Después de
intentar “sacarme una espinita” al
escribir los anteriores siete Post relacionando temas de Management y Gestión, aplicados al mundo de la política, los partidos
políticos, y en especial, acerca de los deficientes, incompetentes y aburridos
por repetitivos, dirigentes actuales; vuelvo a ponerme de lleno en lo que es y
ha sido durante los 10 años de existencia, “la
razón de ser” de este blog que, creo, haber dejado clara en el post 245,
con el que alcancé el Décimo Aniversario.
Retorno de
nuevo hoy, al mundo de las empresas y
demás tipos de organizaciones. Siempre con un enfoque que presta atención a
si se considera su funcionamiento adecuado, o muestra fallos serios. Para ello y como elemento motivador, utilizo hoy
un artículo publicado el domingo 29 de septiembre, en un suplemento extra del
diario “El País”, con la denominación de “Grandes Empresas”. El mismo
contiene varios artículos, soportados, aparentemente, por reconocidos
especialistas nacionales.
De los
artículos, el que más me interesó y gustó, es el escrito por Elena Sevillano,
bajo el título de “La empresa vertical y jerárquica toca a su fin”. https://elpais.com/autor/elena_sevillano_garcia/a
. La razón principal por la que me interesó, se debe a que coincidimos en casi
todo lo que se señala. Igual me sucede en general, con los comentarios de los especialistas
en quienes ella se apoya.
Claro, mi
preocupación es que se citan hechos, cambios y mejoras, que debieron realizarse
hace por lo menos 20 años. Pero esos
cambios y todo lo que conlleva que ese titular se convierta en realidad,
comenzó ya hacia mediados de los años 80, (más o menos, hace 35 años, en
organizaciones punteras del mundo).
Nuestro
retraso en esto es demasiado. En este tipo de cambios y mejoras siempre vamos con
exagerada dilación. Me termina resultando gracioso e incomprensible. ¿Qué nos
pasa?
Este rezago afecta
la eficiencia, productividad y lo más relevante, competitividad de nuestras
empresas. Concuerdo con la totalidad de las afirmaciones en el artículo.
A lo largo
del blog he citado aportes, en algunos casos, inéditos, basados exclusivamente
en mis experiencias con grandes empresas multinacionales, durante los años 80 y
90 y veo ahora, que salen a la luz, por ser de nuevo preocupación y titular de
actualidad para muchos.
Los
contenidos de los 245 Post, han sido siempre directamente o de manera tangencial,
concernientes a: las personas, las empresas, la cultura dentro de las mismas,
la gestión, el liderazgo, emprendimiento e innovación, el funcionamiento
general y varios otros; usualmente, con un enfoque de aporte de ideas,
soluciones, nuevos conocimientos, prácticas, metodologías novedosas y muchos elementos
más.
Se comenta
en el artículo, algo que he señalado con frecuencia, mediante el aporte de
métodos, conocimientos y otros, acerca de que, lamentablemente,” la resistencia
a cambiar” estos aspectos conductuales, comportamientos, funcionamiento, gestión, etc… es
demasiado fuerte en nuestro país. Ya señalé que llevamos alrededor de 20 a
25 años de retraso en ello.
Esto es muy
grave para lograr desarrollar y disponer de “empresas imparables”,
tal como las ha denominado Shawn Casemore, especialista en estos temas, quien
escribió varios libros al respecto, entre ellos: The Unstoppable Organization”, Publicado en 2018, por Career Press.
En él señala, entre muchos otros temas clave que: “Una
organización imparable, es aquella en la que el CEO y los demás líderes (no
los llama directores, ni mandos) de la
organización se perciben a sí mismos como facilitadores
de las necesidades, sugerencias e ideas de sus empleados, y su prioridad es,
eliminar barreras y obstáculos que se interponen en el camino de que los
empleados hagan cada vez mejor su trabajo”.
Señala también que, “los
líderes de Organizaciones Imparables, reconocen la necesidad de crear un
entorno donde sus empleados puedan prosperar y alcanzar los resultados
propuestos. Todo ello en un entorno en el que los clientes estén satisfechos”.
"Una organización
imparable es aquella que pone a su gente primero, colocándoles a la vanguardia
de la creación de una promesa de marca". Es más
que obvio, que esto no tiene nada que ver con cómo se hace en España habitualmente. Aunque
seguro hay alguna rara excepción.
En el artículo Elena Sevillano va más allá, destacando que en
estas nuevas organizaciones, en lugar de los líderes estar en la cima de la
pirámide, están en la base, dando apoyo y soporte al resto del personal. Es lo
que hoy se conoce como el líder servidor. Considerado por
muchos como “crucial para transitar con
eficacia un complejo periodo de cambios”.
Señala así mismo, que el principal rol del líder se orienta y
enfoca hoy, más en: “clarificar la
visión, dar rumbo y sentido a lo que se hace y transmitir la estrategia".
De esto se deriva que el rol del liderazgo fundamentalmente sea en la
actualidad, de guía, apoyo, facilitación. Todo esto lleva a habilitar y dar
capacidad y poder para actuar, empower,
empoderar
al colaborador. Se trata de un liderazgo que se oriente más a delegar,
recompensar, capacitar, ayudar a crecer, comunicar.
Este modelo se basa esencialmente en la “confianza”, y muy especialmente, en la existencia en la empresa de
una cultura de participación real y verdadera. Se trata de organizaciones
planas, achatadas, no piramidales y menos aún, jerarquizadas. De ahí, la muerte
de la jerarquía. ¿De qué estamos hablando? ¿Dónde en nuestro país?
Tal y como se señala en el artículo, consiste en” tratar al empleado como persona adulta, madura, y
capaz.” “Ese cambio en la forma de ejercer el liderazgo resulta muy
beneficioso, primero para la empresa y su productividad, y segundo, porque
atrae y retiene el talento para realizar tareas cada vez más complejas”.
Lo que se
busca con todos estos cambios y formas de actuar maduras es, “conseguir
que los empleados se comporten con base a sus motivaciones intrínsecas y no,
para obtener un premio, beneficio, o evitar un castigo”.
Finalmente
se señala que “el liderazgo experto, es limitado
porque nunca un jefe va a saber más que todo su equipo”. Es un liderazgo que se apoya fundamentalmente,
según indica uno de los expertos consultados, en su poder e influencia, que se
apoya a su vez en: colaborar, escuchar y persuadir; y no en la aplicación de la
jerarquía y autoridad.
Se menciona el
caso de una empresa de ámbito nacional, que es una excepción. La misma, en sus
esfuerzos de adaptación y mejora ha aplicado tres estrategias: 1º-Autorresponsabilizar
al empleado, de su puesto de trabajo en cualquier nivel de la empresa. 2º-Desarrollar, forjar líderes inclusivos, abiertos
a aprender, humildes, que entienden que es necesario trabajar manteniendo
ciertos valores como ética, transparencia y otros. 3º- Crear un modelo
organizativo más en red, transversal y multidisciplinar; donde los
distintos departamentos se ven como vasos comunicantes y no, como silos
aislados, tal como era antes.
Todo esto y mucho más que se ha venido incorporando a la
gestión, al management, ha conducido,
solo en las empresas que han evolucionado, a la muerte de la jerarquía. Pero cuál es el problema de todo esto.
El ya señalado como grave problema de nuestro país: el cambio excesivamente lento. Aún
estas empresas que se han flexibilizado, evolucionado, lo han hecho muy tarde. Claro, el verdadero
problema del país radica en las que aún siguen apegadas a lo tradicional, burocrático,
al “yo ordeno y mando”. En resumen, al control, la autoridad y la jerarquía.
Considero y
creo que soy optimista, que es aquí donde se mantiene el 90-95% de nuestras
empresas. Lo bueno es que cada vez hay mayor conciencia de la necesidad de
cambiar, mejorar, competir y aunque muy poco a poco, viene ocurriendo.
Una empresa
para llegar a ser imparable como
sugiere Shawn, requiere de cambios y evolución mucho más rápida, anhelada,
ansiada. Seguiremos hablando de ello y de qué hacer y cómo ir haciendolo.
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