridas. Se trata de un liderazgo efectivo, y eficaz, porque está basado en la posesión de las competencias necesarias.

Entendemos por competencias: la posesión de los conocimientos, habilidades y destrezas, para llevar a cabo de manera exitosa una actividad. Se trata por tanto de “liderazgo basado en competencias”. Esto lleva, a que a lo largo de cada proyecto, diferentes personas del equipo, o que se vayan incorporando según sea necesario, ejerzan un liderazgo rotatorio y colaborativo basados en todo lo señalado.

Tal y como se observa en la figura, todo está conectado y relacionado según se requiera. Esa flexibilidad descrita de rotación en el liderazgo y la ejecución es lo que facilita y decide quienes trabajan en cada momento en cada proyecto.

UN ESTUDIO SOBRE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO

En el libro, “What Really Works”,  W. Joyce, N. Noria y B. Roberson, basados en una investigación que realizaron, estudiaron y analizaron más de 200 diferentes prácticas de management, en más de cien  compañías, con la finalidad de “identificar qué es lo que realmente funciona y cuál es el secreto del éxito”.

Llegaron a la conclusión de que “todas las compañías de éxito son muy competentes en la aplicación y desarrollo de, al menos, seis de ocho prácticas”, que identificaron. A cuatro las denominaron primarias y las consideran claves, vitales. Las otras denominadas secundarias. Su planteamiento es, que la empresa tiene que ser excelente y dominar, al menos, dos de ellas. Veamos cuales son:

• Primarias.- Son vitales para las compañías por ello, deben ser excelentes en su implantación.

1.-Estrategia: Crear, desarrollar y articular una estrategia clara y bien focalizada.

2.- Ejecución: Llevar a cabo un desempeño y realización que continuamente satisfaga y exceda las expectativas de los clientes.

3.-Cultura: Construir una cultura y un ambiente de trabajo orientado y basado en la obtención de un alto desempeño por parte de las personas.

4.-Estructura: Construir y desarrollar una estructura que permita dar respuestas rápidas, flexibles y eficaces, basadas en una organización plana con mínimos niveles.

En las otras cuatro es necesario, dependiendo de la organización y su situación, ser excelentes, y dominar al menos dos en su gestión.

• Secundarias.-  Las compañías deben ser, al menos, excelentes en dos de ellas.

a.- Talento: Retener a los empleados con talento. Encontrar nuevos con talento y desarrollar a todos.

b.-  Liderazgo: Contar con líderes excelentes realmente comprometidos.

c.-  Innovación: Dar al mercado innovaciones que permitan transformar la industria.

d.-  Crecimiento: Hacer crecer a sus empresas mediante compras, alianzas, otros.

Afirman que, “el éxito en los negocios es algo complejo y evasivo, de ahí, que sean pocas las compañías capaces de obtenerlo en el largo plazo”. Según su estudio, una empresa tiene que ser completamente eficaz en la gestión de los cuatro factores primarios y, al menos, en dos de los secundarios, para “ser una empresa ganadora”. Señalan que un fallo en uno de ellos puede ser fatal, lo que asocian con la dificultad que, en general, confrontan muchas empresas para ser exitosas en el largo plazo.

Se observa claramente en el resumen de sus planteamientos principales, que los autores señalan a la Estructura y Funcionamiento, como una de las áreas básicas, centrales en el management.

En este Blog “Innovar la Gestión” me he referido de diversas maneras, a las ocho Prácticas que mencionan como fundamentales. Continuaré en próximos post, explicando las Intervenciones que aun faltan.

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