La inteligencia colectiva y el líder maduro
En los cuatro posts que anteceden recorrimos un camino que considero imprescindible para comprender claramente el fenómeno complejo que hay detrás de un líder al que se pueda calificar como excelente o como muy superior al promedio.
En el primero de ellos, nos preguntamos cómo se desarrolla una persona y cuál es la importancia que tiene la madurez psicológica en ese proceso. Ello, dado el hecho de que antes de ser líder se tiene que ser persona.
En los siguientes hablé acerca de: ¿cómo una estructura de personalidad madura modifica la manera de relacionarse con la realidad, con el poder, con los demás y con las propias ideas?
En el presente, avanzaremos un paso más. Por ello, quiero dejar claro el hecho de que los líderes no lideran en el vacío. Siempre lideran a otras personas. Y es precisamente en la interacción con ellas donde aparece algo que considero que es mucho más importante que la suma de las capacidades individuales presentes en todo grupo humano. Me refiero a la inteligencia colectiva y a su adecuada gestión en las empresas.
¿Es la inteligencia colectiva la suma de las inteligencias individuales? ¿Qué tiene que ocurrir para que aparezca?
Desde luego que no. Una organización puede reunir diez personas extraordinariamente inteligentes, experimentadas y competentes y, sin embargo, tomar decisiones mediocres. ¿Cómo es posible que esto ocurra? Sucede porque la inteligencia individual no se convierte automáticamente en inteligencia colectiva.
Lo que con mayor frecuencia ocurre en las empresas y otras organizaciones es:
- nadie se atreve a contradecir al jefe;
- cada persona defiende su parcela;
- existe competencia interna;
- falla la colaboración;
- se oculta información;
- el líder ya ha tomado su decisión y sólo busca confirmarla;
- las personas están más preocupadas por demostrar que tienen razón que por comprender con mayor profundidad el problema;
- las diferentes perspectivas de los miembros nunca llegan realmente a integrarse.
En esas circunstancias puede haber mucha inteligencia individual y muy poca inteligencia colectiva. Por eso considero necesario distinguir ambas cosas.
La inteligencia colectiva no es la suma de las inteligencias individuales. Es el resultado de su adecuada interacción, gestión y transformación. En consecuencia, resulta determinar una diferencia fundamental cuando se precisan buenos resultados.
En los equipos maduros a los que he tenido oportunidad de conocer y acompañar, he observado algunas condiciones que se repiten con frecuencia: existe respeto mutuo. Existe confianza entre miembros. Las personas están acostumbradas a participar y a expresar abiertamente lo que piensan. Discrepan y cuestionan sin temor. Pueden manifestar que no están de acuerdo con el máximo responsable del equipo. Y además, todo esto sin recelo de ningún tipo de consecuencias personales posteriores.
Hay algo todavía más importante. En el proceso de aprender a trabajar en equipo, han aprendido a valorar las aportaciones de los demás. No participan simplemente para defender su posición; lo hacen para comprender una situación compleja y encontrar la mejor solución posible.
La inteligencia colectiva se construye durante la interacción
Imaginemos un pequeño equipo directivo enfrentado a un problema complejo. Cada miembro llega a la reunión con conocimientos, experiencias y una determinada comprensión e interpretación de la situación. Pero ninguno de ellos posee toda la realidad. Uno conoce mejor al cliente, otro conoce los aspectos financieros, otro comprende las implicaciones operativas, otro percibe determinados riesgos y otro aporta una experiencia anterior con el mismo cliente, vivida por él y que los demás desconocen.
Al comenzar la reunión existen, por tanto, varias percepciones y comprensiones parciales de la situación. Si el equipo funciona de manera madura, comienza el intercambio. Uno aporta una idea. Otro la cuestiona. Un tercero introduce información que modifica el análisis. El primero descubre algo que no había considerado. Otro conecta dos elementos que parecían separados. La posición inicial se modifica. Posteriormente surgen otras. Y así sucesivamente.
Al cabo de un tiempo, el problema posiblemente está siendo percibido y comprendido de una manera que ninguno de los participantes tenía al comenzar.
Eso es, a mi manera de ver, uno de los fenómenos esenciales de la inteligencia colectiva y de un liderazgo superior. No se trata de sumar opiniones. Se trata de transformar la comprensión individual mediante diversas interacciones y alcanzar la mejor solución.
No conformarse con la primera solución
Otro aspecto que me parece especialmente revelador. Los equipos maduros que he conocido no tenían prisa por demostrar que ya habían encontrado una respuesta. Discutían, cuestionaban, volvían sobre sus argumentos y cuando consideraban que no disponían de suficiente información, usualmente llegaban a la sencilla conclusión: “Todavía no sabemos lo suficiente, tenemos que continuar ahondando en la situación”.
Entonces posponían la reunión, buscaban información adicional, consultaban otras fuentes. Volvían a reunirse y a seguir pensando y aportando. Esta capacidad para tolerar la incertidumbre resulta extraordinariamente importante. Un equipo menos maduro puede sentir la necesidad de cerrar rápidamente una cuestión para demostrar competencia o evitar la incomodidad de no saber.
Un equipo maduro acepta que no saber es mejor que decidir prematuramente.
En un equipo maduro todos pueden salir “ganando”
En estos equipos existe, además, una característica que considero especialmente significativa. No se trata de que uno gane la discusión. Se trata de que todos ganen en comprensión. Las personas llegan con posiciones diferentes, pero están dispuestas a modificarlas cuando aparece un argumento mejor. Esto es posible porque no necesitan que su propuesta inicial resulte vencedora para sentirse valiosas. La discusión deja de ser una competición entre personas. Se convierte en una búsqueda conjunta. No se trata de ganar uno, se trata de ganar todos.
En ocasiones, después de horas de interacción, el equipo alcanza una solución que satisface razonablemente a todos. Y cuando eso no es posible, el equipo maduro dispone de mecanismos para cerrar la discusión: puede decidir el responsable último. Puede recurrirse a una votación o puede adoptarse otra fórmula previamente acordada.
Lo importante es comprender que la inteligencia colectiva no desaparece porque finalmente una persona tenga que tomar la decisión última. La inteligencia colectiva se ha producido durante el proceso mediante el cual el grupo-equipo ha ido construyendo una comprensión más completa y clara de la situación.
La jerarquía no desaparece: se transforma
Aquí aparece una cuestión especialmente relevante en relación con el liderazgo. En los equipos existe una jerarquía formal. Uno es el máximo responsable. Otros tienen diferentes niveles de autoridad y responsabilidad. Pero la jerarquía está dosificada en la interacción. El cargo determina responsabilidades. No determina quién tiene las mejores ideas.
El máximo responsable puede tener la última palabra, pero otro miembro puede tener, en un momento determinado, un conocimiento más profundo de una parte del problema y puede expresarlo abiertamente. Incluso puede decir directamente: “No estoy de acuerdo.” Y eso no constituye una amenaza para la autoridad. Porque existe una diferencia fundamental entre autoridad formal y superioridad personal o intelectual.
La primera puede corresponder a una persona. La segunda no viene determinada por el cargo. Por eso puede existir una organización jerárquica en la que, en determinados espacios de trabajo, las personas puedan pensar y opinar prácticamente de igual a igual.
El poder debe estar democratizado
Esta es una expresión que me parece especialmente útil. No significa que desaparezca el poder, significa que el poder no monopoliza el pensamiento. El líder tiene autoridad para decidir cuando sea necesario, pero no necesita utilizar esa autoridad para demostrar que la posee. Y ésta es, probablemente, una de las manifestaciones más claras de madurez psicológica en el ejercicio del liderazgo.
Una persona insegura puede necesitar controlar la conversación para proteger su posición. Una persona más madura puede utilizar su posición para lograr algo muy distinto: que las capacidades de los demás se expresen plenamente. Entonces el poder deja de ser únicamente un instrumento de control y pasa a convertirse en un instrumento de crecimiento que hace posible la inteligencia colectiva.
El líder maduro no necesita ser quien más sabe
Este es otro cambio importante en nuestra manera de entender el liderazgo. El líder maduro no tiene que ser necesariamente la persona más inteligente de la sala. Ni tiene que conocer todas las respuestas. Su función mucho más importante es: crear las condiciones para que el conocimiento y la inteligencia de todos puedan interactuar abiertamente.
Para ese fin: pregunta, escucha, dialoga, cuestiona, debate, permite y facilita que otros también lo hagan. Integra, reconoce cuando otra persona tiene una idea mejor y modifica su posición. Y, cuando corresponde, decide. Su autoridad no disminuye porque otros tengan ideas y aportes mejores. Al contrario, la calidad de su liderazgo aumenta cuando consigue que las mejores ideas aparezcan, independientemente de quién las haya aportado.
La madurez de los demás también importa
Hasta aquí se podría pensar que estoy describiendo simplemente un buen funcionamiento de equipos. Pero las experiencias me llevan un paso más allá.
Los líderes maduros contribuyen también al desarrollo de la madurez de las personas que trabajan con ellos. Una persona de menor madurez puede comportarse de manera más integrada y precisa si forma parte de un equipo dirigido por personas maduras.
¿Por qué ocurre este cambio de comportamiento? Porque está experimentando otras formas de relacionarse. Observa que se puede discrepar sin ser castigado. También que puede reconocer un error sin perder valor. Que puede cambiar de opinión sin perder autoridad. Que se puede escuchar a otros sin quedar subordinado. Que el conocimiento de los demás enriquece el propio. Ese aprendizaje modifica progresivamente sus percepciones y, en consecuencia, sus comportamientos.
Aquí aparece un mecanismo fundamental: el adecuado modelaje del líder y de otros miembros del equipo que lo estimulan para probar nuevos comportamientos.
El tema continúa y se amplía en el siguiente post de la serie, el número 6.
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