PROCESOS HUMANOS: LIDERAZGO DE GRUPO

Con el anterior Post culminé la explicación relativa al proceso de Comunicación, en un intento por contribuir a un mejor uso de la misma, destacando al mismo tiempo, su relevancia clave en las interacciones entre personas. En el presente, me referiré a otro de los procesos o dinámicas de grupo, presentes de forma clara desde los momentos iniciales en cualquier actividad grupal. Me referiré al proceso de “liderazgo de grupo”.

LIDERAZGO DE GRUPO

En todo grupo humano informal, esto es, que surja de manera más o menos espontánea, siempre va a desarrollarse desde el principio una “lucha por el poder”. Esta llamada “lucha”, suele ser más o menos  velada, aunque dentro de ciertas circunstancias puede ser todo lo contrario, con mucha pugna y posible conflicto. La finalidad habitual, normal de esta “lucha” es: determinar quién o quiénes  van asumir el liderazgo y control del grupo-equipo.

Hablamos de “lucha, conflicto, o pelea”, en un sentido que puede o no, ser agresivo, duro y más o menos competitivo. Diversas variables que pueden o no presentarse, condicionan la evolución de la actividad y el resultado final. En el fondo, siempre va a surgir “una competencia por determinar quién o quienes, van a guiar, dirigir, e intentar dominar al grupo”.

Cuando se  trata de grupos formales, habituales, ya establecidos, ésta lucha no se presenta debido a que siempre existe un jefe o líder formal. En grupos de formación espontánea, no formales, habrá siempre alguien que dirá: ¿Propongo que hagamos tal cosa…? ¿Creo que deberíamos ordenar…? ¿Por qué no hacemos…? ¿Qué os parece sí...? ¿Creo que podríamos...? Este tipo de comentarios se hacen bajo la pretensión de que en algún momento, uno o varios de los miembros del grupo tomen en cuenta lo señalado, lo respalden, y reaccionen favorablemente. En ese momento, cuando el grupo toma en cuenta algo de lo indicado, ya tiene a alguien que obtuvo el liderazgo, o la dirección del grupo. Al menos por un rato que puede ser corto o durar bastante tiempo.

Durante la actividad de trabajo en grupos y a veces en la de equipos, esta lucha puede ocurrir sólo al principio, o durar a lo largo de toda la actividad; en cuyo caso  consume una importante cantidad de tiempo y de esfuerzo grupal, según como se resuelva la situación. Usualmente, aparecen otros individuos que querrán asumir el control del grupo y de la actividad en diferentes momentos. Esto puede llegar a ser muy positivo, siempre y cuando quienes asuman el liderazgo sean los que más y mejor conocen y dominan el tema relacionado con las actividades a ejecutar. Nadie posee todas las competencias para ser el mejor líder en todo momento.

En grupos estables, llamados también “familiares”, cuando existe un líder o autoridad formal, ésta “lucha por el mando o liderazgo” por lo general no se presenta, aunque puede ocurrir algún intento en caso de que exista o surja, algún miembro del grupo que a la vez sea o intente ser “líder informal”, aceptado y apoyado por el grupo o parte de este. Alguien que, sus objetivos o propósitos, coinciden entre varios de los que conforman el grupo total. En este caso, el grupo se enfrenta a una situación bastante compleja para dilucidar quién será realmente el que los va guiar, liderar.

Esta situación suele dar origen a un fuerte conflicto de “lucha por el poder”. Durante el mismo, el grupo total puede dividirse en dos o tres “bandos” que se inclinan por diferentes posibles líderes. Debido a ello, buena parte de la energía del grupo, de sus ideas y buena porción del tiempo, cada “bando”, lo dedica a encontrar formas coherentes de, qué hacer para vencer a los contrarios.

Los costes ocultos de estas situaciones conflictivas de lucha por el liderazgo del grupo, y el desperdicio general que suele producirse, pueden llegar a ser bastante elevados, especialmente, cuando el alcance no se limita a una reunión de trabajo, sino que es parte de la actividad cotidiana, entre y dentro de diferentes grupos que conforman las diversas áreas o departamentos de las empresas. Muchas empresas y organizaciones no son conscientes de todo esto, y suelen, cuando lo hacen, gestionarlo deficientemente.

Las acciones de liderazgo, una vez que ha quedado claro quién va a ser el líder, y que es aceptado, llevará al grupo a actuar conforme con el entrenamiento, formación y capacitación, que hayan recibido para trabajar como grupo o equipo.

En esa dirección, y aunque existen múltiples teorías y modelos con sus diversos “temas con variaciones”, personalmente quiero proponeros dos, que por sus planteamientos, investigaciones, estudios que las soportan, su alcance, duración y la aceptación recibida en el ámbito mundial de las organizaciones, me permito sugerir. Las cito a continuación.

La primera a la que referiré me gusta mucho, y he tenido excelentes experiencias de desarrollo y mejora de líderes con ella. Su amplio y realista enfoque relativo a que “el éxito y la eficacia de un líder y sus acciones de liderazgo es necesario visualizarlas, entenderlas y explicarlas, dentro de un enfoque basado en la situación, siempre diferente, cambiante”.

Me estoy refiriendo al enfoque y modelo conocido como  “Liderazgo Situacional”. Desarrollado durante varios años y publicado en 1972  por Paul Hersey y Kenneth Blanchard, a partir de estudios y hallazgos de un grupo de profesores investigadores de la Universidad Estatal de Ohio, y publicado en el libro que alcanzó varias ediciones, 69-72-77, bajo el título de: ”Management of Organizational Behavior” Prentice-Hall, Inc.

Personalmente considero el  modelo, enfoque y las herramientas que desarrollaron para la identificación, medición y desarrollo, de los estilos de los líderes, como fantásticas para el momento. Además son muy prácticas, útiles y relativamente fáciles de aprender y aplicar para tener éxito y eficacia en diferentes situaciones y actividades de liderazgo.

La otra teoría, enfoque y modelo, al que me referiré, es mucho más reciente, y permite además, la aplicación del enfoque situacional. No lo contradice para nada. Me refiero al Modelo desarrollado y publicado por John Zenger y Joseph Folkman en el año 2002, conocido como "El Líder Extraordinario" (The Extraordinary Leader). El mismo se encuentra soportado por un amplio estudio llevado a cabo en el ámbito mundial.                                                                             .

Este excelente enfoque sobre liderazgo, es producto del mayor, más amplio y extenso estudio e investigación realizados durante cuatro años, en empresas y organizaciones muy diversas de cuatro continentes. Estuvo dirigido por estos autores-investigadores, soportados por equipos de investigadores y miles de ejecutivos de empresas.

Basado en este estudio, me atrevo a afirmar que: desde mi perspectiva considero que es casi imposible no estar de acuerdo con sus hallazgos, planteamientos y conclusiones recientes acerca del liderazgo. 
http://innovarlagestion.blogspot.com/2009/12/competencias-requeridas-para-ser-un.html

Son decenas de miles de personas las que han participado y contribuido al estudio. La inmensa cantidad de data reunida, es difícilmente cuestionable. Aún hoy, siguen incorporando información y desarrollando enfoques complementarios de respaldo a su planteamiento inicial. Nadie cuenta con tanta información estadística para extraer conclusiones tan válidas y diría, casi incuestionables.

Todo líder si quiere ser eficaz, productivo y exitoso tiene que trabajar estos dos modelos de liderazgo, dentro de su organización y aplicarlos a las actividades para guiar individuos y grupos de trabajo. Sirven y son aplicables en cualquier situación donde haya que manejar, guiar, desarrollar y promover a grupos de personas. Tanto si se trata de grandes grupos, como cuando se trata de pequeños grupos de trabajo.
Las competencias a aprender, desarrollar y fortalecer,  son siempre las mismas.


http://elblogdexatzu.blogspot.com.es/         
http://www.bubok.es/libros/172773/Innovar-la-gestion