INVENCIÓN, DISEÑO, INNOVACIÓN...

Steve Jobs señaló:” Un diseño que incite a la gente a abrir sus billeteras es la mejor cura para la recesión económica. Se trata de disponer de un diseño que sea radicalmente excitante y que te induzca a hacer un gasto que no tenías previsto”.  

Sin duda demostró en diversas oportunidades cuanta verdad existe tras la frase citada.

Hoy día, nadie pone en duda que Jobs, con Apple, ha sido uno de los inventores, diseñadores e innovadores más importantes de los últimos 40 años.

 

Para Nadler y Tushman (2008), “la innovación debe ir más allá del diseño creativo de productos. Tiene que abarcar aspectos organizativos y de producción que aseguren la empresa en un mercado bajo incertidumbre”.

Coincido plenamente, dada mi experiencia en consultoría en Desarrollo Organizacional llevada a cabo en un importante número de empresas en su mayoría multinacionales, con lo señalado por estos autores quienes resaltan dos aspectos que considero fundamentales:
a) La capacidad de anticipación y reacción al cambio ante los mercados. Componente esencial de una buena estrategia de futuro.
b) Innovar a la alta gerencia, e innovar desde la alta gerencia, para modificar estructuras internas de modo casi continuo acorde con las oportunidades emergentes del mercado. Algo a lo que personalmente me he referido como: Innovar la Gestión. 

Esto y mucho más, es lo que he venido planteando de manera especial desde 2009, basándome en experiencias con cerca de unas cien empresas con las que he venido trabajando desde mediados de los años 70 a la fecha. En mi libro: Innovar la Gestión: Claves para incrementar la eficacia y competitividad de las organizaciones. Edit. Bubok 2010, y a lo largo de este Blog desde el primer post, creo haberlo descrito con bastante claridad y énfasis, en relación con su importancia para la salud y efectividad de empresas y todo tipo de organizaciones.

En lo que se refiere al punto a) la capacidad de anticipación: requiere entre otras actividades, según los autores, del diseño y puesta en marcha de unidades operativas con funciones y procesos que detecten lo incipiente, lo embrionario en las tendencias de los clientes. Detectar nuevos gustos y deseos en estados primigenios. 

En lo que se refiere al punto b) innovar a la  alta gerencia, es más complejo. Señalan que frecuentemente,  la posición preeminente en el accionariado de muchos de los directivos hace difícil cambiar las cosas tal y como están. Junto a esta “petrificación” en las altas esferas, la velocidad de cambio de los mercados precisa de estructuras dinámicas susceptibles de ser modificadas de modo inmediato y de forma continua a todos los niveles. Surge así, un conflicto que en su esencia se repite continuamente a lo largo de toda la historia de las organizaciones con resultados nada positivos.
Mientras que la alta gerencia no asuma la responsabilidad por el cambio, algo que suele delegar en los niveles operativos, la empresa estará comprometida con formas de gestión clásicas e inmovilistas.

La innovación desde la alta gerencia implica: 

1.- Asumir un dinamismo construido sobre ámbitos de responsabilidad definidos y clarificados. 

2.- Ser apoyados por sus directivos en la toma de decisiones cruciales. 

3.- Contar con recursos adecuados y suficientes.

4.- Acceder a toda la información que pueda fundamentar convenientemente sus decisiones. 

Ello comprende, según Nadler y Tushman, tanto los entornos operativos formales o jerárquicos ya establecidos como los entornos operativos informales que se hayan formado en la compañía, siendo preciso imprimir ritmo a lo creativo erradicando barreras burocráticas.

Los seis Criterios Clave citados en los posts del  4-6, y las Doce Competencias señaladas en el del 21-6-2014 son, desde mi punto de vista,  esenciales para crear, desarrollar y mantener el clima propicio que requiere la actividad de innovación en cualquier empresa  para poder funcionar con elevada efectividad como equipo. Es además, esencial tener una visión clara y compartida acerca de qué se quiere obtener como resultado u objetivo final y de las posibilidades de realizarlo.

El proceso de trabajar realmente como equipo, es esencial para otorgar al mismo, el poder para analizar, decidir y actuar. Acciones que determinan el grado de empowerment, que se da al mismo. Estos, mediante su pasión, energía, confianza, seguridad y compromiso, tenderán siempre a buscar el mejor resultado.

 

Personalmente considero que el componente esencial, clave y determinante es, todo aquello que la organización realiza adecuadamente para desarrollar y obtener el compromiso del equipo y de cada miembro con la actividad de innovar, cambiar, mejorar. Componentes íntimamente relacionados con el grado de confianza y libertad que se les otorga.

Mike Maddock consultor en innovación, hace una aclaratoria para comprender mejor los conceptos de Invención e Innovación, señalando que no son lo mismo. Según él, Invención es: “tener una idea que nos parezca interesante, desarrollarla y luego buscarle posibles aplicaciones”. Señala que esto es bastante peligroso y que muchas empresas al aplicar este enfoque han invertido y con frecuencia, perdido millones. Lo que recomienda hacer es innovación que, según señala, es lo usual en las empresas poseedoras de una cultura e ideología basada en la innovación. 

Se trata de: Identificar, detectar una necesidad, transmitirla al equipo de innovación quien se encargara de inventar, idear algo que satisfaga la necesidad. Así, los inventores comienzan con una idea. Los innovadores, con una necesidad. Es por ello que recomienda entrenar muy bien a los equipos que trabajan innovando con el objeto de enfocarse primero en la necesidad, luego en la invención y tercero, en la ejecución.

Está probado que la realización adecuada de lo anterior conduce, por lo general, a la obtención de excelentes resultados. Lo señalado demuestra que la innovación eficaz, exitosa, es un asunto de actitud y de comportamientos alineados con la misión y objetivos de la organización y los propios, del equipo de innovación.