martes, 16 de agosto de 2016

MIEDOS Y GESTIÓN



Me disculpo con algunos lectores habituales, ya que a pesar de haber notificado que por ser periodo de vacaciones iba a alargar la frecuencia de publicación de los post, la realización de tres viajes de apenas cinco días cada uno, alargaron el periodo habitual. Espero normalizarlo en los primeros días de Septiembre. Mientras tanto gracias por vuestra comprensión.

A la fecha, llevamos ya en el país varios meses inmersos en el complejo mundo de la política, las elecciones de los futuros gobernantes, y la complejidad de reunir suficientes apoyos para poder gobernar.

Entre otros componentes del proceso de “venta e intento de convencimiento” de los diferentes partidos, hemos podido percatarnos de la frecuente utilización, por parte de algunos, del miedo como "arma arrojadiza" para conseguir votos e intentar que muchos ciudadanos, dado el efecto provocado por esos miedos, prefieran “lo malo conocido, que lo bueno por conocer”.

Estamos convencidos que en las segundas elecciones vividas hace ya unos días, su utilización ha producido buenos resultados al partido que nos ha venido gobernando, quien lo utilizó ampliamente como estrategia con fines electorales. La población a la que iban dirigidos, aparentemente “se asustó”, y han obtenido un estupendo resultado aunque, por suerte, no para obtener de nuevo la mayoría absoluta. Ahora hay que negociar.

Esa descarada utilización del miedo, ha rendido sus frutos, aunque no en grado suficiente. Ante la posibilidad de no tener garantizado el triunfo y la gobernabilidad,  y ante la opción de tener que ir a unas nuevas elecciones, el mismo partido de gobierno en funciones, y muchos de sus acólitos medios de comunicación, están de nuevo apelando a declaraciones y opiniones basadas en la utilización del miedo como manera de intentar afrontar las dificultades presentes.

Lo hacen, porque dada su frecuente utilización del poder puro, imposición de leyes en el Congreso, descarada y amplia corrupción,  impunidad reinante, la exagerada ostentación de poder y el rechazo de los aportes de los demás partidos políticos, hoy no cuentan con los votos necesarios para la investidura ni, para poder formar gobierno. En eso están. Veremos cómo termina todo.

Es lo que “se recoge como cosecha” de esa actuación basada en el uso exagerado del poder de las mayorías, de la soberbia y de la actuación aplastante, arrolladora. A pesar de todo, la falta de ética y madurez psicológica, el miedo, y otros factores, ha permitido que ocho millones de ciudadanos les hayan votado para que sigan gobernando España. Es increíble, pero cierto.

Esta utilización abierta del miedo como factor para influir y manipular a otros, me recordó que hace algunos años escribí un artículo al respecto, aplicado al mundo de las organizaciones y empresas. En él, me refería a algunos de los tipos de miedo frecuentes en ese mundo.

Esta usual utilización del miedo en la política y en la realidad que estamos viviendo como país, me hace tomar en cuenta dicho artículo. Aprovecho ideas del mismo, para expresar algunas inquietudes relativas a la situación actual de muchas  de nuestras empresas, organizaciones diversas, y  del mundo de la política.

Es claro que existen ciertos aspectos, dentro de lo que conforma el trabajo de líderes y dirigentes en general, que suelen verse  afectados por la presencia de “ciertos temores-miedos”.  Muchos líderes, directivos, dirigentes y sus colaboradores experimentan por muy diversas razones y factores éstos, cuando llevan a cabo su compleja función.

Veamos algunas formas comunes de “temores, inseguridades, dudas”, que con frecuencia se traducen en “miedos”, con el consiguiente impacto negativo que producen en la salud, efectividad, productividad, calidad, trabajo, y en el rendimiento general de las organizaciones, y desde luego, de las personas. Son especialmente observables, cuando se producen y desarrollan procesos de tensión-temor, que duran periodos de tiempo, más o menos extensos.

Miedo a la “Ambigüedad”

Es común observar como muchos directivos, gerentes y dirigentes, en los diferentes niveles y ámbitos de las organizaciones, prestan atención casi exclusivamente al presente o al corto plazo, debido a que el futuro, el mediano y largo plazos, por ser  inciertos, les resultan en alguna medida atemorizantes.

Generalmente, los seres humanos preferimos las acciones que pueden mostrar un resultado tangible en el corto plazo, antes que aquellas intangibles o de largo plazo. Esta preferencia lleva a dirigentes y directivos, a concentrarse en los detalles, en lo rutinario, en los procedimientos, a pesar de luego manifestar quejas abiertamente por ello. La verdad es que en el fondo, la mayoría desean que se les pida realizar un trabajo preciso, claro y más o menos detallado y reglamentado, que no deje mucha opción a su libre albedrio y en consecuencia, a su responsabilidad.


Los objetivos y metas de los ejecutivos, en casi cualquier tipo de organización son, por lo general, tan complejas, difíciles y suelen provocar tanta ansiedad (stress), que muchos, de manera no del todo consciente, con frecuencia facilitan el que los días, su tiempo, se les cope con trabajos y actividades llenas de detalles, mucha normativa y trivialidades, posponiendo todo lo que pueden, para hacer frente a los verdaderos retos. 

Esta situación “los protege” de disponer de tiempo libre, ocioso y de "darse cuenta" de lo que no están logrando. Llegan así al convencimiento de encontrarse centrados en todo lo que están haciendo y lo ocupados que están siempre, aún a pesar de no estar alcanzando de manera eficaz los resultados necesarios; justamente por falta de tiempo. Hacen mucho, trabajan mucho, ocupan muchas horas, pero logran muy poco.

         Muchas personas, como mecanismo de seguridad y protección se concentran en lo que saben   hacer bien, evitando de esta manera correr riesgos.  Esta es una de las razones de la famosa "resistencia a los cambios", tan dañina hoy en día para alcanzar la necesaria eficiencia y productividad organizativa, que siempre suele ir acompañada de cambio, a veces radical.

Con el fin de “evitar este miedo”, la conducta de dirigentes, directivos, gerentes y colaboradores se enfoca  principalmente, en prestar excesiva atención al presente, desde luego, a costa del futuro. Y a lo viejo y ya conocido,  en detrimento de lo nuevo; coartando así la necesidad de innovar aun cuando sea necesario y esté a la vista. Tal y como parece ser en la actualidad en relación con el cambio requerido hoy, para la mejor gobernabilidad de nuestro país.

El basamento psicológico de estos comportamientos, más generalizados de lo conveniente, está íntimamente ligado al nivel de desarrollo de la madurez psicológica que las personas han logrado alcanzar a lo largo de su vida en su proceso de formación y desarrollo. Sin duda también lo está, acorde con la capacidad y competencias  para  realizar cabalmente las tareas que se requiere llevar a cabo, con la finalidad de alcanzar calidad y éxito en el trabajo.

Miedo a “Perder el Control”

Es otro de los miedos más comunes. Cuando en el ámbito de un país, se ha tenido casi todo el control, tal como lo ha poseído y ostentado el partido de gobierno, hoy en funciones, es obvio que se hace muy duro, tal como le ha pasado, que no solo no logró la mayoría para gobernar teniendo todo el control, sino que no consigue el apoyo de ningún otro partido, para poder conformar con otros,  gobierno.

En empresas y diferentes tipos de organizaciones, durante el proceso de dirigir o supervisar a otros, dirigentes, gerentes y ejecutivos en general, no siempre saben lo que sus colaboradores están realmente haciendo y muchas veces, solo conocen lo que estos tengan a bien revelar. Excepto, que el estilo de supervisión, control o dirección, sea extremadamente controlador y autoritario, lo que tiene como secuela que el tiempo del ejecutivo queda muy mermado y se le dificulta el cumplimiento de su verdadero rol de comunicador, planificador, guía, contacto con el exterior, con los usuarios, ciudadanos y otros.

Por el contrario, si el estilo de dirección está fundamentado en un comportamiento de confianza y delegación, en el que por ciertos períodos de tiempo, y una vez acordadas las metas esperadas, el colaborador goza de libertad de acción para explorar y decidir cómo actuar; es factible que el dirigente, ante esta situación, confronte ansiedad y cierta inseguridad. Al menos, hasta que el colaborador le demuestre con resultados que se puede confiar en él.

Lo anterior obliga al directivo a vivir con cierta incertidumbre al ser el colaborador, quien deberá formular y negociar sus propias propuestas de acción.  Esto puede generarle tensión y estrés; máxime si su superior (su Jefe inmediato), posee un estilo muy autoritario, controlador y desea estar informado al detalle de lo que está pasando. De esta manera fuerza al otro a una dirección y control más estrechos.

 


Esta situación de presión, más la incertidumbre que la delegación conlleva, puede provocar un fuerte “miedo a perder el control” empujándolo a utilizar su autoridad formal y asumir mayor control de lo realmente necesario. Lo que impactará en forma significativa su tiempo. En especial y tal como es usual, genera un elevado coste de tiempo y dinero, que con frecuencia pasa como coste oculto no contabilizado, pero que si se contabilizara, descubriríamos el elevado impacto negativo que ejerce sobre la productividad, los costes y la calidad final de los procesos de la organización.

La solución está en crear y desarrollar los mecanismos  internos y la cultura que permitan realizar un eficaz proceso de delegación. Con ello se conseguirá que los riesgos necesarios se vean minimizados. Es clave para esto, creer, capacitar y formar adecuadamente  a los diferentes niveles de mando para que puedan vencer estos miedos y desarrollar la cultura necesaria.


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