QUÉ HACER PARA MOTIVAR A LAS PERSONAS EN SU TRABAJO

Señalé en la anterior Entrega, que las investigaciones sobre motivación debieron enfocarse en el estudio de las necesidades en el ser humano, en un intento por disponer de parámetros más o menos predecibles. Se había comprobado ya, que un mismo estimulo o incentivo, producía respuestas dispares en las personas, lo que complicaba la posibilidad de “predecir el comportamiento”, qué es lo que se busca al intentar motivar: “Qué las personas -trabajadores en general- desarrollen las conductas requeridas por sus jefes o la empresa, para realizar bien su trabajo y de manera predecible”.

Dentro de este contexto surgió el genial planteamiento de Abraham Maslow, relacionado con sus cinco categorías de necesidades humanas. Digo genial, porque en ellas se encierra el amplio espectro de lo que son las necesidades, en general, del ser humano. Habla de necesidades: Fisiológicas, de Seguridad, Sociales ó de Pertenencia, de Autoestima ó Valor Propio, y de Auto-realización. Se trata del primer “Modelo” de motivación reconocido. Data de finales de los años 60, pero tiene total vigencia. Está claro que con el trabajo es factible satisfacer de manera bastante amplia, las cinco.

Existe un planteamiento de Roger Harrison, en cuanto a que “estas cinco necesidades están siempre presentes en mayor o menor grado según las circunstancias individuales de cualquiera”, contradiciendo el de Maslow, acerca de que “se dan de forma jerarquizada”. Veamos un ejemplo: Personas que hasta hace poco tenían trabajo, sus motivaciones seguramente eran, ser y sentirse valiosas y demostrarlo (estima), alcanzar un mayor aprendizaje y posibilidades de desarrollo (auto-realización), y sin duda de índole social, pertenecer a ciertos grupos de la empresa y/u otros (sociales). Al perder el trabajo y no conseguir otro, como consecuencia de la situación actual de desempleo, su necesidad de seguridad (generar dinero para pagar la vivienda, el giro del coche, pagar el viaje ya realizado de vacaciones), hace que necesidades primarias como son las de seguridad y fisiológicas (disponer de dinero para hacer el mercado y otros inmediatos), pasen a ser las necesidades preponderantes del momento. Aquellas donde hay un cierto grado de privación. Pero esto no quiere decir que las demás necesidades desaparezcan, sino que pasan a un segundo plano, hasta que se restablezcan las circunstancias anteriores o una más estable. Es obvio, que alguien en las circunstancias señaladas está dispuesto, especialmente después de algún tiempo sin conseguir un trabajo, a aceptar trabajos por debajo de sus competencias, y posiblemente también, peor remunerados.

Considero que las actuales reformas propuestas a la Ley del Trabajo, van así a facilitar que personas en estas circunstancias, que por desgracia abundan, acepten “casi cualquier cosa” con tal de trabajar y recibir, siquiera, alguna compensación aunque sea baja. Esto sólo beneficia a las empresas, al menos en el corto y medio plazo. Sabemos también, que en general, las grandes, serias y con responsabilidad social, continúan con sus practicas habituales de personal. No suelen aprovecharse de estas “gangas” temporales que les brinda la crisis, fundamentalmente, porque consideran a su personal, en general, lo más valioso de la empresa. Lógicamente, también aquí hay excepciones.

FACTORES MOTIVADORES EN EL TRABAJO Y EMPOWERMENT

Para hablar de motivación en el lugar de trabajo, lo mejor, sin ninguna duda, lo aportan las investigaciones y planteamientos de finales de los 60 y principio de los años 70 de Frederick Herzberg. Son desde mi punto de vista, lo más completo y de mayor aplicación aún en la actualidad. De hecho y visto desde un punto de vista personal, considero que sus planteamientos e ideas han sido totalmente reivindicados por la nueva filosofía organizacional de mayor potencia y aplicación surgida a mediados de los años 90 y cada vez más extendida en el mundo de empresas de vanguardia; me refiero al enfoque de Empowermwent, que traduzco como “Potenciación de las Personas”, en México como “Otorgar capacidad para decidir y actuar”, y otros, que hablan de “Empoderamiento”, que no sé que es, pero observo que es la que más se está utilizando en español.

Cuando se estudia lo que los promotores de la Filosofía del Empowerment plantean acerca de como potenciar- empower a las personas- la similitud con los planteamientos de los llamados “Factores Motivadores en el Trabajo” de Herzberg, son casi exactos.

En nuestra opinión en los trabajos de Herzberg hay tres aportes esenciales. Uno, referido al hecho de descubrir que en las empresas existe desmotivación, insatisfacción, malestar, y posiblemente como consecuencia, baja productividad y poco rendimiento. Esto sucede de manera especial, cuando ciertos factores o elementos no están presentes en dicha organización, o están siendo mal aplicados. Pero más importante, nos parece su descubrimiento de que “aún cuando esos factores, o elementos estén presentes y sean bien gestionados, aunque no exista malestar, ni insatisfacción, tampoco existe elevada motivación, razón por la que las empresas no pueden obtener un elevado nivel de productividad, ni de rendimiento”.

Su segundo gran aporte fue descubrir que, “para que las personas se motiven y se comprometan, se requiere la presencia además, de factores o condiciones, que son los que verdaderamente motivan al trabajador y crean al mismo tiempo, dentro de las empresas y en los equipos de trabajo, un ambiente que los lleva a realizar su trabajo con ahínco, con entusiasmo y los empuja a buscar un elevado nivel de ejecución, lo que se traduce en calidad y mayor productividad” FH.

Veamos qué factores de no estar presentes en un grado apropiado en una empresa ocasionan malestar, incomodidad, insatisfacción, baja productividad y otras, pero que si están presentes, no necesariamente significa que exista alta motivación. Se trata de factores que “eliminan la insatisfacción del lugar de trabajo y colocan a las personas en una especie de punto neutral”. Él los denominó “Factores de Higiene”, cuya función esencial es satisfacer “la necesidad que tiene todo ser humano de “Evitar el Dolor” es decir aquello que nos resulta doloroso, desagradable.

FACTORES DE HIGIENE	INSTRUMENTOS
- RELACIONES INTERPERSONALES ADECUADAS	- GRUPOS ARMONIOSOS DE TRABAJO
- ADECUADAS CONDICIONES AMBIENTALES	- EQUIPOS Y HERRAMIENTAS ADECUADAS
- SALARIO SEGÚN CARGO	- AUMENTOS GENERALES DE SUELDO
- NORMAS DE ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA	- NORMAS GENERALES DE TRABAJO
- TIPO DE SUPERVISIÓN/DIRECCIÓN RECIBIDA	- SUPERVISIÓN- DIRECCIÓN ADECUADA
- SEGURIDAD EN EL TRABAJO	- CONVENIOS, PLANES DE BENEFICIOS
-RANGO, POSICIÓN, NIVEL, ESTATUS	- INSTALACIONES ADECUADAS, SATISFACTORIAS

En la siguiente entrega del Blog, señalaré los que son: los verdaderos Factores
Motivadores, y de qué Instrumentos debemos valernos para alcanzar un elevado nivel de motivación y en consecuencia, elevada productividad, eficacia y un clima de trabajo
motivador.

CÓMO MOTIVACIÓN-EMPOWERMENT-COMPROMISO CONTRIBUYEN AL ÉXITO. EN BUSCA DEL "SANTO GRIAL" III

Otro seguidor del Blog, me ha indicado: “hablar de la crisis no es de utilidad para empresas y lectores a quienes no les afecta, o que han podido capearla”; instándome a escribir “tal como he venido haciendo, ideas, recomendaciones y otros, para lograr que las empresas funcionen mejor en cualquier ámbito o situación”. Vuelvo así a tomar de nuevo el tema de, Motivación-Empowerment-Compromiso.

Finalizaba la Entrega 61 comentando: “es mucho lo que cada empresa puede hacer para dar un vuelco y mejorar su situación; para ello, debe poner en marcha mecanismos de motivación...”. Hoy insisto de nuevo, en que es necesario preparar bien la organización internamente, y estar en mejores condiciones de ser realmente competitivos en el ámbito internacional, al que se vislumbra como la mejor opción para subsistir y mejorar en el corto plazo. Es indispensable penetrar mercados donde la crisis no está presente. Quienes entienden de negocios, hablan de que las oportunidades están en la conquista de nuevos mercados y clientes internacionales. Para ello, la empresa tiene que estar muy bien preparada y contar con un personal, a todo nivel, dispuesto a hacer los sacrificios necesarios sintiéndose comprometidos con la misma.

Es aquí donde el tema de motivación-empowerment-compromiso, entra en juego. Se trata de valores y principios de acción que toda empresa debe redefinir, adoptar y actuar en consecuencia. Las empresas cuentan con su personal para tener éxito en cualquier ámbito, lo que exige forzosamente, contar con líderes, no tanto, con directivos, a quienes sus colaboradores estén dispuestos a seguir y apoyar; y lo harán, siempre que estén motivados y se sientan comprometidos. Lograr que las personas se motiven es: labor del líder, del clima de la empresa, y del grado de auto-motivación y compromiso de cada persona. Aparte de esto, que es desarrollo interno, se necesita identificar y conquistar nuevos mercados en crecimiento, pero la empresa lo logrará y tendrá más éxito, si cuenta con el apoyo y compromiso de su personal. Por eso afirmo qué, es mucho lo que las empresas tienen que hacer internamente, para superarse y mantenerse competitivas.

Personal motivado, incluye a todos aquellos con responsabilidades de mando. Las personas son el "principal combustible” capaz de producir la energía que lleva a las empresas a ser exitosas y competitivas en cualquier mercado. Sin las personas es imposible. Por ello, es condición indispensable contar con personal motivado y comprometido, y sabemos que no es lo que abunda en las empresas. De ahí mi permanente señalamiento referido a la necesidad de cambiar las formas como se vienen gestionado y dirigiendo (Innovar la gestión).

Motivar al personal, es tan complicado que ha dado origen a diversas explicaciones, teorías y modelos. Motivar implica entender la conducta del otro, influirla, predecirla, y es algo tan complejo que no ha sido posible resolverlo. Espero en el fondo, que nunca lo sea, ya que sería peligroso para la humanidad. Por ello, haré referencia de algunos de los modelos de motivación más eficaces. Estoy consciente -y me agrada saberlo- que se trata esencialmente de ayudas que van a permitir comprender mejor la psicología de la motivación, lo que facilitará, de hacerse bien, ser más certeros en la utilización de las herramientas adecuadas y en la posibilidad de influir nuestro propio comportamiento y el de los demás, en la empresa.

A pesar de lo expuesto acerca de su complejidad, es mucho lo que se puede conseguir en materia de influir la conducta a través de la utilización y comprensión de modelos existentes. Insisto en que no es posible controlar, sino influir la conducta humana. Y aunque a corto plazo se cuente con instrumentos -a veces no muy idóneos, ni éticos- para controlar el comportamiento de las personas, en el largo plazo es una tarea imposible. Por ello, debemos valernos de herramientas que estos modelos brindan.

LOS INICIOS

Cuando se comenzó a estudiar la motivación, uno de los primeros descubrimientos fue qué estímulos e incentivos ejercen distintos tipos de reacción-comportamiento respuesta en las personas; un mismo estímulo provocaba conductas diferentes en un grupo, razón por la que los estudiosos concentraron sus esfuerzos en las necesidades del hombre, para encuadrarlas dentro de ciertos parámetros que permitieran un manejo más exitoso. Por ello, varias de las teorías se basan en el conocimiento y posible manejo las necesidades humanas.

Desde un punto de vista muy simple, el proceso de cómo se origina un comportamiento podemos esquematizarlo así:

             Estímulo ---------Necesidad ---------Conducta ----------Incentivo

Un estímulo, endógeno o exógeno, produce en el individuo un desequilibrio, la necesidad. Ejemplo: Veo algo y puede surgir en mí la necesidad de obtenerlo. Esto genera el desequilibrio que debe ser restablecido, al lograr el estimulo-incentivo; de lo contrario me resta energía. De ahí, el problema de personas con demasiadas necesidades insatisfechas, que no logran sentirse equilibradas, restándole (cada una de estas necesidades o situaciones de desequilibrio) energía para concentrarse en actividades importantes, o realizar una labor más productiva y alcanzar un alto nivel de ejecución. Cuando la persona se desequilibra, la necesidad o necesidades le generan una fuerza que la lleva a tratar de satisfacerse, para lo cual desarrolla conductas o acciones dirigidas a lograr el incentivo que es lo que le permite restablecer su equilibrio. Al asimilarlo o hacerlo parte de si, desaparece la necesidad y en consecuencia la conducta dirigida al mismo.

Veremos en próximas entregas algunas de las teorías y modelos que consideramos pueden ayudar más a contar con personas altamente motivadas. A ¿qué hacer? y ¿cómo hacerlo?

ACCIONES CONCRETAS PARA QUE LAS EMPRESAS SUPEREN LA CRISIS ACTUAL: (Continuación)

CONTINUACIÓN DEL PASO II 

Al implantar Planificación y Gestión Estratégica con la finalidad de obtener los beneficios ya señalados y varios más, comienza en la empresa el desarrollo y construcción de una nueva forma de cultura y clima de trabajo y gestión. Una cultura basada en: el incremento de la participación, en más y mejor formación, desarrollo del talento, liderazgo compartido, capacitación, colaboración, incremento del trabajo en equipo, resolución de los conflictos que van a ir surgiendo, negociaciones a todo nivel, surgimiento de la creatividad individual y grupal, compromiso de todos con los objetivos-resultado deseados y otros.  Esto, en su conjunto, va desarrollando una cultura de innovación y cambio, en un terreno que se encuentra bien abonado. Todo lo anterior produce máximas garantías de eficacia y éxito continuado. 
La metodología de Planificación y Gestión Estratégica ya implantada, algunos de cuyos beneficios conocimos en el PASO I.I, es la herramienta perfecta para, en menos de un año, desarrollar la nueva cultura descrita; para su eficaz mantenimiento en el tiempo, y lo esencial, ir alcanzando y superando los resultados previstos. Es lo que ha demostrado en las diferentes implantaciones realizadas.


PASO III.-   Aumentar la capacidad de innovación de la empresa.


Innovar representa hoy día, la única manera de movilizar el crecimiento de la empresa, ganar cuotas de mercado y asegurar el sostenimiento de la misma, y las únicas que pueden crear e innovar son las personas. El reconocido filósofo del Management Peter Drucker ha señalado: “Las empresas que no innovan con el tiempo declinan, y en un periodo de cambio rápido tal como lo es el presente, la declinación es más rápida”. Es algo que le está sucediendo a muchas empresas que no poseen las características y cultura necesarias para innovar. Lo increíble es, que nada les impide cambiar esa realidad.


Al desarrollar la nueva cultura, el enfoque del cambio que se le ha dado se orienta hacia crear en la empresa el terreno abonado para que se pueda innovar. Por tanto, requiere disponer de una cultura orientada a la innovación que estimule: la libertad para actuar, que permita asumir ciertos riesgos calculados, que se confíe en las personas, que promueva el emprendimiento y comportamientos creativos, que refuerce los comportamientos dirigidos a mejorar. Para ello, es indispensable que quienes lideran crean en las personas, en que poseen talento, en que cuentan con un potencial mayor del que habitualmente utilizan, que confían en ellas y que estén conscientes de que,  para ello, deben darse las condiciones de cultura y clima de trabajo señaladas. 


Lograr esto es uno de los retos más difíciles, porque el cambio eficaz, exitoso, fluido, debe ser de arriba hacia abajo. En mi experiencia, esto se puede lograr en poco tiempo y con relativa facilidad capacitando, dando herramientas y conocimientos a los líderes, y lo único que hay que conseguir es, que tomen conciencia de ello y estén dispuestos a participar en unas sesiones donde se los entrene y capacite adecuadamente para desarrollar en ellos, las competencias para tener éxito en la nueva cultura. Hacer esto es fundamental para evitar su miedo y su resistencia natural al cambio, a la nueva situación general, y a una diferente cultura de trabajo. Mientras esto no se consiga no habrá éxito, eficacia, ni elevada productividad. 
El consultor juega aquí uno de sus papeles más complejos, pero también más gratificantes. Lo digo por experiencia.


PASO IV.-  Contar con líderes, excelentes, excepcionales.


Quiero resaltar el hecho de que: “Son los líderes quienes determinarán e implantarán la nueva estrategia bien alineada, y  que son ellos fundamentalmente, a quienes corresponde cambiar y desarrollar la cultura de innovación capaz de estimular y aprovechar al máximo el talento de las personas”. 
Implantar de manera adecuada y sin mayores traumas los tres pasos descritos, es  la mayor responsabilidad de los líderes de la empresa a todo lo largo y ancho de la misma. De ahí que el esfuerzo por incorporar o desarrollar al máximo sus competencias fortaleza y su talento es, desde mi punto de vista, lo más importante para cualquier tipo de empresa.   Ellos, los líderes-directivos, son la clave para realizar bien todo lo demás.
De ahí que sea fundamental identificar y desarrollar competencias como Líder Extraordinario, en cada uno de ellos. 
Se trata de competencias que siempre poseen aquellos con experiencia de mando, el problema radica en el grado en que se poseen. Un estudio  reciente y muy importante sobre liderazgo, ha demostrado que apenas el 10% de los líderes las poseen en grado 5 (Percentil 90). Los que hoy se consideran buenos, sólo las poseen en un grado medio, entre 2,5 y 3.5, esa aparente pequeña diferencia, que es subsanable con la adecuada formación especifica, es la que determina la gran distancia existente entre buenos líderes y líderes excepcionales o extraordinarios. Según se comprobó en el estudio internacional, se trata de líderes que duplican los resultados y rentabilidad lograda por los buenos, son capaces de desarrollarse más, de inspirar a otros, y de hacerlo al tiempo que crean condiciones para que sus colaboradores incrementen sus competencias y desarrollen al máximo su talento y creatividad. De ahí  la importante conclusión de hoy en día: “Ya no es suficiente ser buenos o muy buenos líderes, hay que ser extraordinarios” (Zenger/Folkman, 2002). 


Lo arriba señalado, es factible de ser alcanzado en el lapso de un año en empresas pequeñas y medianas, para las grandes se puede requerir de uno a tres años. Pero una vez que está implantada Planificación y Gestión Estratégica -PGE, como herramienta, ya se empieza a gestionar la organización de forma bien distinta y los resultados, tanto cuantitativos como  cualitativos comienzan a superarse desde el primer momento, en los dos primeros trimestres.


Con lo señalado, basado en planteamientos recientes de CEO´s de éxito; diversos especialistas de renombre mundial y en mis experiencias con más de cincuenta empresas donde se implantó total o parcialmente, espero haber dado respuesta a la solicitud hecha acerca de “qué haría yo como consultor para iniciar el camino de salida de la crisis y alcanzar éxito en el medio plazo”. 
Esta doble entrega, recoge mi propuesta de acción. Espero, una vez más, vuestros comentarios y reacciones a los planteamientos.

ACCIONES CONCRETAS PARA QUE LAS EMPRESAS SUPEREN LA CRISIS ACTUAL

Un seguidor del Blog, me ha hecho el siguiente comentado,“no creo que lo indicado en las últimas entregas sea lo que consideras que deben hacer las empresas para superar la crisis. Me gustaría saber que harías, si una empresa te pidiera ayuda”. Respondo con esta Entrega, pero deseo insistir en que el tema de motivación y compromiso, del que he venido hablando y continuaré haciéndolo, es fundamental para las empresas que busquen ser eficaces, productivas, competitivas y exitosas a medio plazo.


¿QUÉ PASOS DARÍA COMO CONSULTOR, PARA AYUDAR A UNA EMPRESA A SUPERAR LA CRISIS Y MANTENERSE EXITOSA EN EL TIEMPO?


   PASO I.-   Ayudarla a determinar una buena estrategia competitiva de futuro


a)  Considero esencial que redefina su Visión Estratégica de Futuro. Para ello, utilizo un modelo que he trabajado en más de 100 planes estratégicos de muy diversas empresas. Consta de doce actividades esenciales que llevan al equipo de dirección a precisar: qué tipo de empresa desean ser, en qué mercados y con qué productos o servicios competirán, y a realizar varias decisiones clave más. En la actualidad, dada la grave situación de Europa, y en concreto de nuestro país, el enfoque debe estar orientado hacia: cómo desarrollar nuevos mercados en países en crecimiento y con buen potencial de compra.  
El proceso de elaborar la visión de futuro, es además, clave para mi como consultor, ya que me permite conocer a fondo qué desean como organización y con qué cuentan para ello. También facilita darles la ayuda y guía necesarias durante el período de transición y cambio.


Inicialmente daría, al equipo de dirección, una Guía con preguntas clave para que reflexionen y se preparen para la Reunión de Planificación. También, para que dispongan de unos días  con el fin de explorar, idealmente in situ, economías en crecimiento, mercados futuros, necesidades y gustos de los clientes y varios otros, todos clave para determinar la estrategia. La finalidad es asegurarme, de que asistan a la Reunión con información diversa y actualizada, lo que facilita que la misma sea: fluida, precisa y contribuya a eliminar perdidas de tiempo por discusiones banales. Se trabajará enfocados en los temas clave.


b)  Tres o cuatro semanas después todo está listo para realizar una Reunión, de unas 30 horas de trabajo, que culminan con la determinación de la que será una estrategia de futuro realista y con elevadas posibilidades de cumplirse con eficacia, y donde el debate, lleve al equipo de líderes a determinar la mejor estrategia de futuro para su empresa: Primero, para salir de la crisis, y en segundo lugar, para mantenerse productivos y competitivos en el tiempo. 
Al culminar dicha reunión, con frecuencia por primera vez, empresas tienen claro qué y cómo hacer de cara al futuro, pero les falta lo más complejo, ponerlo en marcha de manera eficaz, algo que la mayoría no llegan a ejecutar bien nunca.


I.I.  Implantar la Estrategia alineada en todos los ámbitos de la empresa


a)   Al culminar la actividad anterior se realiza la fase más importante de la planificación, ponerla en acción para alcanzar los objetivos-resultado previstos para el ejercicio económico fiscal. De poco sirve el Plan Estratégico si no se implementa y si no se crean, en toda la empresa y a todo nivel, condiciones para realizar una gestión basada en la estrategia recién determinada, lo que se conoce como “Gestión Estratégica”. 


En las reuniones de implantación participan los responsables de los diferentes departamentos, unidades y otros que corresponda. En ellas, se alínean y se comprometen con los objetivos estratégicos de la Empresa, y cada uno, determina sus propios objetivos anuales y trimestrales. Estos últimos se van ajustando según resultados alcanzados en el trimestre anterior teniendo siempre en la mira el objetivo anual. 
La determinación alineada de objetivos se puede llevar hasta el ámbito individual, si se desea. Por ejemplo, para implantar compensación variable con base en el cumplimiento de objetivos; algo que además de contribuir a incrementar productividad, es el sistema de recompensa más objetivo y equitativo. 


Puesto en marcha este proceso de difusión, alineación, negociación y compromiso con los objetivos, se cuenta en la empresa con una metodología de calidad probada: Planificación y Gestión Estratégica (PGE), que incorpora filosofías y conceptos actuales de motivación, participación, empowerment, creatividad, innovación y otros, todos orientados a producir compromiso, lo que contribuye al máximo aprovechamiento y desarrollo del talento individual y de los equipos de trabajo. Algunos de sus beneficios son:


1.Imprimir sinergia a toda la organización facilitándole llegar a donde quiere.
2.Proveer un sentido de propósito a cada persona y departamento, por cada tarea cumplida.
3.Alinear a todos en la misma dirección, produciendo: menor desperdicio, mayor eficiencia y eficacia para obtener los resultados previstos.
4.Alcanzar un adecuado control de la gestión y ser un factor de innovación de la misma.
5.Descentralización y delegación de responsabilidades sin perder el control. 
6.Dar reconocimiento y refuerzo objetivo, basado en el cumplimiento de los resultados.
7.Proveer claridad a la organización, potenciar (empower) a los diferentes niveles para tomar decisiones acertadas y actuar con mayor responsabilidad.
8.Comprometer a todos. Motiva y energiza con relación a qué se quiere lograr y cómo hacerlo.
9.Mejorar la comunicación, cooperación y relaciones trabajo intragrupo e intergrupos de las diferentes áreas de la empresa.
10.Contribuye a desarrollar una gestión más eficaz de las operaciones, las personas y los resultados.


PASO II.-   Construir una nueva cultura organizativa que estimule y aproveche el talento de las personas.


Al elaborar el Plan Estratégico, se ha especificado la que será la filosofía de la empresa: Misión, Propósitos, Valores y Visión, que al convertirse en realidad facilita y promueve el surgimiento de una Cultura que estimula y aprovecha al máximo el talento de las personas, siempre presente pero, generalmente, mal aprovechado. 




Continua....

QUÉ PUEDEN HACER LAS EMPRESAS PARA MEJORAR E IR SALIENDO DE LA CRISIS. EN BUSCA DEL SANTO GRIAL II

Finalicé la anterior Entrega señalando que de poco sirve hacer una nueva Reforma Laboral. Se han hecho varias en los últimos años y la situación no ha mejorado. Mientras empresarios y empresas no cambien sus formas de pensar y las maneras cómo están gestionando las mismas, seguiremos peor, dada la complejidad, cada vez mayor, a la que deben hacer frente. 

Internamente, lo que más necesitan las empresas para que cualquier cambio “caiga en terreno abonado”, son Reformas en sus Formas de Gestión; eso sí contribuye a superar cualquier crisis. Además, es algo que pueden controlar al 100%. Que se haga una adecuada reforma laboral, que el crédito por fin fluya, y que los gobiernos autonómicos cancelen lo que adeudan a las empresas para que éstas puedan volver a su valiosa labor y crear empleo y riqueza, es también indispensable, pero por los momentos queda fuera de su control y radio de acción, lo mismo que conseguir nuevos mercados cliente. Por ello, planteo la necesidad de centrarse en aquello que podemos y debemos hacer para, ser más eficaces, productivos y competitivos. Y lo mejor que se puede hacer es, aprovechar y motivar mejor nuestro recurso más valioso: las Personas. Por ello, pienso que es muchísimo lo que nos falta por hacer en este ámbito a empresarios y empresas.

En nuestro país tenemos una realidad que no contribuye para nada a implantar las mejoras 
necesarias. Veamos el porqué de esta aseveración: ¿Consideran que en las actuales circunstancias, y con la renuencia, en general, de las empresas a invertir siquiera 1 Euro en capacitación, en mejorar su sistema organizativo y de gestión - a menos que esté subsidiado y resulte completamente gratis hacerlo – es factible mejorar lo necesario? ¿Es posible con una mentalidad empresarial predominante de este tipo, con notables excepciones, progresar, alcanzar mayor productividad, calidad, competir con éxito en el ámbito internacional y superar la crisis? ¿Se va a resolver con otra reforma laboral? 
Mi rotunda respuesta es que no. Se necesitan más empresarios verdaderamente emprendedores que confíen en las personas, en sus capacidades y que lleven a cabo los cambios necesarios para su mejor aprovechamiento mutuo. Con la desconfianza existente no seremos capaces de progresar al ritmo necesario. Todo esto además, empeorado significativamente, por la problemática de la banca cerrada a conceder créditos y facilitar el despegue de la economía, por estar ellos mismos enfrascados en su salvación, y por la escasez de ingresos de muchas familias.

Por lo señalado, agravado además por la renuencia de nuestros gobiernos de Europa, a seguir las ideas del Premio Nobel de Economía 2008, Paul Krugman, relativas a “la necesidad de hacer lo más importante, incrementar en estos momentos la inversión en el gasto público para sacarnos de la trampa del desempleo ante la terca obsesión con la deuda que se interpone en el camino”, considero que vamos mal. En esta dirección, tengo la impresión de que más pronto que tarde, por fin, “Merkozy” -disculpen pero me parece muy acertada la denominación- va a llegar, después de casi tres años de caos y obsesión por la deuda y el déficit, a comenzar en muy corto plazo a proponer, la idea de incrementar el gasto y la inversión, si no se quiere caer en una larga depresión, respaldada por las continuas bajadas de rating que dan las agencias de calificación a los países europeos. Deseamos que pronto se den cuenta, en especial A. Merkel, y permitan que Europa empiece de nuevo a crecer. Además, en nuestro caso particular, será necesario tal como lo he señalado, que la mentalidad en muchos casos, oportunista y explotadora, evolucione hacia una de confiar más en las personas, modificar e innovar las formas de gestión actual de las empresas, y desarrollar mecanismos, prácticas de motivación y compromiso que produzcan un impacto directo comprobado, en la mejora del rendimiento y de la rentabilidad de las empresas.

Empresas y empresarios están atrapados en un laberinto con difícil salida que la mayoría no ha contribuido a crear, pero que si le afecta. El posible cambio a medidas de estimulo, no está a su alcance, depende de los gobiernos y ahí es donde el peso de Merkozy, nos tiene ya paralizados más de dos años. Mientras tanto, es mucho lo que cada empresa puede hacer para dar un vuelco y comenzar a mejorar su situación, y es, poner en marcha de inmediato metodologías y mecanismos de motivación, que es posible desarrollar sin coste inicial y que estudios internacionales señalan que conducen a incrementos de dos y tres veces en productividad y rentabilidad. Solo hay que gestionar mejor al personal. Cómo hacerlo, lo iremos viendo en futuras entregas. Aunque en general, en las 60 anteriores de este Blog, se han venido planteando cambios y mejoras necesarias, y en muchos casos, cómo llevarlas a cabo de forma exitosa.

EN BUSCA DEL SANTO GRIAL: CÓMO INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS

Las últimas cinco entregas enfaticé la importancia de la Ideología y Cultura como origen de diversos tipos de “Clima de trabajo”, lo que lleva a obtener resultados muy diversos. Mientras lo hacía, venía a mi mente la asociación de cómo ese clima y cultura causan, a su vez, un poderoso impacto en la motivación positiva o negativa de las personas, lo que genera consecuencias en el comportamiento y rendimiento de las mismas. En la presente y algunas más, dada la extensión, complejidad e importancia del tema de motivación, aportaré opiniones y experiencias al respecto, siempre basadas en vivencias reales obtenidas en proyectos de cambio y mejora con diversos tipos de empresas y organizaciones públicas.

Cómo mejorar la motivación de las personas en el trabajo ha sido siempre un tema al que he dado máxima importancia y que hoy, ante la crisis que viven nuestras empresas por la recesión presente, lo considero un tópico de máxima prioridad. Estoy convencido de que, en buena medida, la alta o baja productividad de cualquier organización depende, en grado muy elevado de la cultura predominante y del tipo de motivación que resulta de ella. No me atrevo mucho a extrapolarlo a la productividad de un país, porque entran muchos otros factores no controlables en juego. Pero si hablamos de productividad y eficacia en el ámbito de las empresas, sin duda alguna, se trata de algo verdaderamente clave y de gran impacto. Con algunos cambios en la forma de dirigirlas, es posible dar un vuelco y mejorar los resultados que se están obteniendo.

MOTIVACIÓN: PRODUCTIVIDAD CALIDAD

Cuando hablamos de motivación en el mundo de los negocios, probablemente nos referimos al problema más complejo que un empresario, directivo, mando y algún verdadero líder, confronta y que, usualmente, resuelve con poco éxito. ¿Por qué la motivación de las personas es tan compleja?. Su complejidad se debe a que cuando hablamos de motivar a alguien, hacemos hincapié en la posibilidad de influir su comportamiento para que haga lo que dirigentes, o la organización, necesita. Lo señalado implica, la posibilidad de predecir e inducir la conducta del empleado. Se parte de la premisa: "Si le ofrezco o doy esto que considero necesita o le interesa (incentivo), podré conseguir que haga lo que la empresa requiere de él". "Si utilizo tal instrumento motivador o tal técnica, debo poder obtener el comportamiento esperado como respuesta". La realidad suele ser distinta. Es mucho más compleja.

La motivación en el ser humano depende básicamente de su personalidad, su madurez psicológica, del clima-cultura de la organización y de las circunstancias del momento. Cada individuo es un mundo, ya que ha recibido una carga hereditaria única, y además, ha estado expuesto a diferentes influencias del medio ambiente en el que creció, aprendió y se desarrolló. Por ello, es fácil comprobar que lo que sirve para “motivar e influir” en una persona, no necesariamente sirve para otra. Situación que se complica más cuando como dirigentes, en cualquier nivel, comprobamos que lo que sirvió para motivar a una persona en un momento dado no funciona en otra, ni en otro momento con la misma persona, de ahí la dificultad.

En estos días que tanto se habla en el país de reforma laboral y de reformas estructurales, que sin duda se necesitan, sin embargo, no se escucha a nadie hablar de la necesidad de llevar a cabo profundas reformas en las formas de dirigir y gestionar las empresas. Y pregunto: ¿Es posible con contratos temporales, contratos basura, con contratos abusivos dadas las circunstancias de paro en el país, pensar en incrementar la productividad y mejorar algo? Para mi está muy claro que no. Sin duda, es necesario implantar reformas en el sistema laboral y en las empresas, pero si éstas no cambian y mejoran sus formas de gestión, las otras reformas de poco o nada servirán tal como se ha podido comprobar con anteriores reformas realizadas.
Continuaremos analizando esta situación en las venideras entregas.

¿CUAL ES LA IDEOLOGÍA Y CULTURA DE EMPRESA MÁS APROPIADA PARA UNA MAYOR EFICACIA Y PRODUCTIVIDAD?

En las últimas cinco entregas he estado hablando de Ideología y Cultura de empresa, tema que considero de importancia vital para las mismas, y para cualquier modelo de organización. También, por el extraordinario impacto que provoca sobre las personas que laboran en ellas. Me he referido al peso que la ideología o cultura, ejerce dentro de cualquier organización, impactando sus: resultados, productividad, competitividad, salud y funcionamiento organizativo, en general. En esta última entrega del año, y con la finalidad de cerrar el tema, intentaré ahondar en ventajas y desventajas de unas y otras de las diferentes culturas expuestas.

¿EXISTE LA IDEOLOGÍA Y CULTURA IDEAL?

Lo primero que quiero señalar, y que muy posiblemente los lectores ya habéis pensado es: que no existe ninguna empresa con una de estas culturas en estado puro. Siempre que se analice o estudie una empresa a fin de determinar su cultura y en consecuencia, el posible impacto de ésta en su funcionamiento y resultados, nos encontraremos una cultura dominante y rasgos o vestigios de algunas otras en menor grado.

Basado estudios al respecto y por experiencias propias de aplicación de este modelo en procesos de cambio de cultura, se ha encontrado lo siguiente: Las culturas o ideologías basadas fundamentalmente en el poder, tienden a producir en los miembros de la organización comportamientos sumisos. Éstos, perciben que no les queda otro remedio que obedecer, acatar y cumplir las ordenes que reciben. No se atreverán a contradecirlas aunque su experiencia realizando el trabajo los haga comprender que hay formas más eficientes de ejecutarlo.

Esa sumisión hace que el talento de cada individuo se pierda y que se conviertan en cuasi autómatas, lo que a su vez mata por completo su motivación, iniciativa y creatividad. Lo más valioso con que cuenta toda organización. Quizás el mayor problema con esto es, que esa sumisión fuerza a las personas a mostrar comportamientos que, desde el punto de vista del desarrollo humano, se consideran inmaduros, por tanto, poco eficaces y peor, muy poco productivos para la empresa. Cabe entonces preguntarse ¿cómo una empresa con cultura dominante de poder, espera llegar a ser eficaz y productiva? Es imposible.

Algo parecido ocurre con las empresas con culturas basadas en: Funciones, Normas y Reglas. En éstas, el poder no es personalizado, radica en las normas, reglas y procedimientos estrictos acerca de cómo funcionar, pero las dificultades para tomar la iniciativa, o modificar algo con la finalidad de hacerlo más eficiente y en menor tiempo, se torna imposible porque la norma, el procedimiento impone cómo hay que actuar. El poder es aquí, impersonal, radica en reglas y procedimientos, lo que también produce en los empleados sumisión; muy parecido a lo que sucede en la cultura de poder. En este caso, los directivos se apoyan en las normas, lo que dificulta utilizar el talento y la creatividad de los empleados, algo que se desperdicia.

Personalmente considero, y no creo estar equivocado, que la tan nombrada baja productividad de la empresa española en general, se debe en gran medida a esta realidad, sobre la que no se suele decir casi nada.

¿QUÉ ES LO MÁS RECOMENDABLE PARA MEJORAR PRODUCTIVIDAD Y EFICACIA?

Sobre la base de lo señalado en las entregas citadas, queda claro, a nuestro modo de ver, qué las culturas orientadas hacia los Resultados; las Personas; y la Innovación, son las mejores para cualquier tipo de empresa hoy día. Veamos por qué. Desde nuestro punto de vista personal, lo que más conviene es tener un cierto balance de estas tres; especialmente, debido a los difíciles tiempos que corren, donde a decir de los expertos, la internacionalización de las empresas es la mejor alternativa para hoy, y también de cara a un futuro en el medio plazo.

Con cierta frecuencia me pregunto, ¿cómo es posible que empresas con culturas dominantes de Poder y Funciones puedan ser competitivas y tener éxito en el mercado internacional?. Y siempre me digo, ¿si lo hacen y lo consiguen, cuánto más rentables y competitivas serían si tuvieran otro tipo de gestión más innovadora basada en el aprovechamiento del talento tal como proponen los otros tres tipos de cultura?

Cuando he trabajado con empresas con la finalidad de ayudarlas a cambiar y “modernizar” sus culturas, he intentado establecer un balance de las mismas basado en una proporción cercana a: Un 30% aproximadamente de factores de cultura orientada al Logro de Resultados, ya que toda empresa existe para lograr resultados. Otro 30 a 35%, de factores y características basadas en la de Personas, en las que se estimula el talento y creatividad. Y el restante 30 a 35% de características dominantes en las ideologías y culturas basadas en la Innovación, algo que es clave para alcanzar y mantener elevada competitividad. Desde nuestro punto de vista esta combinación de factores o componentes en la cultura es lo ideal y lo más conveniente para contar con empresas altamente productivas y en consecuencia, eficaces y competitivas. Si la combinación señalada fuera la predominante en nuestras empresas seriamos mucho más competitivos y no estaríamos por debajo de la media europea.

Vale la pena destacar que desde el punto de vista costes-eficiencia-eficacia para obtener los resultados deseados, contar con empresas cuyas culturas estén dentro de la formula señalada 30-35-35 es la más apropiada y no cuesta más, al contrario es la más productiva.

Resumiendo, las organizaciones en general y en especial las empresas españolas, tienen que innovar las formas de gestión con la finalidad de alcanzar este balance de cultura empresarial. Mientras no decidan realizarlo, la eficacia y productividad serán limitadas, y lo que el futuro demanda es, buscar mecanismos para ser más eficaces.

Este sencillo modelo del consultor Roger Harrison, actualizado por mí, deja ver cómo en los últimos años la evolución y el cambio, en el mundo de las organizaciones, tiende cada vez más hacia un equilibrio entre una cultura orientada a los resultados, con componentes y valores de las culturas enfocadas hacia las personas y hacia la innovación.

En nuestras experiencias de cambio de cultura, éste ha sido el enfoque que dimos al proceso de consultoría ya que comprobamos que las empresas obtenían, en general, mejores resultados, más satisfacción del personal y de los directivos en los diferentes niveles, y que su gestión era más congruente. Comprobamos también, como en las empresas se desarrollaban comportamientos y un tipo de cultura más madura, donde los niveles de responsabilidad, capacidad de delegación, motivación y compromiso era mayor.

Lógicamente ante estos resultados positivos, no había dudas al respecto, y es lo que recomendamos intentar a cualquier empresa. Los signos de cambio social que han comenzado hace algunos años son un ejemplo de por qué la orientación hacia las personas y hacia la innovación deben considerarse fuerzas ideológicas que es necesario desarrollar más en nuestras empresas.